人力資源診斷報(bào)告書(shū)

1、山東省路橋集團(tuán)有限公司改制與經(jīng)管模式設(shè)計(jì)咨詢(xún)工程人力資源診斷報(bào)告書(shū)2003年 5 月 23日目錄1. 人力資源綜合分析 11.1 人員組成描述及分析11.2 人員變動(dòng)描述及分析51.3 人力資源經(jīng)管問(wèn)題綜述62. 人力資源經(jīng)管職能診斷72.1 規(guī)劃與招聘診斷82.2 培訓(xùn)與發(fā)展診斷92.3 薪酬診斷112.4 考核激勵(lì)診斷123. 人力資源經(jīng)管問(wèn)題的歸納總結(jié)及建議153.1 問(wèn)題歸納總結(jié)153.2 人力資源經(jīng)管建議16附圖一（招聘流程圖）17附圖二（培訓(xùn)流程圖）18附圖三（機(jī)關(guān)考核流程圖）19附圖四（分公司經(jīng)理考核流程圖）20山東省路橋集團(tuán)有限公司人力資源診斷報(bào)告1. 人力資源綜合分析人力資源

2、綜合分析人員組成描述與分析人員變動(dòng)描述與分析問(wèn)題綜述1.1 人員組成描述及分析山東省路橋集團(tuán)有限公司現(xiàn)有員工情況如以下圖表所示。全體員工年齡結(jié)構(gòu)組成( 表1623 人，其中中層以上經(jīng)管人員1、圖 1）112 人。具體組成表1全體年齡結(jié)構(gòu)員工合計(jì)30 歲以30 3535 4040 4545 5050 歲以下歲歲歲歲上人數(shù)7093081331571361801623圖 1全體員工年齡結(jié)構(gòu)50歲以上11%4550歲8%30歲以下30歲以下4045歲3035歲44%10%3540歲4045歲3540歲4550歲8%3035歲50歲以上19%從公司整體來(lái)看，全體員工中40 歲以下的1150 人，占總?cè)藬?shù)

3、的71%，30 歲以下的709人，占總?cè)藬?shù)的44%，50 歲以上的180 人，占總?cè)藬?shù)的11%，年齡搭配比較合理，并且非常富有活力，適于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)組成(表 2、圖 2）表 2學(xué)歷結(jié)構(gòu)合計(jì)全體研究生雙大學(xué)大專(zhuān)中專(zhuān)高中初中其它學(xué)士技校員工人數(shù)42633651791412534181623圖 2全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)其它研究生雙學(xué)士大學(xué)研究生雙學(xué)0%26%16%士大學(xué)大專(zhuān)大專(zhuān)初中22%中專(zhuān)技校16%高中中專(zhuān)技校9%11%高中初中全公司大專(zhuān)學(xué)歷以上的員工有 632 人，占總?cè)藬?shù)的 39%，其中在前方單位的大專(zhuān)學(xué)歷以上的員工有 466 人，占前方單位員工 1156 人的 40%，整體學(xué)歷水

4、平較低，但在本行業(yè)這個(gè)比例水平具有一定的優(yōu)勢(shì)， 并且公司每年都在招聘一定數(shù)量的大中專(zhuān)畢業(yè)生， 整體學(xué)歷水平的上升趨勢(shì)比較明顯。全體員工職稱(chēng)結(jié)構(gòu)組成(表 3、圖 3）表 3職稱(chēng)結(jié)構(gòu)全體員工高級(jí)中級(jí)初級(jí)其它合計(jì)人數(shù)582375887401623圖 3全體員工職稱(chēng)結(jié)構(gòu)高級(jí)中級(jí)4%15%其它高級(jí)45%中級(jí)初級(jí)其它初級(jí)36%全公司具有初級(jí)以上職稱(chēng)的員工有883 名，占到總?cè)藬?shù)的54%，具有中高級(jí)職稱(chēng)的員工295 人，占總?cè)藬?shù)的19%，整體的專(zhuān)業(yè)技能較高。另外，公司中具有一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)工程經(jīng)理資質(zhì)的人數(shù)分別為 67 人、 52 人、 13 人、 3 人，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，但資質(zhì)級(jí)別從高到低的人數(shù)

