中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購的動因及特征剖析

1、中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購的動因及特征剖 析一、引言 近些年來，中國企業(yè)對外直接投資尤其是跨國并購迅猛增 長，不斷涌現(xiàn)大規(guī)模、有影響力的并購案例。推動中國企業(yè)展開 跨國并購的動因有很多，例如擴大市場；尋求自然資源；獲取技 術(shù)、品牌、管理經(jīng)驗等戰(zhàn)略資產(chǎn)，等等。其中，戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求的 動因引起理論界越來越多的關(guān)注。 聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議認為， 中國接 近一半的對外直接投資是通過跨國并購來獲取戰(zhàn)略資產(chǎn)(UNCTAD 2006)。Deng(2009)通過多重案例研究指出，中國企業(yè) 作為“后來者”迫切需要采取跨國并購方式以獲取戰(zhàn)略資產(chǎn)， 從 而實現(xiàn)趕超國際競爭對手的目標。 對新興經(jīng)濟體國家企業(yè)跨國并 購的很

2、多研究 (例如 Goldstein ， 2007)也證實新興跨國公司的成 長更多地得益于實施跨國并購戰(zhàn)略， 其主要動機是獲取戰(zhàn)略資產(chǎn) 以增強競爭優(yōu)勢。 本文基于中國企業(yè)的實踐， 對中國企業(yè)戰(zhàn)略資 產(chǎn)尋求型跨國并購的動因及特征進行剖析， 以期對中國企業(yè)更好 地“走出去”提供有價值的參考。二、跨國并購： 中國企業(yè)快速整體獲取戰(zhàn)略資產(chǎn)的有效途徑 戰(zhàn)略資產(chǎn) (Strategic Assets) 是指企業(yè)所擁有的、對競爭優(yōu) 勢的形成和發(fā)展具有決定性價值的資源和能力。 Dunning(1993)將資產(chǎn)分為兩種類型：自然資產(chǎn)和創(chuàng)造性資產(chǎn) (Created Assets） ，自然資產(chǎn)包括自然資源和未經(jīng)培訓的勞

3、動力，是自然 界產(chǎn)生的結(jié)果； 創(chuàng)造性資產(chǎn)則是在自然資源基礎上， 經(jīng)過后天努 力而創(chuàng)造出來的基于知識的資產(chǎn)，如技術(shù)、品牌、管理及渠道體 系等等。通常，創(chuàng)造性資產(chǎn)具有“有價值、企業(yè)特有、流動性、 難以模仿、不可交易、轉(zhuǎn)移成本高”等特性，正是這類創(chuàng)造性資 產(chǎn)決定了企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢， 因此又被稱為戰(zhàn)略資產(chǎn) （ 李松林， 2005） 。戰(zhàn)略資產(chǎn)的匱乏是中國企業(yè)缺乏持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本原因。Rugma n（1981）建立了一個分析跨國公司競爭優(yōu)勢的矩陣模型，他認為，跨國公司競爭優(yōu)勢主要來源于企業(yè)特定優(yōu)勢 （Firm SpecificAdvantages ， FSAs）和國家特定優(yōu)勢（Country Spe

4、 eific Advantages , CSAs）兩大類。FSAs被定義為企業(yè)專有的獨 特能力或優(yōu)勢， 它最終取決于企業(yè)所能掌控的特殊資產(chǎn)， 如技術(shù)、 生產(chǎn)知識、管理經(jīng)驗和營銷能力等。CSAs則是建立在母國資源要素稟賦及文化制度因素基礎上的、可由該國企業(yè)共享的優(yōu)勢。 根據(jù)這兩項優(yōu)勢的強弱，可將企業(yè)分為四種不同類型 （如圖 1 所 示）。發(fā)達國家跨國公司大多處于 I類（如美國跨國公司）或口類 （如瑞士跨國公司），而中國企業(yè)則處于第W象限， 其競爭優(yōu)勢的 典型特點是企業(yè)專屬的 FsAs。一般認為，中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)為大規(guī)模低成本生 產(chǎn)、局部技術(shù)創(chuàng)新以及針對中國市場需求特點的產(chǎn)品定位及市場

