人員配置公司組織架構(gòu)與人員配置計(jì)劃

1、人力資源規(guī)劃（一）納納賢賢人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 企業(yè)投入人企業(yè)投入人:體力與智力物體力與智力物管理與領(lǐng)導(dǎo)管理與領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)產(chǎn)出企業(yè)產(chǎn)出目標(biāo)目標(biāo):利益利益 優(yōu)秀人才優(yōu)秀人才 長(zhǎng)壽公司長(zhǎng)壽公司人人定位定位:工作分析工作分析團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神工作工作要素要素任務(wù)任務(wù)責(zé)任責(zé)任職位職位職務(wù)職務(wù)職業(yè)職業(yè)組織與個(gè)人組織與個(gè)人目標(biāo)基本一致目標(biāo)基本一致科學(xué)科學(xué)管理管理第一部分第一部分 人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源規(guī)劃的基本概念 中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略短期年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人力資源規(guī)劃員工發(fā)展職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理聘用管理薪資管理經(jīng)營(yíng)層（戰(zhàn)略規(guī)劃）管理層（制度規(guī)劃）基層（作業(yè)執(zhí)行）績(jī)效管理人力資源管理流程人力資源管理流程人力資

2、源規(guī)劃招聘勞動(dòng)關(guān)系管理人員 信息管理社會(huì)保險(xiǎn)管理薪酬管理績(jī)效管理員工培訓(xùn)管理人才管理人力資源規(guī)劃中有關(guān)人員規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績(jī)效考核補(bǔ)充計(jì)劃配備計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃晉升計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標(biāo)人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)：六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對(duì)組織能力的要求公司戰(zhàn)略對(duì)員工數(shù)量的要求員工能力分析（現(xiàn)在和將來(lái)）確定滿足公司未來(lái)戰(zhàn)略需要的員工能力模型需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)員工缺口分析人力資源規(guī)劃七、企業(yè)各類(lèi)人員計(jì)劃的編制工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員

3、需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人員費(fèi)用預(yù)算人員政策調(diào)整作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點(diǎn)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！第二部分 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)？在在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)公司創(chuàng)立時(shí)公司創(chuàng)立時(shí)公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí)公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時(shí)公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí)公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時(shí)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化時(shí)并購(gòu)、重組后并購(gòu)、重組后影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素公司文化戰(zhàn)略目

4、標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容n表明部門(mén)的劃分和各崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)化表明部門(mén)的劃分和各崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)化n企業(yè)運(yùn)作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系企業(yè)運(yùn)作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系n組織的管理跨度與管理層級(jí)的建立組織的管理跨度與管理層級(jí)的建立n組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制n優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例精解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)案例精解管

5、理模式的發(fā)展階段和使用對(duì)象管理模式的發(fā)展階段和使用對(duì)象經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理科學(xué)管理文化管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 復(fù)雜的、無(wú)形的腦力 勞動(dòng)； 理性與非理性管理有 機(jī)結(jié)合； 以人為本； 共同價(jià)值觀； 有形的體力勞動(dòng)； 理性管理； 嚴(yán)格的規(guī)章制度； 嚴(yán)厲的監(jiān)督； 重獎(jiǎng)重罰； 個(gè)人經(jīng)驗(yàn)； 直覺(jué)指揮；國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理風(fēng)格國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理風(fēng)格中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀秘書(shū)制管理德國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀助理制管理美國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀經(jīng)理制管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的邏輯圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的邏輯圖戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）業(yè)務(wù)特點(diǎn) / 業(yè)務(wù)管理模式工作流程與制度崗位責(zé)任體系（崗位設(shè)計(jì)）客戶供應(yīng)商組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟組織結(jié)構(gòu)診斷組

6、織結(jié)構(gòu)診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進(jìn)行全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)管理模式，以價(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，逐級(jí)分解業(yè)務(wù)/工作流程確定部門(mén)職責(zé)確定部門(mén)職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門(mén)職責(zé)，設(shè)計(jì)管理幅度、管理層次及其責(zé)任、權(quán)力等確定崗位職責(zé)確定崗位職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責(zé)，進(jìn)行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計(jì)審計(jì)管理規(guī)范審計(jì)管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計(jì)工作程序權(quán)責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說(shuō)明書(shū)配備人員配備人員根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的