5、逐漸減少，不利于培養(yǎng)新的具有高級(jí)資質(zhì)的工程經(jīng)理。中高層經(jīng)管者年齡結(jié)構(gòu)組成(表 4、圖 4）表 4中高年齡結(jié)構(gòu)層經(jīng)歲以30 35354040 4545 5050 歲以30合計(jì)管者下歲歲歲歲上人數(shù)73236141211112圖 4中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)50歲以上30歲以下10%6%30歲以下4550歲3035歲3035歲11%29%3540歲4045歲4045歲13%4550歲3540歲50歲以上31%在企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)中，40 歲以下的有75 人，比例為66%，50 歲以上的11 人（其中6人為高層領(lǐng)導(dǎo)） ，所占比例為10%，以老帶新，年齡搭配合理，年輕的經(jīng)管者有較好的發(fā)展空間。中高層經(jīng)管者學(xué)歷結(jié)構(gòu)

6、組成（表5、圖 5）表 5學(xué)歷結(jié)構(gòu)中高層經(jīng)研究生雙大學(xué)大專(zhuān)中專(zhuān)高中初中其它合計(jì)學(xué)士技校管者人數(shù)3484610500112圖 5中高管理者學(xué)歷結(jié)構(gòu)0%4%0%研究生雙學(xué)士9%3%大學(xué)43%大專(zhuān)中專(zhuān)技校高中41%初中其它公司中高層經(jīng)管者的學(xué)歷水平比較高，大專(zhuān)以上學(xué)歷的有97 人，占總數(shù)的84%，但幾乎全部（ 109 人）是技術(shù)專(zhuān)業(yè)背景，沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過(guò)科學(xué)的經(jīng)管理論，不利于全面發(fā)揮經(jīng)管的各項(xiàng)職能。中高層經(jīng)管者職務(wù)結(jié)構(gòu)組成(表 6、圖 6）表 6中高職務(wù)結(jié)構(gòu)層經(jīng)合計(jì)管者高層中層正職中層副職人數(shù)103171112圖 6中高層管理者職務(wù)結(jié)構(gòu)高層9%中層正職高層28%中層正職中層副職中層副職63%公司高層

7、、 中層、中層副職的比例為1：3：7，從經(jīng)管幅度的角度來(lái)看，這個(gè)比例偏小，高層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量偏多。公司總部的職能部門(mén)在人員配置上也存在一定問(wèn)題，主要體現(xiàn)在兩方面：第一、職能部門(mén)共 85 人，數(shù)量較多，個(gè)別部門(mén)有人浮于事的現(xiàn)象，主要原因是人多事少；第二、有的部門(mén)人員不足，難以發(fā)揮其應(yīng)有的職能。比如：人事處只有3 人，但對(duì)于本公司這樣的規(guī)模，如要真正發(fā)揮人力資源經(jīng)管的各項(xiàng)功能，3 人則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。此外，公司的內(nèi)退員工較多（全公司現(xiàn)有內(nèi)退職工153 名），每名內(nèi)退員工每年的費(fèi)用將近25000 元，增加了公司和各下屬單位的負(fù)擔(dān)。人力資源綜合分析人員組成描述與分析人員變動(dòng)描述與分析問(wèn)題綜述1.2 人員變動(dòng)描述及

8、分析從 2000 年到 2002 年公司人員變動(dòng)情況如表7 所示：表 72000 2002 年度人員變動(dòng)情況引進(jìn)流失年未增大中專(zhuān)調(diào)入復(fù)減辭職或解除晉降年度人數(shù)加畢業(yè)生轉(zhuǎn)招少退勞動(dòng)合同死升級(jí)數(shù)大大中大大中軍工數(shù)休大大中亡學(xué)專(zhuān)專(zhuān)學(xué)專(zhuān)專(zhuān)人學(xué)專(zhuān)專(zhuān)200016107745146003814422982365200115703131243041478431842155320021625111275372295644221532251平均73252661452（以上數(shù)據(jù)均來(lái)自于人事處）通過(guò)上表可以看出：近三年，公司平均每年新進(jìn)員工為73 人，其中大中專(zhuān)畢業(yè)生為57人，所占比例為78%，這有助于提高公司整體的

