商業(yè)模式創(chuàng)新案例集錦

1、PPG式服裝企業(yè)電業(yè)模式創(chuàng)新研究 PPG商業(yè)模式 創(chuàng) 新()直到今天，我們還在研究ppg并不是要去研究它取得了多么大的成功， 我們來研究這個案例， 重要的是要研究它帶給我們企業(yè)界什么樣的啟示， 也就是 說，我們是要去研究它所代表的服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的思路。上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)認(rèn)為，雖然 PPG企業(yè)失敗了，但是，PPG所代表的 商業(yè)模式卻沒有失敗。PPG勺問題，并不是商業(yè)模式的問題，這一點(diǎn)，可以從PPG 的后繼模仿者一一VANC等服裝電子商務(wù)企業(yè)的興起，證明PPG的商業(yè)模式是有 生命力的。PPG這個案例，其意義在于，為我們中國服裝行業(yè)，開辟了另外一條通過商 業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)后來居上的道路，筆者

2、以為，PPG帶給我們的最重要的價值在于， 它為我們展示了一個通過“模式創(chuàng)新”而迅速脫穎而出的成功典范。 所謂星星之 火，可以燎原，我們相信，由PPG所開創(chuàng)的這一條服裝企業(yè)經(jīng)營新路子，將為未 來中國的服裝業(yè)貢獻(xiàn)更多的創(chuàng)新思維和孕育更多的成功企業(yè)。PPG±我們懂得了，面對國內(nèi)產(chǎn)品嚴(yán)重過剩、企業(yè)經(jīng)營嚴(yán)重同質(zhì)化的眾多行 業(yè)，只有創(chuàng)新，特別是商業(yè)模式的創(chuàng)新，才是中國企業(yè)制勝市場的關(guān)鍵。下面我們將從PPG勺商業(yè)模式創(chuàng)新、模式核心競爭力和模式的致命弱點(diǎn)等方 面，來對PPG勺商業(yè)模式進(jìn)行全方位的、立體的剖析，這種剖析，其意義在于， 可以為后續(xù)的商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)， 提供創(chuàng)新的思路， 和模式創(chuàng)新之后的核

3、心控制 力打造以及致命性問題的規(guī)避提供經(jīng)驗(yàn)與參照。(一)、PPG勺商業(yè)模式創(chuàng)新2005年，PPG進(jìn)入男士襯衫行業(yè)時，發(fā)現(xiàn)競技臺上已經(jīng)站滿了重量級選手， 如雅戈?duì)枴⑸忌?、羅蒙、洛茲 ,這些傳統(tǒng)的襯衫企業(yè)，都在做“加法”，它們往往擁有：原材料生產(chǎn)基地、 上游印染、棉田棉紡廠、制造廠、物流中心、專賣店，等等。這些傳統(tǒng)襯衫企業(yè) 在戰(zhàn)略上相信， 控制完整的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)谦@得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 其中的代表就是雅戈 爾，它從上游的印染廠、棉紡廠、到中游的生產(chǎn)制造以及下游的的物流中心、渠 道分銷等環(huán)節(jié)，實(shí)行全面的產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化模式。PPG是 一個新進(jìn)的后繼企業(yè)，要去建立傳統(tǒng)的銷售渠道需要很漫長的過程， 而且即使那樣

4、， 也不可能變得和重量級選手一樣重。 在這樣的情況下， 該如何去 挑戰(zhàn)重量級？ PPG只有另辟蹊徑，那么，該怎樣去另辟一條新的道路呢？按照商業(yè)模式的利潤理論，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)中，哪里存在沒有被滿足的需求， 哪里就存在著利潤池。PPG發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)服裝行業(yè)的三個致命的問題，而且這三個問題正是服裝行業(yè)始終存在的未被滿足的需求第一，由于中國是紡織服裝大國，擁有從產(chǎn)棉到加工制造的完整產(chǎn)業(yè)鏈， 而 且，中國服裝行業(yè)生產(chǎn)能力過剩，大量的產(chǎn)能找不到消化的出口；第二，PPG發(fā)現(xiàn)，中國零售渠道的效率不高，如果說一件男士襯衣的成本價 是1元的話，通過零售渠道傳達(dá)到消費(fèi)者手里時就變成了1015元，通常一件衣服的零售價格是其

5、出廠價的7倍到10倍。大量的價值被沉積在渠道環(huán)節(jié)，眾 多企業(yè)很難承受從實(shí)體生產(chǎn)廠到實(shí)體銷售門店這樣沉重的壓力；第三，對于服裝行業(yè)來說，庫存管理一直是一個大問題，它直接關(guān)系到企業(yè) 的成本控制。一個傳統(tǒng)服裝銷售企業(yè)，因?yàn)橐沿浳锇l(fā)到全國各地不同的零售點(diǎn)、 不同的批發(fā)商處，一般需要三個月的庫存時間，至少需要60天的庫存。這60-90 天的庫存，既會占用企業(yè)和渠道大量的資金，又會產(chǎn)生很多的浪費(fèi)和不合理的成 本。按照郎咸平的說法，時裝產(chǎn)品每天貶值 0.7%左右，只要提前10天賣出，就 少貶值7%毛利率就可以增加13% （注：襯衫與時裝產(chǎn)品有較大差別，在這里 以時裝產(chǎn)品做比喻，只是為了講清楚庫存對成本的浪

6、費(fèi)）。針對這三個服裝行業(yè)的頑疾，PPG合出的答案是：商業(yè)模式創(chuàng)新，走輕公司 模式的直銷道路，就是要去除傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的一些浪費(fèi)和不合理的成本，找回服裝 業(yè)失去的利益，即找回男士襯衫的很多被庫存和銷售成本消耗掉的那一部分利 潤，將它通過優(yōu)質(zhì)低價的方式還給消費(fèi)者。啻戶關(guān)系！客戶界面產(chǎn)品/肌務(wù)嚴(yán)品SttS快逋庚碗為其貼牌生盧良產(chǎn)管理界面 如伙帕絡(luò)樫右競*力亠m ,l r、/價價主景(廠舉輕聘士 牛性化宦耕1L"1熱慨稔爾的/I直韻或1沒有中同K1呼閔中心刖站t*1匚營桶時二財(cái)務(wù)成忒齬枸先產(chǎn)貯赳2#PPG勺商業(yè)模式，是PPG自己沒有工廠、沒有實(shí)體的分銷渠道、沒有店鋪,3省掉了傳統(tǒng)服裝企業(yè)大部分的

7、固定資產(chǎn)投資，卻將PPG品牌襯衫交給位于長三角 地區(qū)的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG只負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈和呼叫中心的管理，消費(fèi)者通 過廣告和郵件目錄獲得產(chǎn)品信息， 然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心訂購產(chǎn) 品。這樣，PPG就實(shí)現(xiàn)了不通過傳統(tǒng)的零售渠道，而直接將產(chǎn)品交到消費(fèi)者手里， 其最直接的結(jié)果就是降低了產(chǎn)品成本并減小了庫存壓力， 在給企業(yè)自身減輕了負(fù) 擔(dān)、形成了優(yōu)勢的同時，也把真正的實(shí)惠留給了消費(fèi)者。這一商業(yè)模式有幾個方面的好處：第一，在傳統(tǒng)企業(yè)越來越多地向上下游發(fā)展做加法， 控制上游面料廠、 制衣 廠和下游終端時，PPG卻反其道而行之，開始在行業(yè)內(nèi)做減法，將面料生產(chǎn)、成 衣加工、物流、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)完全