5、銷售能力 （吳先明， 2003）。這些都是基于本土特征、依托 CSAs 形成的，具有較強的區(qū)位限制性、不可轉(zhuǎn)移性和不可持續(xù)性。例 如，大規(guī)模低成本制造是以中國眾多的適齡勞動力為基礎的， 企 業(yè)的低工資使得中國勞動力成本較低， 從而使得中國企業(yè)能夠形 成大規(guī)模低成本的生產(chǎn)優(yōu)勢。另外，在國際生產(chǎn)專業(yè)化分工中， 大多數(shù)中國企業(yè)專注于低成本高質(zhì)量的制造， 使中國成為世界主 要的生產(chǎn)基地。 一旦要素成本提高， 這一優(yōu)勢的前提就將不復存 在。又如，中國企業(yè)的產(chǎn)品定位和銷售能力也是以中國的國內(nèi)市 場為前提的， 離開了中國的市場環(huán)境， 這樣的優(yōu)勢不再成為其優(yōu) 勢，甚至可能變成劣勢。再如，局部的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢也是

6、以中國 特殊的市場背景為基礎的， 一旦中國產(chǎn)品走出國門、 進入發(fā)達國 家成熟市場后，自主品牌、自主技術(shù)的劣勢即刻凸顯出來，使得 中國企業(yè)仍然只能居于全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端環(huán)節(jié)， 無法向高端 環(huán)節(jié)邁進。因此，中國企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎不是專屬于企業(yè)自身的FSAs,而是中國特有的 CSAs除了少數(shù)企業(yè)之外，中國企業(yè)基 本上都是受政府保護的、以資源為基礎的、勞動密集型的、低技 術(shù)和低效率的企業(yè)(Nolan , 2004)。 Rugman(2008)也認為中國企 業(yè)尚缺少能支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢的、可以轉(zhuǎn)移運用的FSAs像發(fā)達國家和一些新興經(jīng)濟體國家企業(yè)那樣主要憑借其FSAs(包括技術(shù)、專利、品牌、管理、整合資源

7、的能力和以自身為核心的價值 鏈等)走向國際市場。 因此，中國企業(yè)競爭優(yōu)勢需要實現(xiàn)從以 CSAs 為基礎向以FSAs為基礎的轉(zhuǎn)型和升級。換言之，要將中國企業(yè) 植根于國內(nèi)條件的競爭優(yōu)勢， 上升為一種適應全球化趨勢且可持 續(xù)的根本競爭優(yōu)勢。 真正能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢來源的， 是 以知識和創(chuàng)新為基礎的戰(zhàn)略資產(chǎn)。中國企業(yè)要實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)型和升級， 必須采取各種方式 增加戰(zhàn)略資產(chǎn)。從戰(zhàn)略資產(chǎn)獲取途徑上看，一般有三種方式，內(nèi) 部培養(yǎng)、要素市場以及跨國并購。比較而言，跨國并購能更快地 獲取戰(zhàn)略資產(chǎn)， 尤其對一些成長迅速的發(fā)展中國家企業(yè)， 跨國并 購更是實現(xiàn)趕超戰(zhàn)略的一條捷徑。1. 內(nèi)部培養(yǎng)：戰(zhàn)略資產(chǎn)的培

