組織結構基本類型及其優(yōu)缺點

1、組織結構的基本類型企業(yè)組織結構類型組織機構類型概念優(yōu)點缺點適用范圍組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組1、在組織規(guī)模較大的情況1、結構比較簡單；2、責勞動密集，機織中每一個人只能向一位下所有管理職能都集中由任與職權明確（權力集械化程度比直線型組織結構直接上級報告，即“一個一個人承擔，是比較困難中，責任分明，命令十，較高、規(guī)模較人，一個頭”；管理者在的；控制嚴密，信息交流少）小的企業(yè)其管轄的范圍內(nèi)，有絕對2、部門間協(xié)調(diào)差。的職權或完全的職權1、各級直線管理者都有1、由于實行多頭領導，妨相應的職能機構和人員礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易作為參謀和助手，因而能千萬管理混亂，不利于明確夠?qū)Ρ静窟M行有

2、效管理，劃分職責與職權；米用按職能分工實行專業(yè)以適應現(xiàn)代管理工作比2、各職能機構往往從本單化的管理辦法來代替直線較復雜而細致的特點；位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，橫勞動密集，重型的全能管理者；各職能職能型組織結構2、每個部門都是由直線向聯(lián)系差；復勞動的大機構在自己業(yè)務范圍內(nèi)可人員A指揮，這就滿足3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適中型企業(yè)以向下級下達命令和指了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)應性差，不夠靈活；示，直接指揮下屬一指揮和實行嚴格的責4、強調(diào)專業(yè)化，使管理者任制度的要求（權力集忽略了本專業(yè)以外的知識，中，命令紜信息交流不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)多，控制嚴密）實不存在直線職能型組織結按照組織職能來劃分部門1、各級直線管理

3、者都有1、下級部門的主動性和積構和設置機構，實行專業(yè)分相應的職能機構和人員極性的發(fā)揮受到限制；工；把組織管理機構和人作為參謀和助手，因而能2、部門之間互通情報少，員分為兩類，一類是直線夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，不能集思廣益地作出決策；指揮部門和人員，一類是以適應現(xiàn)代管理工作比3、各參謀部門和直線指揮參謀部門和人員；這種組較復雜而細致的特點；部門之間的目標不紂容織結構實行高度集權2、每個部門都是由直線易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量人員A指揮，這就滿足大；了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)4、難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟一指揮和實行嚴格的責悉全面情況的管理人員；任制度的要求5、整個組織系統(tǒng)的適合性較差。（中、小型組織）規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)

4、營單位，權集中政策、分散經(jīng)營；獨（集中決策，分散經(jīng)營，力科學分配，事業(yè)部組織結構立經(jīng)營、單獨核算。大型風險多元化，反應靈活，雙重職能權的或跨國的企業(yè)權力適當下放）力與責任明確界定，考核指標多元化1、靈活性、適應性強；1、小組是臨時性的，所以集權、分權優(yōu)2、集思廣益，有利于把穩(wěn)定性較差；有職能劃分垂直領導系組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)2、小組成員要接受雙重領化組合，員工矩陣結構統(tǒng)；又有按項目劃分的橫系更好地組合起來，加強導，當兩個意見不一致時，素質(zhì)較高，技向領導系統(tǒng)的結構各職能部門之間的協(xié)作。就會使他們的工作無所適術復雜的企業(yè)（加強了橫向聯(lián)系，組織從。（臨時性項目）的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人

5、員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才）多維立體組織結構跨國公司或跨地區(qū)的大公司虛擬組織虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網(wǎng)絡技術及通信技術，與全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。職能式和矩陣式的優(yōu)缺點對比1、職能式組織適合完成相對穩(wěn)定的任務，矩陣式組織適合變化比較快的任務。2、職能式組組織強調(diào)按專業(yè)技術分工縱向管理力度強，矩陣式組織加強了各專業(yè)分工之間的橫向管理力度。3、職能式組織按部

6、門、崗位具有的專業(yè)技術、資源特性分解任務，有很強的專業(yè)技術分工；矩陣式組織以任務為中心，把任務按功能、模塊、性質(zhì)分解從職能部門組織資源。4、職能式組織是層級管理，下級的工作處于被動。矩陣式組織里員工的目標直接是任務，處于主動工作。5、職能式組織強調(diào)分工完成任務，矩陣式組織強調(diào)協(xié)調(diào)完成任務。項目管理中采用何種組織結構因項目條件不同則差別很大。組織結構適合企業(yè)外部環(huán)境變化，做到資源優(yōu)化配置為原則，至于利弊也就要在具體環(huán)境中去衡量了精品資料組織結構(organizationalstructure )是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)