8、外包出去，PPG把傳統(tǒng)服裝企業(yè)一切能省的環(huán)節(jié) （實(shí)體生產(chǎn)、實(shí)體渠道）都省掉，實(shí)現(xiàn)“輕公司”模式，這樣， PPG在成立之初， 就節(jié)省了大量的建立工廠、 建立實(shí)體渠道的高額成本， 通過整合社會資源， 實(shí)現(xiàn) 了低廉的制造成本，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從一起步，就站在低成本、低投入的起點(diǎn)上，為 PPG產(chǎn)品的低價格創(chuàng)造了必要的基礎(chǔ)；第二，PPG!過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心這種簡單直接的訂單購買，摒棄了冗長而 效率低下的實(shí)體渠道體系， 免去了開專賣店的鋪貨及庫存， 省去大量的庫存成本， 降低了生產(chǎn)、 銷售和管理成本， 削減了渠道中間環(huán)節(jié)的利益遞加， 實(shí)現(xiàn)了對傳統(tǒng) 服裝經(jīng)營模式渠道成本積壓過高問題的突破；據(jù)業(yè)內(nèi)人士計(jì)算，按照PP

9、G產(chǎn)品的實(shí)際情況估算，一件襯衫的原料成本在 10元到 25元之間，加工成本 5至 10元，整體成本在 30元左右。如此算來， 件售價 99 元的襯衫，企業(yè)利潤高于傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)數(shù)倍，而且，消費(fèi)者也 得到了低價的實(shí)惠；第三，PPG勺直銷商業(yè)模式的核心，在于通過縮短生產(chǎn)者到消費(fèi)者之間的 生產(chǎn)鏈”，以提高生產(chǎn)效率和市場反應(yīng)速度。PPG勺做法是，在OEM勺基礎(chǔ)上，將倉儲系統(tǒng)、物流、采購和生產(chǎn)都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通， 信息在這個閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)， 形成一條快速反應(yīng)的 供應(yīng)鏈。PPG在建立之初，便致力于建立一個強(qiáng)大的IT網(wǎng)絡(luò)平臺，將前端的呼 叫中心和后臺的采購、設(shè)計(jì)、倉庫管理等系統(tǒng)連接在一起。

10、如此一來，從采購到 發(fā)貨的所有流程，都可以通過系統(tǒng)看得一清二楚。PPG宣稱，在其采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，原料將在24小時內(nèi)被送到加工廠，每家代工工廠會在96小時內(nèi)批量加工，然后送到 PPG等待打包發(fā)放。這種 被稱之為即時生產(chǎn)的模式，把 PPG勺生產(chǎn)周期從傳統(tǒng)制造企業(yè)的90天節(jié)省到7 天，這條供應(yīng)鏈的最大好處就是只有 7 天的庫存， 節(jié)省了大量的庫存資金的流轉(zhuǎn) 資金（注：PPG實(shí)際做到的庫存周期約為45天）。從完整的商業(yè)模式上看，PPG顛覆了傳統(tǒng)服裝行業(yè)中以七匹狼為代表的代理 制、以雅戈?duì)枮榇淼闹睜I制和以美特斯邦威為代表的特許加盟制這三大渠道模 式。在該商業(yè)模式中，最核心的優(yōu)勢是減少了中間商的

11、環(huán)節(jié)，并通過 IT 技術(shù)控 制住了上游供應(yīng)商， 打造出一條快速發(fā)展的供應(yīng)鏈， 下游是輕資產(chǎn)的無店鋪的營 銷方式。PPG整個公司沒有任何形式的門店，也沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫， 員工不到 500人，組織架構(gòu)只有 5個部門：市場部、呼叫中心、 IT 部、庫房部 門和財(cái)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)了低成本運(yùn)作。l 在上游面料和生產(chǎn)環(huán)節(jié)PPG沒有工廠和研發(fā)部門，PPG老板直接抓上游采購，所有的布料由他負(fù)責(zé) 購買，向外包工廠下訂單；l 質(zhì)量控制環(huán)節(jié)PPG各上游供應(yīng)商生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)督，外包給SGS-CSTC通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司）執(zhí)行。PPG自己的質(zhì)檢人員也會在襯衫生產(chǎn)的前期、中期、 后期去查看生產(chǎn)線和

12、流程；l 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)PPG宣稱，PPG的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念源自國外經(jīng)典的服裝風(fēng)格。而實(shí)際上，開發(fā) 什么產(chǎn)品，完全是PPG李亮根據(jù)美國市場的一些經(jīng)驗(yàn)，來確定具體生產(chǎn)什么樣的 產(chǎn)品；l 接受訂單和處理訂單環(huán)節(jié)PPG建立起260人的呼叫中心隊(duì)伍，通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心接收消費(fèi)者的直 接訂單，實(shí)現(xiàn)直接銷售；l 物流管理體系PPG在物流管理方面，也進(jìn)行外包，如與“聯(lián)邦快遞”、“宅急送”等緊密 合作，以解決物流問題；l PPG 企業(yè)自己控制的核心環(huán)節(jié)PPG各產(chǎn)業(yè)鏈的兩端，即生產(chǎn)和物流外包，而控制中間的運(yùn)營環(huán)節(jié)，進(jìn)行深 耕。中間的這些核心運(yùn)營環(huán)節(jié)，主要包括產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈管理和品牌的打造， 這三個環(huán)節(jié)的成敗，

13、決定著 PPG商業(yè)模式的成敗。而最終，PPG就是在產(chǎn)品管理 方面首先出現(xiàn)大的紕漏， 然后，又在供應(yīng)鏈管理和品牌打造方面馬失前蹄， 最終 敗下陣來。（二）、PPG直銷商業(yè)模式必須具備的核心競爭力我們知道， 一個商業(yè)模式要獲得成功， 企業(yè)必須要有能力控制整條產(chǎn)業(yè)鏈或者通過控制產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)控制整條產(chǎn)業(yè)鏈， 前者比如雅戈?duì)枺?后者比 如美特斯邦威。采用輕資產(chǎn)運(yùn)營的公司， 不能將所有環(huán)節(jié)都做成輕， 在該輕的地方輕， 該重 的地方就要重，這樣，有了重的環(huán)節(jié)，才能利用重的環(huán)節(jié)去掌控輕的環(huán)節(jié)，并利 用重的環(huán)節(jié)去控制整個產(chǎn)業(yè)鏈。否則，當(dāng)企業(yè)的所有環(huán)節(jié)都是輕， 那么，鏈條中各環(huán)節(jié)的的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險就會被 放大