8、育速度不能滿足激烈競爭的需要 內(nèi)部培養(yǎng)是獲得戰(zhàn)略資產(chǎn)的有效方式， 但是其速度往往不能 滿足企業(yè)在動態(tài)市場上競爭的需要。 首先， 內(nèi)部培養(yǎng)是一個逐步 積累和“干中學”的過程，往往需要花費大量的時間和資金成 本，同時具有極大的不確定性， 這是由戰(zhàn)略資產(chǎn)的累積性和復雜 性所決定的。 其次， 戰(zhàn)略資產(chǎn)的培育要求企業(yè)本身就具有相當?shù)?資源和能力積累，具有較高的“門檻”。第三，戰(zhàn)略資產(chǎn)的培育 也需要一個配套的外部環(huán)境， 例如國家創(chuàng)新系統(tǒng)和產(chǎn)業(yè)集群的互 補等。 這樣適合創(chuàng)新的外部環(huán)境在國內(nèi)是比較缺乏的， 現(xiàn)有研究 表明，中國企業(yè)的創(chuàng)新活動受到國內(nèi)的制度限制(Deng，2009) 。為獲得更好的創(chuàng)新環(huán)境， 一

9、些具備實力的中國企業(yè)向發(fā)達國家直 接投資， 使得戰(zhàn)略資產(chǎn)的內(nèi)部培養(yǎng)跨越國界， 這是獲取戰(zhàn)略資產(chǎn) 的一種重要方式，但是這個過程相對漫長。2. 要素市場：戰(zhàn)略資產(chǎn)難以單獨交易對于戰(zhàn)略資產(chǎn)而言，能不能通過傳統(tǒng)的要素市場進行購買 ? 答案也是否定的。 只有那些已經(jīng)商品化的普通資源， 如專利技術(shù)、 儀器設備和生產(chǎn)線等才能直接通過要素市場獲得， 這類資產(chǎn)能夠 輕易地被其他競爭者效仿和復制， 不能成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的 來源。作為戰(zhàn)略資產(chǎn)，其復雜性 在于它是一個難以分解成一 個個具體要素的知識系統(tǒng)， 其專用性在于它離不開特定的產(chǎn)生和 應用環(huán)境。例如，技術(shù)和品牌雖然都可以買賣，但是一旦在要素 市場買賣，就會失

10、去其戰(zhàn)略資產(chǎn)性質(zhì)。此外，從交易成本的角度 來看，戰(zhàn)略資產(chǎn)的難評估性也使其很難通過要素市場合理定價。 因此，戰(zhàn)略資產(chǎn)不具備單獨分離出來、 在要素市場上交易的條件。 對于尋求戰(zhàn)略資產(chǎn)的企業(yè)來說， 傳統(tǒng)的要素市場并不是一條合適 的途徑。 這一點， 也可從多年來中國企業(yè)技術(shù)引進和技術(shù)貿(mào)易的 實踐效果得到證實。3. 跨國并購：快速整體獲取戰(zhàn)略資產(chǎn)的有效途徑 雖然戰(zhàn)略資產(chǎn)很難通過傳統(tǒng)的要素市場交易， 但是并購市場 提供了另外一條途徑。 從某種意義上講， 并購市場就是一個集合 的要素市場。 在這個市場中， 以企業(yè)或企業(yè)的部門作為交易的標 的物。戰(zhàn)略資產(chǎn)隨同其賴以存在的組織系統(tǒng)以整體的形式進行交 易而不是以單

11、個要素的形式分離交易。 由于戰(zhàn)略資產(chǎn)難以從其產(chǎn) 生和應用的特定環(huán)境中分離， 就必須采取整體獲取的方式才能有 效獲得， 并購就是這樣一種快速獲得整個資源系統(tǒng)的途徑。 由于 發(fā)達國家戰(zhàn)略資產(chǎn)的豐裕度要顯著高于發(fā)展中國家， 因此對發(fā)達 國家企業(yè)的跨國并購就成為許多發(fā)展中國家企業(yè)獲取戰(zhàn)略資產(chǎn) 的主要方式。 正是基于快速整體獲取發(fā)達國家企業(yè)成熟品牌、 先 進技術(shù)和分銷渠道等戰(zhàn)略資產(chǎn)的需要， 包括中國在內(nèi)的許多發(fā)展 中國家企業(yè)積極實施跨國并購以控制發(fā)達國家目標企業(yè)。國際環(huán)境的深刻變化也給中國企業(yè)提供了利用跨國并購獲 取戰(zhàn)略資產(chǎn)的巨大推動力。 在經(jīng)濟全球化條件下， 技術(shù)進步加快、 各國外資政策調(diào)整、 資本市