7、方式方法。組織管理的核心組織管理的核心- -崗位和流程的關(guān)系崗位和流程的關(guān)系 組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)把組織目標(biāo)逐級(jí)分解到各個(gè)具體的崗位上，通過(guò)每一個(gè)具體崗位職責(zé)的完成來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是一個(gè)縱向管理的問(wèn)題。 流程是一系列活動(dòng)的組合，解決的是部門(mén)之間、崗位之間的協(xié)作；是一個(gè)橫向管理的問(wèn)題。流程是否順暢取決于流程中的每一個(gè)崗位是否完成本崗位的職責(zé)。 流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細(xì)越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題了；但是實(shí)際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細(xì)越密，成本也會(huì)越來(lái)越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細(xì)、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文

8、化來(lái)彌補(bǔ)，靠員工的自覺(jué)和覺(jué)悟。組織管理的核心組織管理的核心- -流程和制度的關(guān)系流程和制度的關(guān)系 流程是一系列活動(dòng)的組合，解決的是一組活動(dòng)的先后順序問(wèn)題；是組織中各項(xiàng)基本活動(dòng)的具體表現(xiàn)。 制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問(wèn)題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細(xì)說(shuō)明流程中的各種前提和假設(shè)，是對(duì)流程的補(bǔ)充和完善，是一種更加詳細(xì)的操作說(shuō)明。 流程和制度互相補(bǔ)充，互相說(shuō)明。流程告訴員工應(yīng)該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。組織管理與執(zhí)行力組織管理與執(zhí)行力 制度解決的是是與非是與非的問(wèn)題（能不能做） 流程解決的是前與后前與后的問(wèn)題（操作過(guò)程） 崗位解決的是職與責(zé)職與責(zé)的問(wèn)題（誰(shuí)去做） 工作標(biāo)

9、準(zhǔn)解決的是好與壞好與壞的問(wèn)題 （做到什么程度） 考核指標(biāo)解決的是具體實(shí)際工作和工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距差距問(wèn)題。規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時(shí)應(yīng)遵循執(zhí)行時(shí)應(yīng)遵循“熱爐熱爐”原理原理觸摸即燙，及時(shí)性；誰(shuí)觸燙誰(shuí)，對(duì)事不對(duì)人；再觸再燙，始終有效；因事設(shè)崗原則。因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開(kāi)始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門(mén)職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分結(jié)合原則。整分結(jié)合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮

10、最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。規(guī)范化原則。規(guī)范化原則。 崗位名稱(chēng)及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對(duì)企業(yè)腦力勞動(dòng)的崗位規(guī)范不宜過(guò)細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。組織構(gòu)建組織構(gòu)建-崗位設(shè)計(jì)的原則崗位設(shè)計(jì)的原則 主要工作：主要工作： 平常這個(gè)崗位做哪些基本工作? 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個(gè)崗位需要做

11、哪些工作? 在各個(gè)具體工作之間如何分配時(shí)間。 需要利用什么資源和工具：需要利用什么資源和工具： 為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報(bào)告、文件、要求、其他。 能力要求能力要求: 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識(shí)、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。 業(yè)績(jī)考核：業(yè)績(jī)考核： 該崗位工作的業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己耍恐饕己酥笜?biāo)是什么? 匯報(bào)關(guān)系：匯報(bào)關(guān)系： 該工作向誰(shuí)匯報(bào)？該工作的同級(jí)是誰(shuí)？下級(jí)是誰(shuí)？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？ 工作量：工作量： 這個(gè)崗位需要處理多大的工作量?崗位設(shè)計(jì)考慮的主要內(nèi)容崗位設(shè)計(jì)考慮的主要內(nèi)容流程設(shè)計(jì)主要使用的方法流程設(shè)計(jì)主要使用的方法 參照法參照法 案例法案例