9、文化水平，增加公司的活力，但因?yàn)楣驹谟萌松蠜](méi)有整體規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，只是按照各分公司現(xiàn)實(shí)工作的需要進(jìn)行招聘，導(dǎo)致了每年招聘人數(shù)變動(dòng)幅度較大。公司平均每年招入的大中專(zhuān)畢業(yè)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于離開(kāi)的具有相同學(xué)歷的人員（如圖7 所示），使公司整體學(xué)歷水平保持上升的勢(shì)頭，但離開(kāi)的21 人中，有14 人具有本科學(xué)歷， 并且都積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，他們的離開(kāi)對(duì)公司來(lái)說(shuō)是很大的損失，也說(shuō)明公司在高學(xué)歷人才的經(jīng)管上存在一定問(wèn)題。此外，公司內(nèi)部的晉升和降級(jí)都是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的變化和實(shí)際工作的需要，并沒(méi)有把晉升和降級(jí)作為激勵(lì)手段，這也是公司人力資源經(jīng)管存在的問(wèn)題之一。圖 7平均每年進(jìn)出大中專(zhuān)學(xué)歷人員對(duì)比605040人數(shù)305

10、72010210招入離職人力資源綜合分析人員組成描述與分析人員變動(dòng)描述與分析問(wèn)題綜述1.3 人力資源經(jīng)管問(wèn)題綜述觀念和認(rèn)識(shí)上存在問(wèn)題公司在觀念和認(rèn)識(shí)上有以下兩方面的問(wèn)題：第一，人力資源工作定位不高，主要原因是公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作的重要性認(rèn)識(shí)不夠充分， 給予的支持不夠， 導(dǎo)致了人力資源經(jīng)管難以完成其應(yīng)有的戰(zhàn)略職能。 人力資源部門(mén)應(yīng)與生產(chǎn)部門(mén)一樣， 講究投入和產(chǎn)出， 生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格的人才、人與事的匹配（如圖8 所示），追求的效益包括人才效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一，還包括近期效益和遠(yuǎn)期效益的統(tǒng)一；第二，人事處沒(méi)有將工作分析、招聘經(jīng)管、培訓(xùn)經(jīng)管和員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃等職能作為重要職能來(lái)抓，下屬單

11、位對(duì)人事處工作的配合也不夠，這些都嚴(yán)重妨礙了人力資源工作的系統(tǒng)開(kāi)展。圖 8人力資源的戰(zhàn)略職能：投入生產(chǎn)產(chǎn)出人員、職務(wù)招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、考核、激勵(lì)人才、人與事匹配人力資源經(jīng)管職能不完善主要體現(xiàn)在以下兩方面：第一，公司缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源經(jīng)管體系，受傳統(tǒng)體制的影響，人力資源部門(mén)仍叫“人事處”。人事處現(xiàn)有3 人，大部分精力放在了職稱(chēng)評(píng)定、勞動(dòng)合同經(jīng)管、薪酬核算等行政事務(wù)性工作上，工作很被動(dòng)，制約了人力資源經(jīng)管各項(xiàng)職能的全面發(fā)揮，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。第二，人事處職員均非人力資源經(jīng)管專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，只是在工作過(guò)程中做過(guò)少量不同層

12、次的進(jìn)修，他們不完全具備履行人力資源經(jīng)管職能所需的知識(shí)與技能，沒(méi)有全面掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源經(jīng)管的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解。人力資源配置機(jī)制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不適應(yīng)主要體現(xiàn)在兩個(gè)層面上：第一、經(jīng)管者層面。公司經(jīng)管者沒(méi)有按市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則配置，主要經(jīng)營(yíng)經(jīng)管者都是由上級(jí)主管部門(mén)直接聘用的，沒(méi)有明確的用人規(guī)范。第二、職工層面。模糊的職工“主人翁地位”使公司喪失了“用人自主權(quán)”。公司經(jīng)營(yíng)經(jīng)管者經(jīng)管職能的發(fā)揮受到“職工主人翁地位和作用”的制約，特別是在可能觸及到某些職工利益的情況下尤其如此?！叭邌T”、“人浮于事”等問(wèn)題因沒(méi)有切實(shí)可行的人員退出機(jī)制