14、。當(dāng)資產(chǎn)的“輕”趨近于零， 就失去了對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力， 鏈條上各環(huán)節(jié)的 風(fēng)險相加就趨近于無限大，而這種風(fēng)險，最容易在產(chǎn)業(yè)鏈的末端環(huán)節(jié)顯現(xiàn)出來。 就象PPG的風(fēng)險就出現(xiàn)在消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的抱怨環(huán)節(jié)一樣。雖然PPG走的是輕公司的道路，但是，對于整條產(chǎn)業(yè)鏈的控制，是PPG必須 要具備的核心能力。正如前文所述，PPG要實(shí)現(xiàn)控制整條產(chǎn)業(yè)鏈，必須要控制以 下三個產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)， 通過控制這三個核心環(huán)節(jié)， 最終實(shí)現(xiàn)對整條產(chǎn)業(yè)鏈的 控制，這三點(diǎn)，就是PPG必須具備的核心競爭力。l 打造過硬的產(chǎn)品體系；l 打造品牌的戰(zhàn)略壁壘；l 打造快速有效的供應(yīng)鏈。那么，PPG的核心競爭力為什么是這三點(diǎn)呢？ PPG又是如何

15、在這些方面失誤， 從而陷入失敗的結(jié)局呢？1、打造過硬的產(chǎn)品體系輕公司在生產(chǎn)和渠道方面輕了，但是，有三個最核心的問題確實(shí)輕不得的： 產(chǎn)品、服務(wù)和營銷。其中產(chǎn)品最為重要，它不單是吸引客戶首次購買的魚餌，更 是決定客戶是否愿意二次購買的關(guān)鍵。沒有產(chǎn)品優(yōu)勢的服裝品牌， 有如空中樓閣； 產(chǎn)品是服裝品牌的基石， 產(chǎn)品本 身的差異化、 產(chǎn)品線的寬度和產(chǎn)品所具有的獨(dú)特風(fēng)格， 等等， 都是產(chǎn)品的核心要 素。當(dāng)直銷帶給消費(fèi)者的價格興奮期開始疲憊的時候， 下一步就是進(jìn)入到產(chǎn)品質(zhì) 量的階段。不管傳統(tǒng)模式也好， 直銷模式也罷， 服裝畢竟主要還是體驗(yàn)消費(fèi)。 產(chǎn)品質(zhì)量， 始終是贏得市場的關(guān)鍵。PPG的商業(yè)模式雖然具有創(chuàng)新性

16、，但歸根到底還是賣衣 服，產(chǎn)品質(zhì)量是根本，在面料、色彩、款式、版型和做工等等方面，PPG與傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，馬虎不得。同樣采用虛擬經(jīng)營的NIKE品牌，就緊緊把握住核心的研發(fā)和設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造出完全過硬的產(chǎn)品，從而拉動整個產(chǎn)業(yè)鏈條圍著它轉(zhuǎn)在這一點(diǎn)上，PPG故出了一些成功的嘗試。PPG李亮等人，都是從國外歸國 的海歸派， 借鑒美國職場人士的穿著推出的牛津紡襯衫， 以其實(shí)在品質(zhì)、 洋派的 概念和 99 元的價格，贏得了消費(fèi)者的喜愛。但是，牛津紡襯衫之后，PPG的襯衫新品再難取得象牛津紡襯衫一樣的佳績, 這就看出了 PPG在產(chǎn)品體系打造方面的缺陷。PPG勺本質(zhì)是一家輕公司，在產(chǎn)品生產(chǎn)方面可以輕，但在產(chǎn)品

17、方面卻不能輕。 遺憾的是，PPG不但在生產(chǎn)方面做輕了，在產(chǎn)品方面，也做輕了，這就是PPG失敗的核心原因之一。消費(fèi)者反應(yīng)，PPG產(chǎn)品在質(zhì)量上存在比較大的問題，網(wǎng)絡(luò)上對 PPG產(chǎn)品質(zhì)量 的指責(zé)主要表現(xiàn)在四個方面：一是PPG寸衫袖口短，下擺短，搭配西褲容易掉出 來，有礙形象；二是產(chǎn)品顏色的不協(xié)調(diào)，李亮根據(jù)紅、黃、綠等亮色褲子能占到 美國 10%銷售量的情況，在中國也推出這些亮色褲子，卻幾乎無人問津；三是版 型寬，領(lǐng)圍尺碼偏大， 歐版的式樣讓身材偏瘦的人穿著特顯肥松； 四是襯衫還有 很多線頭，顯得質(zhì)量都不過關(guān)。造成這些產(chǎn)品質(zhì)量的原因，就是 PPGg產(chǎn)品的惡果。由于PPG輕產(chǎn)品，PPG從成立之初只有兩個

18、人負(fù)責(zé)產(chǎn)品采購，沒有建立過硬 的產(chǎn)品質(zhì)量控制部門，缺失了對下游加工廠產(chǎn)品質(zhì)量的控制，從OEMT商開始，就埋下了質(zhì)量的隱患；同樣，PPG沒有產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)部門，沒有產(chǎn)品經(jīng)理，甚至 沒有一個產(chǎn)品需求調(diào)研部門， 這樣，整個企業(yè)的產(chǎn)品體系打造就僅憑個人主觀臆 斷以及照抄國外郵購目錄上的類似產(chǎn)品， 這就造成了產(chǎn)品尺碼、 版型、顏色等方 面的紕漏。而正是因?yàn)镻PG在產(chǎn)品質(zhì)量上的問題，以及PPG在 2007年底的低價拋售庫 存，成為公眾和媒體質(zhì)疑PPG的導(dǎo)火索，最終將PPG推上絞索。在過硬的產(chǎn)品質(zhì)量體系打造上，PPG勺后來者VANCL凡客誠品）就吸取了 PPG 的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，成立了專門的產(chǎn)品部，產(chǎn)品部員工達(dá)到了

19、 50人，從選紗、織布、 后整理直到服裝加工， 親自挑選每一步的供應(yīng)商， 并在重大工序上由自己的員工 駐廠監(jiān)督完成，通過這樣的嚴(yán)密監(jiān)控， VANC就避免了重蹈PPG的覆轍。2、打造品牌的競爭壁壘一個商業(yè)模式設(shè)計(jì)， 如果沒有戰(zhàn)略控制手段的支持， 就好象一艘航船的底部 有一個漏洞， 它會使船很快沉沒。 為了保證利潤增長， 企業(yè)在進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計(jì) 的時候， 必須同時尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段。 這是一個大問題。 建立戰(zhàn)略 控制手段的目的是， 保護(hù)商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的利潤流， 使其免受競爭對手和用戶 勢力的侵蝕。上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)一直認(rèn)為，PPG勺商業(yè)模式?jīng)]有問題，但是，這種 直銷的輕公司模式，

20、行業(yè)準(zhǔn)入門檻很低， 很容易被競爭對手所模仿， 作為一個采 用這種商業(yè)模式勺企業(yè)來說，什么是競爭勺壁壘，就成為公司能否長大勺關(guān)鍵。服裝是品牌消費(fèi)，而不是物質(zhì)消費(fèi)。PPGt理層也深知這一點(diǎn)，也把品牌作 為PPG商業(yè)模式的核心競爭壁壘來打造。這從PPG的原首席運(yùn)營官黎勇勁的說法 中可以看得出來：“ PPG勺核心是做品牌?！薄跋M(fèi)者買產(chǎn)品， 品牌是很重要的， 每個品牌都有自己的定位和形象， 競爭 對手要模仿我們的話也無法模仿我們的品牌形象?！崩栌聞乓恢痹趶?qiáng)調(diào)品牌對于 PPG勺重要性。黎勇勁反復(fù)強(qiáng)調(diào)，PPG并不是一 個簡單的純電子商務(wù)網(wǎng)站，PPG是 一個服裝品牌，是一個直銷方式的服裝品牌。除了建立模式的