12、法 專(zhuān)家法專(zhuān)家法 價(jià)值鏈法價(jià)值鏈法 職責(zé)細(xì)分法職責(zé)細(xì)分法 調(diào)查法調(diào)查法基于價(jià)值鏈的流程設(shè)計(jì)基于價(jià)值鏈的流程設(shè)計(jì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理支支持持流流程程安全保衛(wèi)管理行政后勤管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量、設(shè)備管理研發(fā)管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理生產(chǎn)管理營(yíng)銷(xiāo)管理規(guī)劃管理流程目錄（一）6.3.1 綜合部綜合部6.3.1.1 發(fā)文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 請(qǐng)示審批流程6.3.1.4 辦公設(shè)備、辦公軟件采購(gòu)流程6.3.4 安全保衛(wèi)部安全保衛(wèi)部6.3.4.1 臨時(shí)出入證件管理流程6.3.4.2 車(chē)間參觀流程6.3.4.3 職業(yè)健康檢查流程6.3.2 規(guī)劃財(cái)務(wù)部規(guī)劃財(cái)務(wù)部6.3.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程

13、6.3.2.2 年度綜合計(jì)劃制定流程6.3.2.3 部門(mén)績(jī)效目標(biāo)制定流程6.3.2.4 綜合統(tǒng)計(jì)運(yùn)作流程6.3.2.5 預(yù)算編制流程6.3.2.6 預(yù)算調(diào)整流程6.3.2.7 資金使用計(jì)劃管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主業(yè)品銷(xiāo)售核算流程6.3.2.10 非主業(yè)品銷(xiāo)售核算流程6.3.2.11 內(nèi)部銷(xiāo)售核算流程6.3.2.12 采購(gòu)入庫(kù)核算流程6.3.2.13 材料調(diào)撥核算流程6.3.2.14 材料出庫(kù)核算流程6.3.2.15 固定資產(chǎn)采購(gòu)增加核算流程6.3.2.16 固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17 財(cái)務(wù)成果核算流程6.3.2.18 付款審批流程6.3.2.19 現(xiàn)金收

14、/付流程6.3.2.20 銀行存款收/付流程6.3.2.21 經(jīng)濟(jì)合同簽訂流程6.3.3 人力資源部人力資源部6.3.3.1 人力資源中長(zhǎng)期規(guī)劃制定流程6.3.3.2 年度人力資源需求計(jì)劃制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 內(nèi)部競(jìng)聘流程6.3.3.5 新員工報(bào)到流程6.3.3.6 試用期管理流程6.3.3.7 內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)管理流程6.3.3.8 勞動(dòng)合同續(xù)簽流程6.3.3.9 培訓(xùn)管理流程6.3.3.10 特種作業(yè)人員培訓(xùn)流程6.3.3.11 部門(mén)績(jī)效管理流程6.3.3.12 員工績(jī)效管理流程6.3.3.13 員工申訴流程6.3.3.14 違紀(jì)罰款流程6.3.3.15 加班審批

15、流程6.3.3.16 請(qǐng)假審批流程6.3.3.17 員工考勤管理流程6.3.3.18 工資發(fā)放流程6.3.3.19 離職手續(xù)辦理流程流程目錄（二）6.4.1 生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部6.4.1.1 主業(yè)年度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程6.4.1.2 月度生產(chǎn)計(jì)劃制定流程6.4.1.3 月度生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整流程6.4.1.4 工藝標(biāo)準(zhǔn)制定流程6.4.1.5 工藝標(biāo)準(zhǔn)控制流程6.4.1.6 工藝改進(jìn)流程6.4.1.7 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析流程6.4.1.8 新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9 數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10 材料消耗定額管理流程6.4.2 質(zhì)量部質(zhì)量部6.4.2.1 原材料檢驗(yàn)流程6.4.2.2 生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量檢驗(yàn)

