淺談成品油銷售企業(yè)對標管理

1、    淺談成品油銷售企業(yè)對標管理    陳昶江摘要：近年來，越來越多的企業(yè)通過開展對標管理，不斷挖掘內(nèi)部潛力、推行精細化管理、實施科學(xué)決策、提升經(jīng)濟效益，有效提升了企業(yè)管理水平和綜合競爭力。文章結(jié)合成品油銷售企業(yè)的實際經(jīng)營情況，從不同層面、層級分析了成品油銷售企業(yè)在開展對標管理過程中的基本原則、構(gòu)建過程和主要對標內(nèi)容。關(guān)鍵詞：對標管理；成品油；構(gòu)建對標管理，由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性

2、循環(huán)過程。當前，成品油銷售企業(yè)面臨著復(fù)雜多變的市場環(huán)境和激烈的競爭態(tài)勢，成品油市場資源供應(yīng)過剩、競爭主體多元、價格無序競爭的局面進一步加劇；以中國石油、中國石化、地方石油企業(yè)以及民營企業(yè)所屬加油站的終端市場角逐愈發(fā)激烈，嚴重影響成品油銷售企業(yè)的盈利能力和管理水平。如何在激烈的競爭市場中撥云見霧，尋找到快速提升企管理水平和綜合競爭力的有效途徑，建立對標管理機制，與標桿企業(yè)開展對標分析，查找短板、取長補短，不失為提升企業(yè)綜合競爭力的有效方法之一。一、對標管理的基本原則1. 全面系統(tǒng)原則。在對標范圍上，與行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)、先進企業(yè)對標，與同區(qū)域主要競爭對手進行對標，對標要覆蓋企業(yè)各方面業(yè)務(wù)，實現(xiàn)不同層

3、面的對標。2. 先進導(dǎo)向原則。對標指標必須真實、準確，反映企業(yè)經(jīng)營管理水平，以國際先進水平、國內(nèi)同行業(yè)先進企業(yè)、本區(qū)域主要競爭對手為對標目標。3. 科學(xué)實用原則。指標設(shè)置要符合企業(yè)發(fā)展實際和需要，以提高資本回報率、長期有效發(fā)展為最終目標，注重引領(lǐng)企業(yè)提質(zhì)增效、改善經(jīng)營結(jié)構(gòu)、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)發(fā)展等。按照現(xiàn)狀查擺、對標比較、整改落實、完善提高的流程，提升企業(yè)的競爭力。4. 量化可比原則。對標時要確保對標口徑一致，合理剔除非正常因素及不可比因素，保證對標結(jié)果和評價的客觀性、有效性。5. 循序漸進原則。建立定期對標制度，不斷完善流程管理、過程控制和管理手段，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，因地制宜地改進和完善管理標準和

4、指標體系，實行動態(tài)管理，持續(xù)完善，逐步提高。二、對標管理的體系構(gòu)建根據(jù)成品油銷售企業(yè)組織架構(gòu)及運營模式，可按照公司、油庫和加油站不同層面開展對標，按照運營規(guī)模類、成本效益類、發(fā)展效率類等對指標進行分類，逐項進行對標分析。（一）公司層面1. 運營規(guī)模類指標（1）運營加油站座數(shù)及分布情況，按照資產(chǎn)類型、銷售規(guī)模、地理位置、加油站單站日銷量等方面進行分析。（2）成品油銷售分析。按照批發(fā)、零售等不同的銷售流向，分汽油、柴油、煤油、天然氣等產(chǎn)品，從量、價等角度進行分析；按照成品油銷售量增長率、零售銷售量增長率、增量市場份額等指標分析企業(yè)業(yè)務(wù)增長情況。（3）庫存分析。按照庫存、客存、在途等不同環(huán)節(jié)進行對標

5、分析。（4）市場占有率分析。分絕對市場份額、相對市場份額，按照批發(fā)及零售，區(qū)分汽油及柴油進行分析。（5）加油卡運行分析?？芍饕獜陌l(fā)卡量（記名及不記名卡）、沉淀資金、噸油沉淀資金、活躍卡比例、卡折扣率（分汽油及柴油）等方面分析。（6）非油業(yè)務(wù)分析。主要從競爭對手及同行業(yè)企業(yè)非油業(yè)務(wù)收入、非油收入增長率入手，按照便利店數(shù)量、毛利率、噸油非油收入、噸油非油利潤、單店日均收入、重點商品收入及占比等角度進行分析。（7）營銷策略對標分析。主要從營銷政策的制定、執(zhí)行和差異化營銷策略方面進行分析，并深入分析促銷活動及效果評價、主要客戶分布情況、銷售折扣折讓、噸油折扣、最大降價幅度、降價頻率等經(jīng)營情況。2. 成

6、本效益類指標（1）利潤、毛利以及噸油利潤、噸油毛利分析。注重各類銷售流向的效益情況，按照批發(fā)及零售不同的銷售流向，分品號從量、價等角度進行分析，同時也需關(guān)注油品的實際密度與銷售密度之間的關(guān)系。（2）費用總額及噸油費用分析，深挖控本降費的優(yōu)秀做法和措施，對主要費用進行逐項分析，如員工成本、運費、維修費、租賃費、促銷費、折舊折耗、油品損溢及財務(wù)費用等；并進一步量化噸油費用指標，突出指標的客觀性。3. 發(fā)展效率類指標（1）員工總量分析，按照用工類型，庫站員工數(shù)量，各級機關(guān)管理人員數(shù)量分別進行對標分析。（2）人工成本分析，從員工成本總額，人均員工成本，噸油員工成本等方面分析控員降費的先進做法。（3）人