12、場的自由化等都是推動跨國公司跨國 并購增長的共同因素。 一個企業(yè)的地位不再完全取決于在內(nèi)部依 靠自我積累所培育的能力和資源， 而是相當程度上取決于它在全 球范圍內(nèi)尋求并獲取戰(zhàn)略資產(chǎn)的能力。 跨國并購正是實現(xiàn)這一目 標的有效方式， 而且是全球企業(yè)特別是發(fā)展中國家企業(yè)尋求戰(zhàn)略 資產(chǎn)的主流方式。 另一方面， 發(fā)達國家企業(yè)變革所提供的跨國并 購機會是發(fā)展中國家企業(yè)跨國并購增長的拉動力。 由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展 和科技進步的影響，跨國公司越來越傾向于采取“歸核化”戰(zhàn) 略，愿意將核心業(yè)務以外的部門和業(yè)務單元出售； 越來越傾向于 高端戰(zhàn)略， 集中資源發(fā)展利潤率高、 在行業(yè)內(nèi)有控制力和影響力 的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。 同時， 激

13、烈的市場競爭使跨國公司某些業(yè)務單元 優(yōu)勢弱化， 市場地位逐漸落后。 這些因素都使得發(fā)達國家跨國公 司愿意退出一些相關(guān)領域。 如果這個業(yè)務單元擁有領先技術(shù)、 富 有影響力的品牌和銷售渠道等， 這將對發(fā)展中國家企業(yè)產(chǎn)生很強 的吸引力。此外， 2008 年以來的全球金融危機當中，因一些發(fā) 達國家企業(yè)陷入經(jīng)營或財務困境， 而選擇出售部分業(yè)務單元的情況大量增加， 這也是近年來發(fā)展中國家企業(yè)跨國并購大幅增加的 重要原因。三、中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購的基本特征： 弱勢并 購進入新世紀以來，中國企業(yè)新一輪跨國并購浪潮方興未艾。 在目標區(qū)域上， 中國企業(yè)的并購范圍更多地轉(zhuǎn)向了發(fā)達國家的企 業(yè)；在目標行業(yè)上

14、，中國企業(yè)對技術(shù)密集 （ 比如電子通訊、高技 術(shù)制造）和資源類 （包括能源和礦產(chǎn)等 ）行業(yè)表現(xiàn)出濃厚的興趣。 許多中國企業(yè)通過跨國并購發(fā)達國家企業(yè)來獲得自主創(chuàng)新所需 的技術(shù)、品牌、人才和管理經(jīng)驗等戰(zhàn)略資產(chǎn)，以實現(xiàn)企業(yè)跨越式 發(fā)展，如表 1 所示。從跨國并購雙方主體對比角度， 一般可將跨國并購分為三種 類型：強強型、強弱型、弱強型。第一種強強型并購通 常發(fā)生在發(fā)達國家的大型跨國公司之間，目的是變競爭為合作， 謀求在行業(yè)的壟斷性話語權(quán)， 如奔馳與克萊斯勒、 惠普與康柏的 合并；第二種強弱型并購通常發(fā)生在發(fā)達國家跨國公司對中小 企業(yè)的并購，目的是獲取更大的市場份額或消滅可能的競爭對 手，實現(xiàn)更快的擴