21、競爭壁壘這個考慮之外，其實(shí)， PPG空公司的商業(yè)模式，沒 有實(shí)體渠道和終端，這就勢必造成PPG必須依靠廣告來吸引消費(fèi)者，一旦停止大 規(guī)模廣告投放，業(yè)績就會大幅度滑坡。綜合以上兩個因素，PPG在 2007年采取大規(guī)模廣告轟炸的策略，就讓人容 易理解了?？梢赃@樣講，PPG在將品牌作為商業(yè)模式的競爭壁壘這一點(diǎn)上，是正確的， 也是引起其足夠重視的。但是，在具體的品牌打造過程中，PPG卻犯了急功近利的毛病，妄圖在一兩年之內(nèi)打造出一個品牌出來，這樣的行為，最終導(dǎo)致了 PPG 的資金危機(jī)。PPG在生產(chǎn)和渠道方面取“輕”，但在品牌宣傳上，卻很“重”，可以用鋪 天蓋地、狂轟濫炸來形容。報(bào)紙、直郵雜志、電視、網(wǎng)絡(luò)

22、、戶外媒介等多種形式 的廣告覆蓋，讓PPG投入了大量的廣告費(fèi)用。李亮承認(rèn)，2007年，PPG勺廣告費(fèi)達(dá)2.3億人民幣之多（相當(dāng)于3000多萬美 金）。與瘋狂上漲的廣告費(fèi)相反，PPG勺銷量增長顯得并不成比例。據(jù)數(shù)據(jù)顯示， PPG 2007年銷售額只有 6600萬元，這點(diǎn)銷售額用來打廣告都不夠。要維持廣告費(fèi)的大量投放，除了利用 VC的融資以外，PPG還必須依靠銷售 回款來進(jìn)一步投放廣告。因?yàn)榍拔乃v的產(chǎn)品質(zhì)量問題，使得PPG勺回頭客幾乎 沒有，這樣，PPG在投入巨額廣告費(fèi)之后，只吸引了一批首次試用者，并不能達(dá) 成二次購買，如此，又使得 PPG必須不斷追加廣告費(fèi)用來吸引新的目標(biāo)消費(fèi)群， 造成廣告資金

23、的大量浪費(fèi)。一般來說，一個成熟的服裝企業(yè)，其廣告費(fèi)僅占其銷售額的5%到 8%，如果超過20%就算不正常了。而PPG2007年的廣告費(fèi)是其銷售額的3倍多，PPG資 金鏈吃緊，就理所當(dāng)然了。大量的廣告能帶來知名度， 但是并不能帶來直接銷售量。 而且， 建立和運(yùn)營 一個呼叫中心的成本很高，廣告和呼叫中心的運(yùn)營成本，都給PPG帶來了資金壓 力。PPG之所以敢瘋狂投廣告，最重要的原因就是PPG從 VC那里融到資了。從2006年開始到2008年，PPG號稱經(jīng)歷了四次融資，實(shí)際到手共約 3600萬美元.但這3600萬美元，仍然不足以支付PPG2006年 2007年的廣告費(fèi)，于是 就發(fā)生了 PPG與廣告公司、

24、供應(yīng)商對簿公堂的官司，使得PPG出現(xiàn)資金危機(jī)的信 息為公眾所知，并與產(chǎn)品質(zhì)量問題、拋售庫存問題一起，葬送了 PPG。當(dāng)然，PPG之所以會在2007年采取如上述那樣的瘋狂廣告轟炸，還有一個 更深層次的原因，那就是PPG創(chuàng)始人的急功近利和急于上市套現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，PPG 制訂了一個 4 年上市的計(jì)劃，在這個計(jì)劃中， 2005年創(chuàng)辦 PPG， 2006年融資， 2007年進(jìn)行品牌推廣和營銷， 2008年實(shí)現(xiàn)上市套現(xiàn)。正是為了最終上市的目的，PPG才敢于大量投放超過銷售額的廣告費(fèi)，才敢 于不惜以產(chǎn)品質(zhì)量為代價， 操之過急， 以短期行為的思維模式運(yùn)作企業(yè)， 為了上 市而上市， 而忘記了做一個企業(yè)所必須要的

25、持久力、 內(nèi)功建設(shè)和基本功， 最終導(dǎo) 致PPG大廈的覆滅。由此可見，一個成功的商業(yè)模式， 除了模式本身必須優(yōu)秀之外， 更重要的是， 還必須要有一個務(wù)實(shí)的、 實(shí)干的企業(yè)家， 之外，還必須有長遠(yuǎn)持續(xù)運(yùn)作的戰(zhàn)略思 維，不能僅僅以短期行為來運(yùn)作企業(yè)。3、打造快速有效的供應(yīng)鏈PPG采用輕公司的商業(yè)模式，這樣的模式要求 PPG必須建立一條快速反應(yīng)、 靈活有效的供應(yīng)鏈。這主要有以下五個方面的原因：第一，從整個公司的運(yùn)營鏈來講，PPG沒有工廠，沒有實(shí)體銷售門店，沒有 自建的物流系統(tǒng)，從而帶來產(chǎn)品質(zhì)量難以監(jiān)控，消費(fèi)者消費(fèi)體驗(yàn)無法回傳公司， 企業(yè)得不到來自消費(fèi)環(huán)節(jié)的信息反饋。 另一方面， 企業(yè)網(wǎng)頁后臺有大量的工作

26、要 做，對供應(yīng)鏈管理水平要求很高， 一旦供應(yīng)鏈不能有效管理， 經(jīng)營的風(fēng)險就涵蓋 了企業(yè)運(yùn)營的各個方面，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品的推出、原材料的采購、生產(chǎn) 制造、產(chǎn)品的交付、退貨和客戶服務(wù)管理等供應(yīng)鏈各個管理流程；第二，從上游環(huán)節(jié)來講， 外包行業(yè)的工廠一般會把自己 1/4 的產(chǎn)能給一個客 戶，這樣，從開發(fā)新代工廠到面料采購、生產(chǎn)線調(diào)試、成品檢驗(yàn)等等生產(chǎn)環(huán)節(jié)， 就很容易出現(xiàn)問題；再加上由于PPG與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系比較松散， 導(dǎo)致其 難于控制供應(yīng)商，后期更與供應(yīng)商關(guān)系日趨緊張；第三，從物流環(huán)節(jié)來講，PPG沒有自己的物流系統(tǒng)，在送貨時就無法對自己的貨物進(jìn)行詳細(xì)檢查，就容易出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量有問題的產(chǎn)品送到