13、而無(wú)法得到解決。設(shè)立“人力資源中心” 的計(jì)劃有可能在一定程度上解決這個(gè)問(wèn)題，但由于各種原因， 這項(xiàng)計(jì)劃沒(méi)能執(zhí)行。此外，由于當(dāng)前我國(guó)各項(xiàng)社會(huì)保障制度還沒(méi)有完全建立起來(lái)，公司還要承擔(dān)一部分社會(huì)功能，要比私有企業(yè)承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，受到更多一些的政策限制，這也在某種程度上限制了公司的用人自主權(quán)。2. 人力資源經(jīng)管職能診斷人力資源經(jīng)管職能診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn) 與發(fā)展診斷薪酬診斷考 核 激勵(lì)診斷2.1 規(guī)劃與招聘診斷人力資源總體規(guī)劃分析公司缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃。 受傳統(tǒng)體制下工作思路和工作方法的影響， 公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源經(jīng)管人員對(duì)企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識(shí)不足，缺乏對(duì)人員需求的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，對(duì)本企

14、業(yè)未來(lái)人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)。在對(duì)外招聘上基本上是按照下屬單位的請(qǐng)求， 要什么人就招什么人， 而下屬單位則只是根據(jù)當(dāng)前工作和短期發(fā)展的需要來(lái)確定招聘需求， 沒(méi)有考慮公司的整體發(fā)展， 這樣就造成了在集團(tuán)公司的層面上缺少必要的人才儲(chǔ)備。各下屬分公司之間的人員調(diào)配基本上是由各分公司領(lǐng)導(dǎo)自己完成的，缺乏全公司的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的不足也源于公司整體規(guī)劃的不足，公司的總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和人力資源需求與供給計(jì)劃的具體情況如表8 所示。公司目前的人力資源經(jīng)管與其發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合還處于“行政事務(wù)性結(jié)合”階段（如表9 所示），具體表現(xiàn)為公司的人力資源經(jīng)管只限于一些日常的招聘、職稱(chēng)評(píng)定、勞動(dòng)合同經(jīng)管、人事檔

15、案經(jīng)管、薪資核算等事務(wù)，人力資源對(duì)戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。表8總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃人員需求計(jì)劃沒(méi)有長(zhǎng)期的人員需求計(jì)劃分公司在業(yè)務(wù)需要時(shí)向總公司提出用人要求總公司對(duì)分公司的人員需人員供給計(jì)劃人事處對(duì)人才市場(chǎng)了解不足，人才來(lái)源渠道比較單一經(jīng)常性的臨時(shí)調(diào)用求計(jì)劃沒(méi)有詳細(xì)分析表9人力資源經(jīng)管類(lèi)型行政事務(wù)性結(jié)合單向結(jié)合雙向結(jié)合一體化結(jié)合特點(diǎn)人力資源經(jīng)管限于日常事務(wù)人力資源經(jīng)管根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來(lái)實(shí)現(xiàn)功能人力資源經(jīng)管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源經(jīng)管成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)部分，時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整工作分析方面的不足及帶來(lái)的問(wèn)題對(duì)于各項(xiàng)人力資源經(jīng)管職能所需要的基礎(chǔ)工作工作分析

16、（如圖9 所示），公司目前做的很不到位。公司沒(méi)有科學(xué)、 合理的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，對(duì)各崗位的職責(zé)和要求只進(jìn)行了簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)， 沒(méi)有明確的說(shuō)明，各崗位人員基本上是按照自己、或直接上級(jí)對(duì)本崗位的理解進(jìn)行工作，造成崗位職責(zé)不明確、不科學(xué)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)具體工作沒(méi)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。由于沒(méi)有職務(wù)說(shuō)明書(shū)， 人員的安排和使用主要憑經(jīng)驗(yàn)， 隨意性較大， 這也對(duì)考查人員是否與崗位相匹配帶來(lái)了一定難度。 另外，工作分析的不足使得一些關(guān)鍵崗位的人手不足， 這成為了制約公司發(fā)展一大障礙， 比如經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處每年要做 100 多份標(biāo)書(shū)， 但人員不足， 經(jīng)常要借調(diào)分公司的人來(lái)協(xié)助完成，使經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處的工作無(wú)法系統(tǒng)地開(kāi)展，影響了集團(tuán)公司全方位的市