15、張， 如思科公司就是通過并購大量小企業(yè)而實 現(xiàn)迅速發(fā)展的。 與前兩者明顯不同的是， 中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求 型跨國并購是較為典型的弱強型，具有顯著的弱勢并購特征。 所謂“弱勢并購”， 是一種弱勢企業(yè)對強勢企業(yè)的收購， 這種弱 勢就體現(xiàn)在中國企業(yè)特定優(yōu)勢的不足。 雖然中國的并購企業(yè)在國 內(nèi)擁有較高的市場地位，但是仍然不足以像傳統(tǒng)跨國公司那樣， 憑借自己的特定優(yōu)勢去并購那些弱勢企業(yè)。 恰恰相反， 他們的收 購是為了彌補自己的劣勢而不是利用自己的優(yōu)勢。中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購的弱勢特征具體表現(xiàn)在 以下幾個方面。1. 中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購的目標都是以發(fā)達國 家企業(yè)為主，尤其是技術(shù)密集型企

16、業(yè)的跨國并購都指向了美國、 歐洲、日本、韓國和加拿大等相對發(fā)達國家和地區(qū)。與并購對象 相比，中國企業(yè)不僅規(guī)模小，而且處于價值鏈低端，缺乏企業(yè)特 定優(yōu)勢，整體上處于弱勢地位。很多并購案例都屬于“以小吃 大”或“蛇吞象”。2. 中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購的游戲規(guī)則由發(fā)達國 家制定，被并購方在多數(shù)情況下能夠有效影響并購交易的進程。 在強勢并購下， 并購方通常具有更高的談判地位； 而在弱勢并購 下，并購成功的關(guān)鍵往往要看并購方給被并購方帶來什么， 此時 被并購方掌握更大的話語權(quán)。 同時， 由于中國企業(yè)大多缺乏跨國 并購的經(jīng)驗和實施能力， 在交易談判中處于不利的位置， 往往容 易支付較大的并購成本。

17、3. 中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購的整合難度較大。 在強 勢并購下， 并購方具有價值鏈低端的運作和管理經(jīng)驗， 其高級生 產(chǎn)要素對被并購方的一般生產(chǎn)要素具有天然的支配力， 同時其強 勢的管理和文化容易得到被并購方內(nèi)部和外部的認可， 因此整合 的難度較小，并購后容易形成有效的控制。但是在弱勢并購下， 并購方往往缺乏價值鏈高端的運作經(jīng)驗， 自身所具有的一般生產(chǎn) 要素對被并購方的高級生產(chǎn)要素缺乏天然的支配力， 其弱勢的管 理和文化難以得到被并購企業(yè)內(nèi)外的認同， 因此弱勢并購的整合 難度更大。4. 中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購的效果難以準確測度。 強勢并購的效果是容易衡量的， 因為它是并購方競爭優(yōu)勢

18、的延伸 和放大，并購的成效可以在短期內(nèi)通過市場的擴大和利潤的變化 予以測度。 而弱勢并購的效果是難以衡量的， 短期內(nèi)不能通過市 場的擴大和利潤的變化測度，將面臨更大的失誤可能和不確定 性。由于中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購的弱勢并購特征， 中 國的并購企業(yè)在實踐中將面臨更大的風險和挑戰(zhàn)。 這些風險既來 自內(nèi)部并購運作的各個環(huán)節(jié)，包括目標選擇、決策、估價等所產(chǎn) 生的風險， 也來自企業(yè)外部特別是東道國政治、 法律和政策等方 面的限制以及被并購企業(yè)的反并購措施； 既有并購前和并購過程 中的挑戰(zhàn)， 也有來自并購后整合的挑戰(zhàn)。 造成并購失敗的原因很 多，包括財務上的風險、經(jīng)營上的風險和資本市場的風險等，