27、了消費(fèi)者手中；第四，從庫存環(huán)節(jié)來看，由于PPG勺代工廠的生產(chǎn)周期是45天，所以，PPG 實(shí)際的庫存周期就達(dá)到了 45天，離PPG所宣稱的7天有天壤之別；另外，新產(chǎn) 品的引入由于沒有消費(fèi)者環(huán)節(jié)的信息反饋， 容易導(dǎo)致庫存；同時，產(chǎn)品尺碼問題， 也容易導(dǎo)致庫存；所以，庫存并不只是管理問題，而且也是一個生產(chǎn)問題，這些 都給PPG的供應(yīng)鏈管理提供了障礙；第五，由于PPG沒有實(shí)體店鋪，消費(fèi)者看不到實(shí)體產(chǎn)品，所以返貨率高；完 全依賴消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)和電話進(jìn)行訂購與消費(fèi)后信息反饋，一旦出現(xiàn)退貨換貨 難、消費(fèi)投訴等問題，如果消費(fèi)者難以通過電話解決，網(wǎng)絡(luò)就成了惟一的出口。 而網(wǎng)絡(luò)的口碑效應(yīng)比較難以控制，這就容易導(dǎo)致

28、企業(yè)的風(fēng)險很容易被加大。以上五個方面容易出現(xiàn)的問題，都必須要求PPG建立一條快速有效管理的供 應(yīng)鏈，從上游面料采購、生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控、物流、庫存、呼叫中心、消費(fèi)投訴處理 等各個環(huán)節(jié)， 每一個環(huán)節(jié)都不能馬虎， 而要實(shí)現(xiàn)整個商業(yè)模式的有效運(yùn)轉(zhuǎn)， 實(shí)現(xiàn) 企業(yè)贏利，則取決于企業(yè)的供應(yīng)鏈管控能力和流程運(yùn)轉(zhuǎn)能力。但是，雖然PPG號稱其核心競爭力就體現(xiàn)在品牌和供應(yīng)鏈管理，但是，充斥于網(wǎng)絡(luò)的PPG各類負(fù)面消息佐證了這一點(diǎn)一一它對自身的供應(yīng)鏈條中的各環(huán)節(jié) 的掌控并不成功。產(chǎn)品質(zhì)量問題； 供應(yīng)商質(zhì)量糾紛問題； 貨不對版問題； 訂貨后卻缺貨的問題； 送貨和退換貨遲緩問題；呼叫中心服務(wù)問題；拖欠廣告費(fèi)問題；拋售庫存問 題

29、。等等，這一系列的問題，都說明PPG勺供應(yīng)鏈管理是不成功的。這些問題越積越大，到了 2007年底，隨著PPG拋售庫存事件的發(fā)生，這些定時 炸彈一齊爆發(fā)出來，最終，使得 PPG無法招架，到2008年底，PPG®本退出了 公眾的視線。（三）、對PPG案例的小結(jié)PPG勺成功，是商業(yè)模式的成功；PPG的失敗，是操作PPG商業(yè)模式的企業(yè) 家的人的因素的失敗，以及這些急功近利的企業(yè)操作手法的失敗。PPG寸于中國服裝界來講，其最大的意義在于為我們點(diǎn)燃了一個火種一一創(chuàng) 新的火種，商業(yè)模式創(chuàng)新的火種，它開拓了我們企業(yè)家的經(jīng)營思維。而這種商業(yè)模式創(chuàng)新對于當(dāng)今中國的市場環(huán)境，是具有巨大的沖擊意義的。當(dāng)今的

30、中國商業(yè)環(huán)境，傳統(tǒng)渠道走的是封鎖路線，所謂的渠道為王、終端為王， 其實(shí)質(zhì)是渠道霸權(quán)和終端霸權(quán)，大超市、大商場、連鎖賣場，擁有對市場的定價 權(quán)、主導(dǎo)權(quán)和利潤剝奪權(quán)， 這種渠道霸權(quán)對于廣大的中小企業(yè)來講， 是一個很難 突破的瓶頸和利潤吞噬機(jī)。PPG直銷商業(yè)模式的第一個意義在于對傳統(tǒng)的渠道霸權(quán)做出了突破，沖擊了原有的傳統(tǒng)渠道筑起的封鎖堤壩， 營造了一個新的、 平衡的、 更和諧的商業(yè)生態(tài)PPG直銷商業(yè)模式的第二個意義在于，它是在傳統(tǒng)行業(yè)里的模式創(chuàng)新，這種 創(chuàng)新的影響力就像連鎖超市挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的百貨商場， 就象經(jīng)濟(jì)型酒店挑戰(zhàn)了星級 酒店，就象電視購物挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的電視廣告那樣，它預(yù)示著，商業(yè)模式的創(chuàng)新， 不

31、僅僅存在于新興行業(yè)中，也存在于傳統(tǒng)行業(yè)中。正因?yàn)橛辛诉@樣的傳統(tǒng)行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的突破， 所以我們才有理由相信邁 克爾波特所說的那句話：“沒有不能賺錢的行業(yè)，只有賺不到錢的模式”。哈佛經(jīng)典：讓“服務(wù)利潤鏈”高效運(yùn)轉(zhuǎn)作者：詹姆斯赫斯克特(James L. Heskett)托馬斯瓊斯(Thomas O. Jones)加里洛夫曼(Gary W. Loveman )厄爾薩瑟(W. Earl Sasser, Jr.)倫納德施萊辛格(Leo nard A. Schlesi nger)20世紀(jì) 70年代和 80 年代，服務(wù)型組織把設(shè)定利潤目標(biāo)或搶奪市場份額奉 為管理圭臬。 如今， 在真正杰出的服務(wù)型組織中，

32、高層主管們幾乎不在這上面花 時間了。他們深知， 在服務(wù)業(yè)新的經(jīng)濟(jì)法則中， 一線員工和客戶應(yīng)該是管理層關(guān) 注的中心。成功的服務(wù)管理者關(guān)注的是這個新服務(wù)范式中驅(qū)動贏利能力的各種因 素：對人員的投資、給一線員工帶來支持的技術(shù)、重新設(shè)計(jì)的招聘和培訓(xùn)活動， 以及對各個級別員工都實(shí)行薪酬與業(yè)績掛鉤的制度。 而且，他們還用在美國企業(yè)界很少聽到的一些說法來表述這種新的領(lǐng)導(dǎo)方式，比如，組織的“靈性的光輝”、“平凡的重要性”等。越來越多的公司意識到，當(dāng)它們將員工和客戶置于首位的時候， 它們追求和 衡量成功的方式就會發(fā)生顯著的變化。這些公司包括美一銀行(BancOne)、西南航空公司(Southwest Airli

33、nes)、ServiceMaster服務(wù)公司、USAA保險公司、塔 可鐘快餐公司(Taco Bell )和MCI電信公司。服務(wù)業(yè)的新經(jīng)濟(jì)法則需要創(chuàng)新型 的衡量方法。這些方法可以先是員工的滿意度、忠誠度和生產(chǎn)率對產(chǎn)品和服務(wù)的 價值所產(chǎn)生的影響，以便管理者能夠提高客戶滿意度和忠誠度，并評估它們對贏利能力和增長產(chǎn)生的相應(yīng)影響。事實(shí)上，一位忠誠客戶的終身價值可能會達(dá)到天 文數(shù)字，他會提高你的客戶保留率，重復(fù)購買你的相關(guān)產(chǎn)品，甚至?xí)槟阃扑]新 的客戶。例如，一位忠誠的比薩餅消費(fèi)都可能會為你帶來8000美元的收入，一位凱迪拉克(Cadillac)車主會貢獻(xiàn)332000美元，而一家商用飛機(jī)的企業(yè)買主則 可貢