17、場(chǎng)開(kāi)發(fā)。人 力 資圖 9源 戰(zhàn) 略招聘培訓(xùn)薪酬考核工 作分析外部招聘和內(nèi)部人員任用分析公司外部招聘的渠道比較單一，絕大多數(shù)是應(yīng)屆大中專(zhuān)畢業(yè)生（招聘流程如附圖一所示），只有 1999 年進(jìn)行過(guò)一次公開(kāi)對(duì)外招聘，沒(méi)有充分利用社會(huì)上廣大的人才市場(chǎng)。公司還缺乏一套健全的招聘、面試程序和科學(xué)的考評(píng)、測(cè)試規(guī)范。在內(nèi)部人員任用方面：分公司的正職和職能部門(mén)的正副職由總公司直接聘用，分公司的副職由下屬公司經(jīng)理報(bào)批，總公司批準(zhǔn)，缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，而且沒(méi)有明確的任職規(guī)范。后方單位經(jīng)理雖然實(shí)行了競(jìng)爭(zhēng)上崗，但并沒(méi)有徹底的執(zhí)行， 具體表現(xiàn)為三年任期期滿(mǎn)后繼續(xù)留任，失去了“競(jìng)爭(zhēng)上崗”的真正意義，也使更優(yōu)秀的人才得不到施展才華的

18、機(jī)會(huì)。人力資源經(jīng)管職能診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn) 與發(fā)展診斷薪酬診斷考 核 激勵(lì)診斷2.2 培訓(xùn)與發(fā)展診斷培訓(xùn)制度分析山東省交通工程總公司職工教育培訓(xùn)經(jīng)管辦法( 試行 )對(duì)公司的培訓(xùn)工作做了框架性的規(guī)劃， 但內(nèi)容不夠詳細(xì)， 沒(méi)有具體說(shuō)明公司的培訓(xùn)內(nèi)容（比如職前培訓(xùn)、 崗位技能培訓(xùn)、員工態(tài)度培訓(xùn)、經(jīng)管技能培訓(xùn)等）和方法（比如課堂培訓(xùn)、案例研究、現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)、模擬練習(xí)等）。另外，公司實(shí)施培訓(xùn)的目的也不夠科學(xué)，只是強(qiáng)調(diào)員工素質(zhì)和技能的提高，而更重要的應(yīng)該是滿(mǎn)足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。培訓(xùn)執(zhí)行情況分析培訓(xùn)是創(chuàng)建高技能員工隊(duì)伍的重要手段之一，其應(yīng)具備的主要功能如圖10 所示，而培訓(xùn)在本公司只是發(fā)揮

19、了“滿(mǎn)足企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)需求”的功能。 公司在培訓(xùn)方面缺乏整體規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮， 目前所做的培訓(xùn)主要有：工程經(jīng)理培訓(xùn)、 內(nèi)審員培訓(xùn)、 實(shí)驗(yàn)員培訓(xùn)、 預(yù)算員培訓(xùn)、安全員培訓(xùn)和辦公室文秘培訓(xùn)（培訓(xùn)流程如附圖二所示），并且所有培訓(xùn)采用的都是單一的課堂學(xué)習(xí)的形式，主要目是為了提高部分崗位從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)技能，獲得上崗資格。 公司缺乏不同職務(wù)所需的系統(tǒng)培訓(xùn)，以及對(duì)企業(yè)所缺乏的某種能力比如經(jīng)管技能的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)。此外，公司所做的培訓(xùn)都是由政府或行業(yè)相關(guān)部門(mén)組織的，公司只是被動(dòng)地安排人員參加，沒(méi)有根據(jù)自身的需要主動(dòng)組織培訓(xùn)。公司能夠參加培訓(xùn)的人員主要就是以上所提及個(gè)別崗位的從業(yè)人員， 而其他人員沒(méi)有接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)

20、的不足使公司不能整體提升員工的知識(shí)和技能， 更不能滿(mǎn)足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。公司唯一自行組織并堅(jiān)持的培訓(xùn)是新招大中專(zhuān)畢業(yè)生的入職培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間為一周，培訓(xùn)主要內(nèi)容為公司企業(yè)文化、公司組織結(jié)構(gòu)、人事制度等。公司沒(méi)有充分利用所提取的教育基金，每年在培訓(xùn)上的投入不到10 萬(wàn)元，無(wú)法實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)應(yīng)有的作用。圖 10培訓(xùn)作為人力資源經(jīng)管的重要功能在山東省路橋集團(tuán)有限公司未能得到充分發(fā)揮培訓(xùn)功能培訓(xùn)目標(biāo)滿(mǎn)足員工的自我發(fā)展需求滿(mǎn)足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求創(chuàng)建高技能的員工隊(duì)伍滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需求員工個(gè)人發(fā)展與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的分析公司缺乏對(duì)員工能力的開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，令優(yōu)秀的員工沒(méi)有明確的發(fā)展目標(biāo)，他們工作動(dòng)力主要來(lái)源