16、流程6.4.2.3 制作一部質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.4 制作二部質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.5 客戶質(zhì)量問(wèn)題處理流程6.4.3 營(yíng)銷(xiāo)部營(yíng)銷(xiāo)部6.4.3.1 營(yíng)銷(xiāo)合同簽訂流程6.4.3.2 營(yíng)銷(xiāo)合同執(zhí)行流程6.4.3.3 客戶服務(wù)管理流程6.4.3.4 客戶投訴處理流程6.4.4設(shè)備工程一設(shè)備工程一/二部二部6.4.4.1 設(shè)備采購(gòu)安裝流程6.4.4.2 基建及設(shè)備技改管理流程6.4.4.3 設(shè)備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4 設(shè)備事故管理流程6.4.4.5 設(shè)備報(bào)廢管理流程6.4.4.6 備品備件采購(gòu)流程 6.4.4.7 備品備件領(lǐng)用、發(fā)放流程6.4.4.8 配套設(shè)備外協(xié)制作管理流程6.4.4.9 計(jì)

17、量及特種設(shè)備管理流程流程目錄（三）6.4.5物資部物資部6.4.5.1 供應(yīng)商評(píng)價(jià)流程6.4.5.2 供應(yīng)商選擇流程6.4.5.3 采購(gòu)計(jì)劃制定流程6.4.5.4 采購(gòu)實(shí)施流程6.4.5.5 原材料入庫(kù)流程6.4.5.6 原材料出庫(kù)流程6.4.5.7 全息膜/成品入庫(kù)流程6.4.5.8 全息膜出庫(kù)流程6.4.5.9 主業(yè)品出庫(kù)流程6.4.5.10 非主業(yè)品出庫(kù)流程6.4.5.11 月度/周期倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)流程6.4.5.12 年度倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)流程6.4.5.13 廢品處理流程6.4.6制作一制作一/二部二部 6.4.6.1 作業(yè)計(jì)劃制定流程6.4.6.2 作業(yè)計(jì)劃調(diào)整流程6.4.6.3 作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行流程

18、6.4.6.4 數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5 生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程6.4.6.6 生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量控制流程6.4.7研究開(kāi)發(fā)中心研究開(kāi)發(fā)中心6.4.7.1 科研項(xiàng)目立項(xiàng)流程6.4.7.2 科研項(xiàng)目實(shí)施流程6.4.7.3 科研成果鑒定流程6.4.7.4 研發(fā)材料采購(gòu)流程6.4.7.5 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程制度目錄（一）綜合部制度：綜合部制度：公文處理實(shí)施細(xì)則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書(shū)資料管理規(guī)定會(huì)議管理制度法律事務(wù)管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計(jì)算機(jī)使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費(fèi)管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車(chē)輛管理制度司機(jī)管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定規(guī)劃財(cái)務(wù)部：

19、規(guī)劃財(cái)務(wù)部：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度內(nèi)部銷(xiāo)售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來(lái)賬款管理制度資產(chǎn)減值準(zhǔn)備辦法綜合計(jì)劃管理制度統(tǒng)計(jì)管理制度人力資源部：人力資源部：招聘管理制度競(jìng)聘管理制度培訓(xùn)體系培訓(xùn)管理制度崗位異動(dòng)管理辦法員工手冊(cè)制度目錄（二）設(shè)備工程部：設(shè)備工程部：設(shè)備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計(jì)量器具管理制度生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)計(jì)劃編制辦法工藝管理辦法技術(shù)改進(jìn)建議管理辦法操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定交接班管理規(guī)定物資部：物資部：物資采購(gòu)管理制度供應(yīng)商管理辦法物資采購(gòu)?fù)藫Q貨管理辦法物資

20、驗(yàn)收管理辦法物資出庫(kù)管理辦法物資儲(chǔ)存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤(pán)點(diǎn)管理辦法廢品處理管理辦法質(zhì)量部：質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗(yàn)管理辦法質(zhì)量獎(jiǎng)懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務(wù)管理辦法研究中心：研究中心：研發(fā)管理制度營(yíng)銷(xiāo)部：營(yíng)銷(xiāo)部：營(yíng)銷(xiāo)管理制度正確組織管理正確組織管理層級(jí)明確層級(jí)明確明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高工作效率；工作效率；明確組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)，明確組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)， 理順部門(mén)之間扯不清的關(guān)系；理順部門(mén)之間扯不清的關(guān)系；正確理解組織管理正確理解組織