19、并 購后如果不能盈利而陷入持續(xù)的虧損， 將把并購方拖入泥潭。 這 方面，中國企業(yè)是有深刻教訓的。四、中國企業(yè)實施戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（一）跨國并購交易對象的選擇 首先，跨國并購交易對象的選擇至關(guān)重要。 中國企業(yè)作為并購方， 一定要清醒地知道 你的目的是什么，是彌補管理、技術(shù)或品牌短板，是占有稀缺自 然資源，還是擴大市場勢力、打擊競爭對手?要使并購的對象能夠符合既定的戰(zhàn)略目標。 當然，并不是一定選擇戰(zhàn)略資產(chǎn)最先進、 與自身差距最大的并購對象， 差距越大， 可能整合吸收的難度更 大。因此，重要的是選擇那些確實需要的、與自身戰(zhàn)略相匹配而 且有較強戰(zhàn)略資產(chǎn)轉(zhuǎn)移動機的合適并購對象。 可以重點

20、關(guān)注三類 并購對象。1. 重點關(guān)注跨國公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的部分業(yè)務單元。 為了適應全 球競爭的新環(huán)境， 跨國公司正在不斷地對其業(yè)務進行重組， 剝離 一些已經(jīng)喪失競爭優(yōu)勢的與制造密切相關(guān)的業(yè)務和非核心業(yè)務。 中國企業(yè)可以利用跨國公司產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機會， 并購相關(guān)的業(yè)務部 門。此種類型的并購適合于具有一定競爭優(yōu)勢的中國企業(yè)。 一方 面，此時價格比較合理；另一方面，由于行業(yè)高度相關(guān)，便于收 購后的整合，容易產(chǎn)生較好的協(xié)同效應。同時，與中國特有的 CSAs如市場、成本等因素）相結(jié)合，可以產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢。聯(lián) 想收購IBM-PC業(yè)務等屬于此類。2. 重點關(guān)注那些陷入經(jīng)營或財務困境但技術(shù)力量雄厚的企 業(yè)。有些國外企

21、業(yè)由于不能適應環(huán)境變化或出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤， 導致 經(jīng)營困難或陷入財務危機。如果這些企業(yè)具有較好的技術(shù)能力、 品牌、銷售渠道等，則應成為中國企業(yè)理想的并購對象。例如， 前些年韓國一批 IT 企業(yè)在發(fā)展中遭受挫折，面臨破產(chǎn)倒閉的危 機，但這些公司都擁有自己的核心技術(shù)， 這就給中國企業(yè)提供了 很好的并購機會。其中，京東方收購韓國現(xiàn)代TFT-LCD業(yè)務就是 一個成功的案例。3. 重點關(guān)注發(fā)達國家的技術(shù)密集型中小企業(yè)。 日韓等國曾經(jīng) 采取這種方式迅速縮小了與世界先進技術(shù)水平的差距。從20 世紀后期開始， 日韓企業(yè)在政府鼓勵下積極收購美國中小型高科技 企業(yè)。硅谷的有些企業(yè)投人數(shù)億美元開發(fā)出新技術(shù)， 但由于資金

22、 短缺的原因無法實現(xiàn)應用性生產(chǎn)和市場銷售。 這些企業(yè)具有強烈 的創(chuàng)新性和良好的成長預期， 是非常合適的并購對象。 華為等公 司已經(jīng)在這類并購對象上取得了成果，例如 2002 年華為為加強 光傳輸方面的技術(shù)實力， 收購了光通信廠商 OptiMight ；2003 年 為加強交換機和路由器核心處理器方面的能力， 收購了網(wǎng)絡處理 器廠商 Cognigine 。還要指出，跨國并購對象的選擇不僅取決于被并購企業(yè)自 身，還受到東道國政府的影響。即使企業(yè)自身愿望強烈，但東道 國政府政策的限制也會影響跨國并購的成敗。 迄今為止， 很少有 國家允許外國企業(yè)進入本國所有產(chǎn)業(yè)和所有地區(qū)。取而代之的 是，各國政府借助