21、于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升方面， 公司只是根據(jù)組織現(xiàn)行工作的需要，對(duì)個(gè)人性格、特征、特長(zhǎng)以及職位的特點(diǎn)沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)分析，主觀因素大，這樣對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展都不利。由于缺乏對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。公司應(yīng)該將人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓(xùn)、員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來(lái)（如圖 11 所示），這樣才能系統(tǒng)、 全面地執(zhí)行以上幾項(xiàng)人力資源經(jīng)管的職能，并使各項(xiàng)職能充分發(fā)揮作用。圖 11人力資源經(jīng)管職能診斷規(guī)劃與招聘診斷培訓(xùn) 與發(fā)展診斷薪酬診斷考 核 激勵(lì)診斷2.3薪酬診斷2.3.1薪酬制度分析公司現(xiàn)行薪酬福利體系的構(gòu)成為崗位工資、技能工資

22、、 年功工資、 輔助工資和績(jī)效工資五部分。崗位分為經(jīng)管人員崗位和技術(shù)工人崗位兩大類(lèi)，共20 個(gè)級(jí)別，公司沒(méi)有對(duì)各崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，缺乏確定崗位工資規(guī)范的基礎(chǔ)，另外公司崗位工資的基數(shù)過(guò)?。偨?jīng)理的崗位工資最高，僅為456 元），這兩項(xiàng)因素導(dǎo)致了崗位工資的差距相對(duì)較小，沒(méi)能充分體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同。技能工資是根據(jù)職稱(chēng)、學(xué)歷等因素確定的， 公司缺乏對(duì)工作技術(shù)和實(shí)際能力的考核， 而且技能工資確定后一般不再調(diào)整，不能真正反映員工實(shí)際工作技能的提高。年功工資按工齡計(jì)算每年增加1 元錢(qián)。 輔助工資包括各種津貼補(bǔ)助和福利待遇，按照國(guó)家和當(dāng)?shù)卣挠嘘P(guān)規(guī)定發(fā)放。績(jī)效工資指獎(jiǎng)金和年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)，由于考核執(zhí)行的不

23、利，這部分工資沒(méi)有真正反映員工實(shí)際的工作績(jī)效?？傊?，公司的薪酬福利制度沒(méi)有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，還存在“大鍋飯”性質(zhì)，激勵(lì)作用不明顯。公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式（如表10 所示）。表 10薪酬模式特點(diǎn)高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來(lái)決定。在不同時(shí)期，薪酬起伏大。一般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與員工個(gè)人的績(jī)效關(guān)系不太大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。折衷模式既具彈性，具有激

24、勵(lì)員工提高績(jī)效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配薪酬水平分析公司平均年工資水平為22500 元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于濟(jì)南市的年平均工資12000 元，但與同行業(yè)的其它公司相比，工資水平相對(duì)較低。在公司內(nèi)部， 員工對(duì)薪酬水平的不公平感主要源自于內(nèi)部橫向和縱向的比較，工資高的員工認(rèn)為：自己的貢獻(xiàn)很大，工資卻只比別人多一點(diǎn)點(diǎn)，而工資低的員工則認(rèn)為：工作都差不多，自己拿的工資卻比別人少。產(chǎn)生這種不公平感的根本原因是： 公司沒(méi)有科學(xué)的職務(wù)說(shuō)明書(shū)，缺乏衡量工作業(yè)績(jī)的規(guī)范，使員工不能正確認(rèn)識(shí)自己貢獻(xiàn)的大小，

25、從而高估了自己所做的工作。人力資源經(jīng)管職能診斷規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)薪酬考核激診斷展診斷診斷勵(lì)診斷2.4 考核激勵(lì)診斷考核制度分析公司對(duì)機(jī)關(guān)人員和各下屬單位及工程經(jīng)理實(shí)施的考核方法及缺點(diǎn)如表11 所示：表 11考核對(duì)象考核方法實(shí)施的不足之處集團(tuán)公司機(jī)關(guān)人員360 度評(píng)分法實(shí)施不恰當(dāng)分公司、后方單位及工程經(jīng)理財(cái)務(wù)指標(biāo)、黨務(wù)指標(biāo)、安全部分考核指標(biāo)不易確定指標(biāo)、計(jì)劃生育指標(biāo)考核公司針對(duì)機(jī)關(guān)人員的考核工資發(fā)放的辦法內(nèi)容比較詳細(xì)， 其實(shí)質(zhì)就是360 度評(píng)分法。辦法規(guī)定所有員工從思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、廉潔奉公、工作成績(jī)（工作成績(jī)不適于用 360 度打分法）幾個(gè)不同的角度對(duì)其他員工進(jìn)行打分，然后加權(quán)（領(lǐng)