21、管理崗位明確崗位明確明確界定各崗位職責(zé)、工作任務(wù)，給出各個(gè)崗位的任職資格，描述工明確界定各崗位職責(zé)、工作任務(wù)，給出各個(gè)崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；作環(huán)境；評(píng)價(jià)各個(gè)崗位崗位價(jià)值，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，建立公平合理的薪酬體系；評(píng)價(jià)各個(gè)崗位崗位價(jià)值，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，建立公平合理的薪酬體系；制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率；制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率；設(shè)置考核指標(biāo)，建立責(zé)、權(quán)、利對(duì)等體系；設(shè)置考核指標(biāo)，建立責(zé)、權(quán)、利對(duì)等體系；正確理解規(guī)范化管理正確理解規(guī)范化管理構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái)構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺(tái) 系統(tǒng)地建立公司的系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范管理規(guī)范，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗(yàn)，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗(yàn)的積累有

22、一個(gè)基本生長(zhǎng)點(diǎn)；的積累有一個(gè)基本生長(zhǎng)點(diǎn)；定額管理，降低成本定額管理，降低成本管理系統(tǒng)，信息管理管理系統(tǒng)，信息管理以人為本，文化管理以人為本，文化管理組織管理過(guò)程需要處理好的幾個(gè)關(guān)系重點(diǎn)突破和整體推進(jìn)的關(guān)系設(shè)計(jì)與實(shí)施的關(guān)系例常與例外的關(guān)系長(zhǎng)期和短期的關(guān)系執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系組織管理推進(jìn)的主要進(jìn)程組織管理推進(jìn)的主要進(jìn)程加快企業(yè)文化建設(shè)，早日實(shí)現(xiàn)文化的融合理順管理模式，明確職責(zé)和流程，構(gòu)建組織管理體系建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制和薪酬體系，調(diào)動(dòng)員工的積極性美日企業(yè)對(duì)比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理日本企業(yè)管理藝術(shù)的作者（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣

23、在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)合。作者還中書(shū)中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價(jià)值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS 戰(zhàn)略：包括計(jì)劃、措施，指一個(gè)企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達(dá)到預(yù)定的組織目標(biāo)； 結(jié)構(gòu)：指一個(gè)企業(yè)的組織方式； 制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式； 人員：指企業(yè)的人力資源狀況； 作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng) 技能：指主要人員或整個(gè)企業(yè)的獨(dú)特能力； 共同價(jià)值觀：指能夠激勵(lì)人心、將職工個(gè)人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來(lái)的價(jià)值觀念或最高目標(biāo)。前“

24、3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個(gè)硬性S的同時(shí)，更加重視四個(gè)軟性S；而美國(guó)企業(yè)在管理中過(guò)分偏重三個(gè)S，忽略了四個(gè)軟性S評(píng)判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)影響組織生存的要素影響組織生存的要素共同的愿景、目標(biāo)共同的愿景、目標(biāo)組織成員合作的意愿組織成員合作的意愿成員之間相互交流的機(jī)會(huì)成員之間相互交流的機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過(guò)程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)。通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個(gè)人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中做出更大的貢獻(xiàn) 。目標(biāo)原則目標(biāo)原則 組織

25、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價(jià)值觀，組織的當(dāng)前以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況；并且，隨著組織的成長(zhǎng)與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。適應(yīng)創(chuàng)新原則適應(yīng)創(chuàng)新原則效率原則效率原則 企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)，同時(shí)將成本降低到最低點(diǎn)，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價(jià)（它超出了人們通常以貨幣或小時(shí)等計(jì)量的指標(biāo)來(lái)衡量費(fèi)用的涵義）來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的 。 對(duì)象專(zhuān)業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門(mén)劃分應(yīng)充分考慮勞動(dòng)分工與協(xié)作，包括：采購(gòu)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司