34、獻(xiàn)數(shù)十億美元。通過對成功的服務(wù)型組織進(jìn)行分析，我們創(chuàng)立了 “服務(wù)-利潤鏈” (service-profit chai n)理論，它提供了一個框架來測出“軟性”衡量指標(biāo)的“硬 性”值，可幫助管理者找準(zhǔn)投資方向，使它們致力于提高服務(wù)水平與滿意度以獲 得最大的競爭優(yōu)勢，從而拉大服務(wù)領(lǐng)先者與還算優(yōu)秀的競爭對手之間的距離。服務(wù)-利潤鏈服務(wù)-利潤鏈在贏利能力、客戶忠誠度以及員工的滿意度、忠誠度、生產(chǎn)率之間建立起聯(lián)系。該鏈條上的各個環(huán)節(jié)(應(yīng)該被視為一個個命題)是這樣的： 利潤和增長主要由客戶忠誠度來驅(qū)動： 客戶忠誠度是客戶滿意度的直接結(jié)果； 客 戶滿意度在很大程度上受到客戶得到的服務(wù)價值的影響；服務(wù)價值是由

35、滿意、忠誠而且生產(chǎn)率高的員工創(chuàng)造的：員工滿意度又主要來自高質(zhì)量的支持性服務(wù)和政策，這些服務(wù)和政策使員工們能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值。(參見圖1： “服務(wù)-利潤鏈上的環(huán)節(jié)”)*A收入悵A4*:；*二*：*：:縣亂fl rwiff J :產(chǎn)"講"t:I要理解服務(wù)-利潤鏈的定義，還可參考模范服務(wù)公司的領(lǐng)導(dǎo)人的言行。這些公司的CEO們強(qiáng)調(diào)每位員工和客戶的重要性。對于這些CEO來說，“以客戶和員工為重心”絕不是專為應(yīng)付年度管理會議而喊出的空洞口號。例如，西南航空公司的CEO赫伯特凱萊赫(Herbert Keleher)經(jīng)常在飛機(jī)上、停機(jī)坪上和候 機(jī)廳里同員工、客戶們交流。凱萊赫相信，聘用抱有

36、正確態(tài)度的員工非常重要， 這使得該公司的招聘過程閃現(xiàn)著一種 “靈性的光輝”。此外他還相信，“如果僅根 據(jù)容易量化的因素去看待事物，就會錯過企業(yè)的核心一一人”。該公司的董事長威廉波拉德(William Pollard ) 一再強(qiáng)調(diào)“既教又學(xué)型(teacher-learne)管理 者的重要性，他說這類管理者擁有一顆“仆人之心”。而美一銀行的CEO約翰麥 科伊(John McCoy)則強(qiáng)調(diào)“不尋常的合作伙伴關(guān)系”,他指的是一個支持系統(tǒng)， 該系統(tǒng)賦予每位銀行總裁最大限度的自主權(quán)， 同時提供信息系統(tǒng)， 以及客戶滿意 度和財(cái)務(wù)方面的通用衡量方法。仔細(xì)研究一下每個環(huán)節(jié)，我們就會看出服務(wù)利潤鏈作為一個整體是如

37、何 運(yùn)作的?？蛻糁艺\度驅(qū)動贏利能力和增長近 20 年來，為了最大限度地提高利潤，管理者們追求的最高目標(biāo)是讓自己 的公司成為數(shù)一數(shù)二的行業(yè)翹楚。 然而最近， 軟件和銀行業(yè)等服務(wù)行業(yè)的一些新 的評測指標(biāo)顯示， 客戶忠誠度才是決定利潤的一個更重要的因素 (參見本刊 2004 年11月號重印的弗雷德里克賴克赫爾德和厄爾薩瑟的文章零客戶流失： 服務(wù)業(yè)的質(zhì)量革命)。據(jù)賴克赫爾德和薩瑟估計(jì)，客戶忠誠度提高 5%，利潤就 能增加25%85%。他們的結(jié)論是，以客戶忠誠度來衡量的市場份額質(zhì)量 (quality of market share ,應(yīng)該與市場份額(quantity of share)得到同樣多的關(guān)注。

38、總部設(shè)在俄亥俄州哥倫布市(Columbus, Ohio)的美一銀行開發(fā)了一個尖 端的系統(tǒng)， 用來跟蹤客戶忠誠度和滿意度中涉及的一些因素。 該銀行從前只關(guān)心 財(cái)務(wù)指標(biāo)，而現(xiàn)在每個季度都對客戶保留率、每位客戶使用服務(wù)的數(shù)量(或“關(guān) 系深度”)，以及客戶滿意度進(jìn)行衡量。 根據(jù)這些信息， 該公司制定了有效的戰(zhàn)略， 這從某種程度上解釋了為何最近幾年來美一銀行的資產(chǎn)收益率會高出競爭對手 一倍多?？蛻魸M意度驅(qū)動客戶忠誠度 現(xiàn)在，領(lǐng)先的服務(wù)型公司正嘗試對客戶滿意度進(jìn)行量化。舉例來說，施樂 公司(Xerox)近幾年來使用一種5分制的記分方法，每年對480000位客戶就產(chǎn) 品和服務(wù)的滿意度進(jìn)行問卷調(diào)查， 最高分為

39、 5分，最低分為 1 分。直到 1991 年， 施樂的目標(biāo)一直都是到 1 993年底讓所有的客戶都打 4 分(滿意)或者 5 分(非 常滿意)。但是在 1991 年，公司對那些為滿意度打 4分和 5分的客戶進(jìn)行了分析。 結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 雖然只有一分之差， 可兩個不同的分?jǐn)?shù)卻反映了兩個不同的實(shí)際忠誠 度。給施樂打 5分的“非常滿意”的客戶與打 4分的“滿意”的客戶相比，再次 購買其設(shè)備的可能性高出了 5 倍。這項(xiàng)分析促使施樂下更大的功夫去培養(yǎng)“信徒”(apostle®。這個說法是由軟件開發(fā)和分銷商財(cái)捷公司(Intuit Corporation)的CEO斯科特庫克(Scott D.Cook)

40、發(fā)明的，用來描述這樣一類客戶：他們對某項(xiàng)產(chǎn)品或者服務(wù)非常滿意， 進(jìn)而會說服從未嘗試過的人也接受自己的選擇。 目前，施樂的管理層希望通過提 高服務(wù)水平和確?？蛻魸M意度，在 1996年底之前將所有的客戶都轉(zhuǎn)變成信徒， 也就是讓他們都打 5 分。但是，對于施樂的贏利能力同樣重要的是避免制造 “恐 怖分子”：一些很不滿意的客戶，一有機(jī)會就大肆攻擊某個糟糕的服務(wù)項(xiàng)目?？?怖分子可以影響到數(shù)百位潛在的客戶， 有時候，他們甚至能夠勸阻熟人嘗試某項(xiàng) 服務(wù)或產(chǎn)品。(參見圖 2：“滿意的客戶是忠誠的” )滿意的客戶是忠誠的哈佛情業(yè)評論* 200S-6價值驅(qū)動客戶滿意度今天的客戶非?？粗貎r值。但這又意味著什么呢？客