26、導(dǎo)、中層、一般員工的權(quán)重分別為40%、 30%、 30%）平均算出最終結(jié)果，再除以90 得出修正系數(shù)，用于計(jì)算獎(jiǎng)金的發(fā)放數(shù)目。應(yīng)該注意的是：這種方法的考評(píng)者應(yīng)是相互聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)對(duì)象 （如圖 12 所示），而不應(yīng)該是公司機(jī)關(guān)的所有人員，因?yàn)橛行┞毮懿块T(mén)之間的橫向聯(lián)系很少， 互不了解對(duì)方的具體工作，所以評(píng)分結(jié)果并不一定能反映被考評(píng)者的實(shí)際情況；此外，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，非正式組織普遍存在，因此打分結(jié)果容易喪失客觀性，且容易促使非正式組織間的矛盾進(jìn)一步激化。對(duì)下屬單位經(jīng)理及工程經(jīng)理采用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核是比較科學(xué)、實(shí)用的方法， 而且財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同書(shū)的條款也很詳細(xì)，但公司缺乏一套有效

27、的成本分析模型和成本核算體系，加上行業(yè)及企業(yè)業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和特點(diǎn)，使得公司目前難以事先科學(xué)、合理地確定某些關(guān)鍵考核指標(biāo)，以至于影響了考核結(jié)果的執(zhí)行，比如：各個(gè)工程的條件不同，有的利潤(rùn)高、有的利潤(rùn)低， 并且在工程施工過(guò)程中變數(shù)很多，相同的工作量很難實(shí)現(xiàn)相同的利潤(rùn)，因此很難在工程前確定合理的利潤(rùn)考核指標(biāo)。公司對(duì)下屬單位的考核指標(biāo)還有黨務(wù)指標(biāo)（對(duì)書(shū)記）、安全指標(biāo)和計(jì)劃生育指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)的考核結(jié)果加以一定的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。圖 12相關(guān)聯(lián)同級(jí)考評(píng)相關(guān)聯(lián)上級(jí)被考評(píng)者相關(guān)聯(lián)下級(jí)考評(píng)考考評(píng)評(píng)服務(wù)對(duì)象考核的實(shí)施及效果公司機(jī)關(guān)切實(shí)地執(zhí)行了360 度評(píng)分法（考核流程如附圖三所示），每半年考評(píng)一次，確定獎(jiǎng)金發(fā)放的修正

28、系數(shù)，但由于存在上面所提及的問(wèn)題，使考評(píng)結(jié)果并不能全面、真實(shí)地反映出員工的實(shí)際工作情況，無(wú)法起到有效的考核作用，并且在一定程度上使非正式組織之間的矛盾愈加惡化。由于“沒(méi)有功勞也有苦勞”觀念的存在和考核指標(biāo)的不完善，公司對(duì)下屬單位經(jīng)理和工程經(jīng)理的考核結(jié)果（分公司經(jīng)理考核流程如附圖四所示）也并沒(méi)有真正采用，使得干的好的和干的壞的都差不多，激勵(lì)作用不明顯。激勵(lì)診斷激勵(lì)可以采用不同的方法，每種方法會(huì)起到不同的作用，具體方法可以從時(shí)間和內(nèi)容兩個(gè)維度來(lái)劃分為四個(gè)維度：短期物質(zhì)激勵(lì)、短期精神激勵(lì)、長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)、長(zhǎng)期精神激勵(lì)。（如圖 13 所示）圖 13按內(nèi)容劃分物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)加薪提升短期獎(jiǎng)金榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)按激時(shí)