26、的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任。對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則對(duì)象專(zhuān)業(yè)化原則 組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃、控制、審計(jì)、資源配置等；對(duì)于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)以此原則為主，進(jìn)行部門(mén)劃分。職能專(zhuān)業(yè)化原則職能專(zhuān)業(yè)化原則 管理層級(jí)與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級(jí)越少；組織管理層級(jí)的設(shè)計(jì)應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級(jí)，以利精簡(jiǎn)編制，促進(jìn)信息流通。管理層級(jí)原則管理層級(jí)原則 對(duì)組織的有效控制在組織設(shè)計(jì)時(shí)：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對(duì)等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門(mén)加強(qiáng)計(jì)劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)事

27、前的協(xié)調(diào)、事中的過(guò)程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。有效控制原則有效控制原則 公司發(fā)展不能脫離外部市場(chǎng)，公司總是在與外部市場(chǎng)（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場(chǎng)）互動(dòng)中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對(duì)外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力。邊界緩沖與跨越原則邊界緩沖與跨越原則透過(guò)公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：透過(guò)公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：公司的戰(zhàn)略企圖公司的基本管理架構(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模公司的類(lèi)型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密組織的

28、五分結(jié)構(gòu)組織的五分結(jié)構(gòu) 加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個(gè)基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計(jì)劃控制型職能部門(mén)和支持服務(wù)型職能部門(mén)。支持服務(wù)型職能部門(mén)中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）計(jì)劃控制型職能部門(mén)高層的定義和主要職責(zé)高層的定義和主要職責(zé) 高層指對(duì)企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會(huì)、職能管理委員會(huì)、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。 主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對(duì)外事物，在資源分配、組織設(shè)計(jì)、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營(yíng)方向等重大問(wèn)題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。中層的定義和職責(zé)中層的定義和職責(zé) 中層的范圍較寬，

29、指高層與基層之間的各個(gè)擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。 主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)任務(wù)。基層的定義和職責(zé)基層的定義和職責(zé) 基層指直接參與經(jīng)營(yíng)主營(yíng)業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動(dòng)的基本單位及其人員。如采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售、客服等。 主要職責(zé)：按要求完成具體工作。計(jì)劃、控制型職能部門(mén)計(jì)劃、控制型職能部門(mén) 這是一類(lèi)不直接不直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的部門(mén)。他們通過(guò)制定計(jì)劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。他們通過(guò)影響其他部門(mén)和其他人的工作來(lái)影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財(cái)務(wù)等部門(mén)。支持、服務(wù)型職能部門(mén)支持、服務(wù)型職能部門(mén) 與計(jì)劃控制部門(mén)

30、一樣，支持服務(wù)部門(mén)也屬于“派生”部門(mén)。這類(lèi)部門(mén)的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動(dòng)與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動(dòng)屬于“非增值活動(dòng)”。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下原則 研發(fā)能力 營(yíng)銷(xiāo)能力 運(yùn)作能力對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告高效率運(yùn)作高效率運(yùn)作層次清層次清晰晰促進(jìn)核心能促進(jìn)核心能力的形成力的形成職責(zé)清晰，相互間無(wú)重疊、無(wú)交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個(gè)組織運(yùn)作的效率低成本低成本真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體

31、系，有效地裁剪冗員組織設(shè)計(jì)的部門(mén)矛盾與沖突組織設(shè)計(jì)的部門(mén)矛盾與沖突沖突來(lái)源沖突類(lèi)型沖突解決沖突來(lái)源沖突來(lái)源影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)因素目標(biāo)規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力部門(mén)關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致差 別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門(mén)間沖突沖突類(lèi)型沖突類(lèi)型市場(chǎng)部研發(fā)部橫向沖突沖突類(lèi)型沖突類(lèi)型總 部工 廠縱向沖突沖突解決沖突解決 互相適應(yīng)，自我調(diào)整 共同的使命與最高目標(biāo) 流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化 對(duì)話與溝通、談判 無(wú)邊界整合 崗位輪換 團(tuán)體間的培訓(xùn) 第三方顧問(wèn)二、新型組織結(jié)構(gòu) （一）組織結(jié)構(gòu)的形式直線型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員車(chē)間工人車(chē)間工人 （二