7、的框架”。1、直線型組織結構又稱單線型組織結構，是最古老、最簡單的一種組織結構類型。其特點是組織系統(tǒng)職權從組織上層流向”組織基層。上下級關系是直線關系，即命令與服從的關系。優(yōu)點：結構簡單，命令統(tǒng)一；責權明確；聯(lián)系便捷，易于適應環(huán)境變化；管理成本低。缺點：有違專業(yè)化分工的原則；權力過分集中，易導致權力的濫用。Bn直曼韶用織鰭梅圖例類型 優(yōu)點結構比較簡單直線制他令統(tǒng)一權責分明適用企業(yè)小型組織權力過F集中生產(chǎn)技術和經(jīng)營對變化反應較慢管理比較簡單2、職能型組織結構又稱多線型組織結構。其特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者，各職能部 門在分管業(yè)務范圍內(nèi)直接指揮下屬。優(yōu)點：管理

8、工作分工較細；由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負擔。缺點：多頭領導，不利于組織的集中領導和統(tǒng)一指揮；各職能機構往往不能很好配合；過分強調(diào)專業(yè)化科I科懺1司主任I庫間主任I陣I旬主4王長 I長長3、直線職能制組織結構直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指 精品資料揮的原則下，增加了參謀機構。優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用缺點：1、各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高2、若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3、職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。4、可能增

9、加管理費用。5、注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用Um揭科生產(chǎn)科中司主任材料室畫畫直線職能型組織結構圖4、事業(yè)部制事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時也稱之為聯(lián)邦分權化”，因為它是一種分權制的組織形式。依 if4 HMi411M匚口一八|b| 拄木邰I 花陷糊口南邰|事業(yè)部制組織結構圖利弊：事業(yè)部制事在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。優(yōu)點：1、責權利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性；2、事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；3、通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。主要

10、缺點：1、需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；2、管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；3、分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制；4,事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。條件：1、具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；2、事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊；3、保持事業(yè)部之間適度競爭；4、公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段；5、適時而動：外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；外部環(huán)境不好，應收縮，集中力量度過難關。模擬分權結構是一種介于直線職能的組織結構5、矩陣結構是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。它具體又可分為二維矩陣和三維

11、矩陣優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設備能得到充分利用； 具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一 段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清 責任。生產(chǎn)科蟆術科-&T更目負責人e項目負責人出項目負責人6、多維立體組織結構這種組織結構是事業(yè)部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用于多種產(chǎn)品，跨地區(qū)經(jīng)營的組織。優(yōu)點：對于眾多產(chǎn)品生產(chǎn)機構，按專業(yè)、按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分

12、；管理結構清晰，便于組織和管理。缺點：機構龐大，管理成本增加、信息溝通困難(1)、U型組織結構19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管 理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結構保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，

13、 使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機 構越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的缺陷， 首先在公司內(nèi)部進行組織結構的變革，采用M型組織結構，此后，許多大公司都仿效。(2) M型組織結構M型組織結構，又稱事業(yè)部門型組織結構。這種結構的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務按產(chǎn) 品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高 層領導從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的

14、活動和 評價各部門的績效。與 U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構，如分公司。(3)、矩陣制結構在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品(項目)劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩 陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能 劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現(xiàn)在 圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員

15、卻是變動的，任務完成后就可 以離開。與 U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根 據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了 U型結構中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。(優(yōu)點：1、靈活性，適應性強 2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合在起來，加強各職能部門之間的協(xié)作缺點：1、小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差 2、小組成員要接受雙重領導，當兩

16、個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。(4)、多維制和超級事業(yè)部制結構多維制結構，又稱立體組織結構， 是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道-科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結構(即二維平面)基礎上構建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然他的細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多 維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎結 構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對

17、集中管理，即分成幾個大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結構的基本形態(tài)。(5)、H型組織結構H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同 的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過 強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。(6)、模擬分權制結構模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式，其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是 解決企業(yè)

18、規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力 集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了 解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。發(fā)展趨勢1.扁平化2.網(wǎng)絡化3.無邊界化4.多元化5 .柔性化6.虛擬化 施有效的控制和協(xié)調(diào)。7、虛擬組織結構虛擬組織結構是指臨時把人員召集起來，以利用特定的機遇，待目標完成后即行解散的一種臨時組織。虛擬組 織結構，也稱為網(wǎng)絡型組織，虛擬組織結構是一種只有很精干的核心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠 外部機構進行制造，銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結構形式。特征虛擬組織具有較大的靈活性虛擬組織具有較大的適應性、在內(nèi)部組織結構、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各 種類型的組織部分或全部結合起來以抓住機會。當機會消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個月 或者幾十年。虛擬組織共享各成員的核心能力虛擬組織是通過整合各成員