23、政治、經(jīng)濟、法律等方面的手段對跨國并購實 行不同程度的限制。 這些限制在保護本國利益的同時， 對跨國并 購的效果形成了直接的壁壘。 很多跨國并購失敗的案例來自政府 的干預。最近的例子是 2011 年華為收購 3Leaf 公司因美國政府 的干預而放棄。實際上，由于中國政治經(jīng)濟體制的特殊性，發(fā)達 國家政府對中國企業(yè)跨國并購非常警覺， 因而采取了更嚴格的審 查措施。這也是現(xiàn)階段中國企業(yè)戰(zhàn)略資產(chǎn)尋求型跨國并購面臨的 一大挑戰(zhàn)。（二）跨國并購交易過程的管理 跨國并購交易是一個復雜的過程，其實施質(zhì)量和效率越高， 就越有利于戰(zhàn)略資產(chǎn)的獲取。弱勢并購尤其要提高交易過程質(zhì) 量。要制定科學的并購方案。 準備實施跨

24、國并購的中國企業(yè)， 應 當有一個清晰的戰(zhàn)略和實施計劃。 跨國并購是一條高風險、 高收 益的企業(yè)快速擴張之路， 對交易過程的管理能力要求極高。 從交 易目標的確定、 交易價值的評估、 交易方案的設計到交易過程的 控制，以致最后交易結(jié)果的達成， 需要并購方對全過程進行高質(zhì) 量的管理。要借助中介組織的力量。 由于中國企業(yè)實力有限、 跨國并購 經(jīng)驗不足， 缺乏國際化經(jīng)營的人才、 信息不對稱以及跨國并購本 身的復雜性， 中國企業(yè)在跨國并購交易過程中要善于借助各種中 介組織的力量，在一定程度上規(guī)避并購中面臨的風險和弱勢困 境。近年來在中國企業(yè)的大型跨國并購交易中， 各類中介組織如 財務顧問、法律顧問、 稅

25、務顧問等專業(yè)機構(gòu)為提高交易管理質(zhì)量 發(fā)揮了重要作用。要借助戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量。 在中國企業(yè)當中， 通過跨國并購來 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的案例較為少見?？鐕①徫幢囟家非?5l 以 上的控股權(quán)， 與其他企業(yè)包括東道國企業(yè)組成并購團隊， 既可以 利用聯(lián)盟方的資金和經(jīng)驗， 也可以在一定程度上克服中國企業(yè)的 制度慣性和組織慣性， 同時也有利于減少中國企業(yè)跨國并購的政 治障礙。對并購中的股權(quán)安排采取靈活的策略，堅持合作精神， 適時將關(guān)注的重點放在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以及設立合資企業(yè)上， 而未 必都是徹底的收購接管， 可能更有助于中國企業(yè)避免陷入弱勢收 購陷阱。(三) 跨國并購交易后的整合 跨國并購交易后的整合是影響甚至決

26、定并購成敗的最關(guān)鍵 因素，戰(zhàn)略資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的程度最終取決于并購后的整合速度和效 果，中國企業(yè)必須給予足夠的重視。由于多種原因，中國企業(yè)在 跨國并購前往往對整合的難度估計不足， 同時由于缺乏經(jīng)驗， 在 并購后的整合中遇到很多問題與麻煩， 使得并購后的戰(zhàn)略資產(chǎn)轉(zhuǎn) 移遲遲不能實現(xiàn)，典型表現(xiàn)是并購方和被并購方仍然單獨運轉(zhuǎn)， 既不能有效協(xié)同， 也不能實現(xiàn)被并購方知識在企業(yè)內(nèi)部的有效轉(zhuǎn) 移和運用。 尤其是在雙方國別、 民族及企業(yè)自身文化差異較大的 背景下進行的弱勢并購，其整合的難度更大。發(fā)達國家跨國公司的強勢并購通常采用一種激進的整合方 式，但是，中國企業(yè)作為弱勢的并購者，在并購之后的整合中面 臨的矛盾和困難更為突出，因此在實踐中往往選擇一種“漸進 式”的整合道路。