32、）組織結(jié)構(gòu)的形式直線職能型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官市場(chǎng)部經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理車(chē)間工人車(chē)間工人財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)人力資源部經(jīng)理理銷(xiāo)售經(jīng)理銷(xiāo)售經(jīng)理車(chē)間工人車(chē)間工人公關(guān)人員公關(guān)人員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員公關(guān)經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理B車(chē)間主車(chē)間主任任A車(chē)間主車(chē)間主任任組織結(jié)構(gòu)的形式直線職能型組織 （三）組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)制造廠、專(zhuān)賣(mài)店、研究所等制造廠、專(zhuān)賣(mài)店、研究所等制造廠、專(zhuān)賣(mài)店、研究所等制造廠、專(zhuān)賣(mài)店、研究所等組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織（四）

33、矩陣制組織結(jié)構(gòu)（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理C廣場(chǎng)項(xiàng)目部材料部工程部A大廈項(xiàng)目部B小區(qū)項(xiàng)目部預(yù)算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制 分公司與總公司；子公司與母公司企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層q企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的車(chē)間集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)兼任兼任三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序：影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：1.信息溝通2. 技術(shù)特點(diǎn)技術(shù)復(fù)雜性組織的分工作業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程度部門(mén)規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)特

34、點(diǎn)技術(shù)的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術(shù)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上下垂直的層級(jí)結(jié)構(gòu)多變，不穩(wěn)定的技術(shù)有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)3. 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略4. 管理體制5. 企業(yè)規(guī)模6. 環(huán)境變化四、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門(mén)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不同模式：部門(mén)結(jié)構(gòu)的選擇環(huán)境的復(fù)雜程度高低環(huán)境的變動(dòng)程度低高 企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)、醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)、汽車(chē)制造汽車(chē)制造五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：組織診斷確定問(wèn)題：提出存在的問(wèn)題，以及組織改革的目標(biāo)。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析實(shí)施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實(shí)施計(jì)劃：明

35、確方法步驟具體措施和工作要點(diǎn)組織評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問(wèn)題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案二、組織結(jié)構(gòu)分析（三）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織變革與整合的注意事項(xiàng)第三部分 工作崗位分析案例分析：工作職責(zé)分歧案例分析：工作職責(zé)分歧一、工作崗位分析概述（Y）崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)和核心崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)和核心崗位分析崗位分析職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)管理職業(yè)管理 招 聘 、 甄招 聘 、 甄選 、 錄 用選 、 錄 用人力資源開(kāi)發(fā)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)與培訓(xùn)績(jī) 效績(jī) 效 評(píng) 估評(píng) 估薪酬薪酬設(shè)計(jì)與薪設(shè)計(jì)與薪酬管理酬管理工作設(shè)計(jì)與生工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn) 率 提 高產(chǎn) 率 提 高激勵(lì)激勵(lì)組織機(jī)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資人力資源規(guī)劃源規(guī)劃崗位分析崗位分析v人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃v招聘與選拔招聘與選拔v培訓(xùn)與職業(yè)生涯培訓(xùn)與職業(yè)生涯v人力資源開(kāi)發(fā)人力資源開(kāi)發(fā)v薪酬和福利標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)薪酬和福利標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)v績(jī)效考核績(jī)效考核工作規(guī)范工作規(guī)范工作說(shuō)明工作說(shuō)明任務(wù)任務(wù)責(zé)任責(zé)任能力能力技能技能知識(shí)知識(shí)職責(zé)職責(zé)工作分析的作用（Y）工作分析的作用工作分析的作用:二、工作崗位分析信息的主要來(lái)源（X）設(shè)計(jì)崗位分析時(shí)應(yīng)該做的工作撰寫(xiě)崗位分析的程序： 崗位分析的各種方法崗