7、均勞效分析，主要從人均銷售量、人均純槍銷量、日均10噸純槍用人等指標分析對標單位的勞效效率及管理情況。（4）網(wǎng)絡(luò)開發(fā)及運營分析。主要從競爭對手對加油站的投資情況，開發(fā)的加油站座數(shù)及單站投資成本，投資資本回報率；網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及到期續(xù)租和到期解租的加油站數(shù)量等方面進行對標分析。（二）油庫層面按照全資、控股和租賃油庫類型分別開展，主要從油品周轉(zhuǎn)次數(shù)、人均年周轉(zhuǎn)率、綜合損耗率、噸油費用和噸油倉儲費方面分析對標單位的倉儲運營能力和管理水平。（三）加油站層面按照自營、租賃、控股和參股加油站類型分別開展對標分析，根據(jù)加油站所處經(jīng)營環(huán)境和運營模式，從經(jīng)營業(yè)績、基礎(chǔ)管理、營銷策略等方面入手，主要指標包含為純槍銷量、

8、非油收入、單站日銷量、卡銷比、噸油折扣、非油毛利率、零售損耗率、價格到位率、噸油費用、人均純槍銷量、用工人數(shù)等。三、選定標桿企業(yè)成品油銷售企業(yè)作為具有典型行業(yè)特點的企業(yè)，中國石油或中國石化所屬的成品油銷售企業(yè)往往在某一區(qū)域占據(jù)大部分市場份額，影響本區(qū)域成品油零售市場的經(jīng)營環(huán)境。因此，要充分結(jié)合自身特點和市場環(huán)境靈活選取標桿企業(yè)，開展有效對標。endprint1. 選取國際、國內(nèi)同行業(yè)先進水平的企業(yè)作為標桿。不管企業(yè)所處行業(yè)何種水平，均可選取行業(yè)中的先進企業(yè)作為標桿，分析差距，查找管理不足，以便有助企業(yè)制定長遠戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)長足發(fā)展。2. 選取本區(qū)域或市場中的主要競爭對手作為標桿。由于競爭格局不

9、斷加劇，在同一區(qū)域市場中往往同時存在大幅降價、非油商品聯(lián)動促銷、資源供給不平衡等多種不對等的競爭方式，不管企業(yè)在本區(qū)域市場中處于何種地位，在無序競爭中往往都疲于應(yīng)付，不能理性制定銷售策略。因此，通過與主要競爭對手的對標分析，不但可以了解競爭對手的經(jīng)營狀況，還可清楚掌握競爭對手的營銷策略和銷售思路，從而采取有效的應(yīng)對措施，更有助于制定下階段的工作目標。3. 選取邊界市場的競爭對手企業(yè)作為標桿。邊界市場的成品銷售企業(yè)也是主要競爭對手之一，不管是同系統(tǒng)的兄弟企業(yè)還是其他競爭對手，均會采取強有力的營銷手段來搶占邊界市場份額。因此，必須時刻關(guān)注邊界市場競爭對手的經(jīng)營狀況和銷售政策，通過與邊界市場主要競爭

10、對手的對標分析，更有助于在邊界市場的競爭格局中處于優(yōu)勢地位。四、對標分析對標分析可運用多種財務(wù)分析方法，常用的有比率分析法、趨勢分析法和因素分析法三種，通過對主要標指標跟上期或去年同期進行比較，運用因素分析法找出對數(shù)據(jù)的影響因素。按照循序漸進、適度超前的思路，確保數(shù)據(jù)準確，結(jié)果客觀公正。1. 可量化的指標先與本企業(yè)的年度預(yù)算目標比較，再與標桿企業(yè)進行對標分析；對于不能量化的指標，一方面要認真學(xué)習(xí)標桿企業(yè)的先進管理經(jīng)驗和方法，另一方面應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，對標桿企業(yè)優(yōu)秀的管理實踐和經(jīng)驗進行吸收、改進和創(chuàng)新，提高企業(yè)管理水平。2. 要重點關(guān)注對標企業(yè)的經(jīng)營過程，從管理制度、管理流程和管理績效等方面進行全方位對標，學(xué)習(xí)對標企業(yè)的管理成果。3. 全方位對標與企業(yè)的基礎(chǔ)管理緊密結(jié)合，要有一線員工參與。在進行對標管理的同時，加大企業(yè)基礎(chǔ)管理力度，優(yōu)化流程、優(yōu)化管理，實現(xiàn)對標管理與企業(yè)管理的有機結(jié)合。五、結(jié)語成品油銷售企業(yè)通過建立對標管理機制，構(gòu)建全方位的對標體系，合理選定標桿企業(yè)，運用科學(xué)方法進行對標分析，獲取標桿企業(yè)的經(jīng)營狀況和銷售策略，查找與標桿企業(yè)的差距，并深入分析原因，學(xué)習(xí)優(yōu)秀的管理實踐和成果，取長補短，消除管理短板，不斷