41、戶告訴我們，所謂價 值，就是相對于總成本（既包括價格，也包括客戶在獲取服務(wù)時所付出的其它成 本）來說，他們得到了多少收獲。前進(jìn)保險公司（Progressive Corporation在處 理和支付索賠時行動迅速，而且不需要投保人付出多少精力。 憑借這一點(diǎn)，它為 自己的客戶創(chuàng)造出了上面所說的價值。 每當(dāng)有重大事故發(fā)生的時候，公司的CAT （重大事故）團(tuán)隊(duì)會飛抵現(xiàn)場，提供效能、住房等支持服務(wù)，并立即處理索賠事 項(xiàng)。通過減少訴訟費(fèi)用（這實(shí)際上能增加對受害方的實(shí)際賠付額），CAT團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)彌補(bǔ)了公司用于維持團(tuán)隊(duì)的支出。除此之外，CAT團(tuán)隊(duì)還為客戶創(chuàng)造了價值， 這從某種程度上解釋了為什么前進(jìn)保險在財(cái)產(chǎn)和意

42、外險種保險行業(yè)是利潤率最 高的公司之一。員工生產(chǎn)率驅(qū)動價值在美國第7大國內(nèi)運(yùn)輸公司西南航空，員工們每天都保持著驚人的生產(chǎn)率。 在公司的14000位員工中，有86%是工會會員。崗位的設(shè)計(jì)使得員工在必要的情 況下可以身兼數(shù)職。航班時刻表、航線安排以及公司的一些做法一一例如不對號 入座，使用按顏色區(qū)分、簡易而可再用的登機(jī)牌一一使公司每天的載客量高出競 爭對手2到3倍之多。實(shí)際上，西南航空 2/3的航班可在15分鐘或更短的時間 內(nèi)完成卸客和載客。由于飛機(jī)可用率（availability ）高，而且短途航線不需要機(jī) 組人員做長時間的中途停留，因此西南航空對駕駛員和飛機(jī)的利用率比其主要競 爭對手高出約40

43、%:它的駕駛員平均每月飛行70小時，而其它航空公司只有50 小時。這些因素解釋了該公司為何能使自己的機(jī)票價格比市場低60%70%。雖然西南航空公司沒有為乘客分配座位、提供膳食，也沒有將自己的訂票系統(tǒng)同其他航空公司進(jìn)行整合， 但是乘客感覺到的價值卻非常高。 他們對西南航 空密集的航班、 準(zhǔn)點(diǎn)的服務(wù)、 友好的員工和非常低廉的票價給予高度評價。 公司 的管理層也都知道這一點(diǎn)， 因?yàn)槠渲饕臓I銷單位公司的 14000 名員工每天 都在和乘客打交道， 并將自己的發(fā)現(xiàn)反饋給管理層。 除此之外， 美國聯(lián)邦航空局(Federal Aviation Administration)的績效評估顯示，在所有大型航空公

44、司中，西 南航空的準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率最高，投訴數(shù)量最少，每 1000 名乘客的行李報(bào)失數(shù)最低， 而且?guī)缀踉诿看卧u比中都是這樣。 當(dāng)你將這些出色的指標(biāo)同西南航空每座位英里(per seat-mile)的低廉票價結(jié)合起來時，就能看出同大多數(shù)國內(nèi)競爭對手的員 工相比，該公司的員工為客戶創(chuàng)造了更高的價值。 西南航空已經(jīng)連續(xù) 21 年贏利， 而且是 1992 年唯一實(shí)現(xiàn)贏利的大型航空公司。員工忠誠度員工生產(chǎn)率 對員工離職造成的損失進(jìn)行衡量時，傳統(tǒng)的方法僅僅將注意架得住中在招 聘、錄用和培訓(xùn)替代人員的成本上。 在大多數(shù)服務(wù)性崗位上， 員工離職所導(dǎo)致的 真正代價其實(shí)是生產(chǎn)率和客戶滿意度的降低。 Abt Associ

45、ates公司最近對一家汽 車經(jīng)銷商的銷售人員進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查， 得到的結(jié)論是： 用一位工作經(jīng)驗(yàn)不到一年 的員工代替一位擁有58年經(jīng)驗(yàn)的銷售代表，平均每月的銷售額損失可達(dá)36000 美元。而證券公司損失一位出色的經(jīng)紀(jì)人，其代價也許更高昂。保守地估計(jì)，一 位經(jīng)紀(jì)人得花將近 5 年的時間，才能與客戶重新建立關(guān)系， 而這些客戶每年能為 證券經(jīng)紀(jì)公司帶來 100萬美元的傭金收入。 這樣算來，這期間造成的累計(jì)傭金損 失至少是 250 萬美元。員工滿意度驅(qū)動員工忠誠度1991 年對一家財(cái)產(chǎn)和意外險種保險公司員工所做的一次內(nèi)部調(diào)查表明，在 所有不滿意員工中有 30%流露出離職的意向， 這一潛在離職率比滿意員工調(diào)

46、出了 3 倍。這次調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，低員工離職率和高客戶滿意度密切相關(guān)。另一方面，最 近被譽(yù)為“全美十佳工作場所” 之一的西南航空公司， 在航空業(yè)內(nèi)享有最高的員 工保留率。 它的員工滿意度非常高， 以至于在一些運(yùn)營地點(diǎn)， 每年的員工離職率 還不到 5%。 USAA 是一家通過直郵和電話方式提供保險及其他金融服務(wù)的大型 公司，它確保自己的員工有很高的滿意度， 從而也實(shí)現(xiàn)了較低的員工離職率。 但 又是什么在推動員工滿意度呢？是薪酬、額外補(bǔ)貼，還是的工作場所？內(nèi)部質(zhì)量驅(qū)動員工滿意度我們所說的工作環(huán)境的“內(nèi)部質(zhì)量” ，對員工滿意度的影響最大。內(nèi)部質(zhì)量 是用員工對工作、 同事和公司的感覺來衡量的。 服務(wù)行業(yè)的

47、員工最看重工作中的 哪些方面？雖然我們的數(shù)據(jù)充其量只是初步數(shù)據(jù)， 但它們越來越表明， 服務(wù)業(yè)員 工最看重的是為客戶創(chuàng)造價值的能力和權(quán)力(authority)。比如說，USAA公司的電話銷售和服務(wù)代表在一個復(fù)雜的信息系統(tǒng)支持下工作，一接到某位客戶的電 話，該客戶的全部信息就會出現(xiàn)在他們眼前。險些之外， USAA 的員工們還能獲 得最前沿的職業(yè)培訓(xùn)。課程范圍也是非常廣泛， 75 間教室的 200 門課程覆蓋了 廣泛的學(xué)科領(lǐng)域。內(nèi)部質(zhì)量的好壞還與人們在組織內(nèi)互相對待和互相服務(wù)的方式有關(guān)。 例如， ServiceMaster公司是一家提供各種清潔和維護(hù)服務(wù)的公司， 它的目標(biāo)是最大限度 地增強(qiáng)和維護(hù)每位