29、勵(lì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)間劃分員工持股培訓(xùn)長(zhǎng)年薪制進(jìn)修期激股票期權(quán)度假勵(lì)在職消費(fèi)短長(zhǎng)見(jiàn)效所需時(shí)間依據(jù)上表，我們來(lái)分析一下公司目前激勵(lì)的實(shí)施情況：（ 1）短期物質(zhì)激勵(lì)有獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，沒(méi)有加薪激勵(lì)。在獎(jiǎng)金方面：公司機(jī)關(guān)人員的獎(jiǎng)金半年發(fā)放一次，計(jì)算方法為： 實(shí)際獎(jiǎng)金數(shù)獎(jiǎng)金基數(shù)獎(jiǎng)金系數(shù)修正系數(shù)。其中獎(jiǎng)金基數(shù)由總經(jīng)理臨時(shí)決定，獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)所在崗位及職稱(chēng)等級(jí)的不同從0.8 到2.0不等，修正系數(shù)根據(jù)考評(píng)結(jié)果算出；下屬公司及工程經(jīng)理的獎(jiǎng)金每一年發(fā)放一次，獎(jiǎng)勵(lì)金額按 財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同書(shū)的考核結(jié)果計(jì)算（實(shí)際上并沒(méi)有真正執(zhí)行）。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面：公司對(duì)某些特殊貢獻(xiàn)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，比如：經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)處完成17 個(gè)億的工

30、程投標(biāo)工作，公司給予了 5 萬(wàn)元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。（ 2）短期精神激勵(lì)有榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)、鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)激勵(lì)，沒(méi)有提升激勵(lì)。公司每年進(jìn)行“三佳兩手一樣板”的評(píng)選活動(dòng)，評(píng)選出最佳黨員、最佳干部、最佳工人、技術(shù)革新能手、增產(chǎn)節(jié)約能手和樣板工程，并給予榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)和一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；上級(jí)鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)這種激勵(lì)方式在公司雖然存在， 但運(yùn)用的并不是很普遍，大多經(jīng)管者沒(méi)有刻意地采用這種方式來(lái)激發(fā)員工的積極性。（ 3）公司沒(méi)有實(shí)施有效的長(zhǎng)期物質(zhì)激勵(lì)。這也是公司改制所要解決的問(wèn)題之一。（ 4）長(zhǎng)期精神激勵(lì)有培訓(xùn)和進(jìn)修激勵(lì)。實(shí)際上，公司在培訓(xùn)和進(jìn)修上做的并不理想，只有少數(shù)崗位的少數(shù)員工得到了這方面的激勵(lì)。通過(guò)以上分析可以看出， 公司的激勵(lì)

31、措施不夠系統(tǒng)， 手段不夠完善， 而且制度的執(zhí)行也不夠堅(jiān)決；另外，員工普遍反映公司激勵(lì)的力度不夠。3. 人力資源經(jīng)管問(wèn)題的歸納總結(jié)及建議3.1 問(wèn)題歸納總結(jié)從人力資源經(jīng)管功能的角度來(lái)看，公司在規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、激勵(lì)等方面都存在一定問(wèn)題，具體如表12 所示：表12職能存在問(wèn)題規(guī)劃招聘培訓(xùn)薪酬考核激勵(lì)人力資源規(guī)劃不足不能滿(mǎn)足公司長(zhǎng)期發(fā)展的要求工作分析做的不好無(wú)制度化內(nèi)外部人力資源未得到充分利用培訓(xùn)投入不足培訓(xùn)目的、內(nèi)容單一培訓(xùn)制度不完善員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合薪酬體系各組成部分的真正內(nèi)涵沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)績(jī)效工資的發(fā)放沒(méi)有完全結(jié)合實(shí)際績(jī)效薪酬激勵(lì)效果不好考核方法運(yùn)用不得當(dāng)考核指標(biāo)不科學(xué)考核實(shí)施不利激勵(lì)力度不夠激勵(lì)體系不系統(tǒng)激勵(lì)手段不豐富3.2 人力資源經(jīng)管建議根據(jù)公司人力資源經(jīng)管所呈現(xiàn)的問(wèn)題，我們初步提出以下幾方面建議。1、加強(qiáng)人力資源規(guī)劃（ 1）提高人力資源工作的定位，將人力資源工作當(dāng)作戰(zhàn)略實(shí)施層面的事來(lái)抓，使其成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。(2) 成立人力資源部，完善人力資源經(jīng)管的各項(xiàng)職能。（ 3）結(jié)合集團(tuán)整體戰(zhàn)略，將人力資源工作進(jìn)行全面系統(tǒng)的規(guī)劃