48、服務(wù)人員的尊嚴(yán)感。 每年， 它都會對一部分維護(hù)工作 (如清潔 地板)進(jìn)行深入的分析， 以便能減少完成該項(xiàng)工作所需的時間和精力。 公司的管 理培訓(xùn)還反復(fù)強(qiáng)調(diào)“平凡的重要性” 。例如，它為清潔病房設(shè)計(jì)了 7 個步驟的流 程：從第一步問候病人一直到最后一步詢問病人是否還有其他。 服務(wù)人員使用這 一流程可以鍛煉自己的溝通技能， 并學(xué)會與病人進(jìn)行互動， 從而讓自己的工作更 加豐富多彩。領(lǐng)導(dǎo)者是服務(wù)利潤鏈成功的基礎(chǔ) 理解服務(wù)利潤鏈的領(lǐng)導(dǎo)人會建立并維持一種以服務(wù)于客戶和員工為核心 的企業(yè)文化。他們樂于傾聽，而且善于傾聽。成功的CE0,如塔可鐘的約翰馬 丁(John Martin)、美一銀行的約翰麥科伊、西南

49、航空的赫伯特凱萊赫以及 ServiceMaster的威廉波拉德，都花大量的時間同客戶和員工相處，以便體驗(yàn)自己公司的服務(wù)流程， 同時聽取員工的改進(jìn)建議。 他們重視自己的員工， 并花費(fèi)大 量時間挑選員工、跟蹤業(yè)績并給予表彰。例如，不久前還在擔(dān)任 USAA公司董事長兼CEO的羅伯特麥克德莫特 (Robert McDermott)準(zhǔn)將回憶說：“對杰出員工進(jìn)行公開表彰是我們企業(yè)文化 的自然產(chǎn)物。這種文化總是掛在我們嘴邊，我們也總是身體力行。 ”而財(cái)捷公司 的斯科特庫克認(rèn)為：“大多數(shù)人都認(rèn)為文化是既定的，它就在你周圍，不可以 改變。然而，當(dāng)你去經(jīng)營一家公司的時候，你就有機(jī)會決定文化了。我發(fā)現(xiàn)，如 果你擁護(hù)

50、最崇高的價值觀， 包括服務(wù)、 分析和數(shù)據(jù)庫決策， 員工就會敢于應(yīng)對挑 戰(zhàn)，而你也將永遠(yuǎn)改變他們的生活。 ”將鏈條上的各環(huán)節(jié)聯(lián)系起來 雖然許多組織都已經(jīng)開始衡量服務(wù)利潤鏈上各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，但 是只有少數(shù)幾個將這些環(huán)節(jié)以有意義的方式聯(lián)接了起來不這樣聯(lián)接， 組織就 難以制定獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的綜合性戰(zhàn)略。我們在上文中提到 1991年對某財(cái)產(chǎn)和意外險種保險公司員工進(jìn)行的一次內(nèi) 部調(diào)查，此次調(diào)查不僅發(fā)現(xiàn)了員工滿意度和忠誠度之間的關(guān)系， 還確定了工作滿 意度的一個主要來源， 那就是服務(wù)業(yè)員工感到自己有能力滿足客戶的需求。 那些 覺得自己確實(shí)滿足了客戶需求的員工， 其工作滿意度水平比持有相反感覺的員工 高

51、出了一倍多。但更重要的是，此次調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，在某位服務(wù)人員離職后，客戶 滿意度水平從 75%急劇跌至 55%。這項(xiàng)分析促使管理層設(shè)法降低與顧客直接打 交道的員工的離職率，并提高他們的工作技能。同樣， MCI 在對 7 個電話客服中心進(jìn)行研究時發(fā)現(xiàn)，員工對公司服務(wù)質(zhì)量 的感知和員工滿意度之間存在著明顯的關(guān)系。 該研究還將員工滿意度與客戶滿意 度以及客戶繼續(xù)使用 MCI 服務(wù)的意向直接聯(lián)系起來。這些關(guān)系的確立推動了公 司管理層開展進(jìn)一步的調(diào)查， 以便確定影響客服中心工作滿意度的因素。 他們將 找到的因素按重要程度進(jìn)行了排列， 依次為：對工作本身的滿意度、 培訓(xùn)、薪酬、 升職的公平性、受到尊重并享有尊

52、嚴(yán)、團(tuán)隊(duì)合作、公司對員工福利的重視。接下 來， MCI 的管理層開始對照服務(wù)中心員工最看重的這些項(xiàng)目，審查相關(guān)的政策。 現(xiàn)在，公司已經(jīng)將自己的服務(wù)能力信息融入了培訓(xùn)和溝通活動里， 以及電視廣告 中。沒有哪家公司能夠像快餐公司塔可鐘(百事可樂公司旗下的一家子公司) 那樣，對服務(wù)利潤鏈中的關(guān)系進(jìn)行全面的衡量，并圍繞這些關(guān)系來制定戰(zhàn)略。 塔可鐘的管理層每天都按照業(yè)務(wù)單元、市場經(jīng)理、地區(qū)和國家對利潤進(jìn)行跟蹤， 公司每年還要對 800000位流失顧客進(jìn)行訪談。當(dāng)把這兩方面的信息結(jié)合在一起 后，管理層發(fā)現(xiàn)，客戶滿意度排名處于前 1/4 的分店在所有的衡量指標(biāo)上都優(yōu)于 其它分店。 因此，管理層決定， 公司各

53、分店店長的薪酬至少要有 20%的比例與客 戶滿意度評級掛鉤。結(jié)果，公司的客戶滿意度和利潤雙雙增長。然而，塔可鐘所做的還不止這些。通過檢查各分店的員工離職記錄，它發(fā)現(xiàn)，如果把員工離職率從低到高進(jìn)行排列，那么前20%的分店與后 20%的分店相比，前者的銷售額是后者的兩倍，利潤也高出了 55%。在這次自我檢查之后， 塔可鐘啟動了獎金和其他激勵措施， 目的是扭轉(zhuǎn)員工選擇不當(dāng)、 培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)低、 薪 酬水平低、員工離職率高等因素造成的惡性循環(huán)。除此之外，塔可鐘還使用 800 免費(fèi)電話網(wǎng)絡(luò)來監(jiān)督內(nèi)部質(zhì)量。該網(wǎng)絡(luò)的建 立是為了解答員工疑問、 現(xiàn)場回復(fù)員工投訴、 采取補(bǔ)救措施， 并提醒最高層管理 注意潛在的問題點(diǎn)

54、。公司還定期召開員工圓桌會議，對員工進(jìn)行訪談，并且每2 3 年在全公司范圍內(nèi)開展一次綜合性調(diào)查，以衡量員工滿意度。所有這些工作為 塔可鐘的員工滿意度計(jì)劃賦予了以下特色： 員工選擇流程煥然一新， 技能培訓(xùn)工 作更上一層樓，工作中的決策自由度得到擴(kuò)大，令人不快的“后臺”體力活也進(jìn) 一步實(shí)現(xiàn)了自動化。將服務(wù)利潤鏈上所有環(huán)節(jié)都聯(lián)接起來，也許看上去有些強(qiáng)人所難。但贏 利能力不僅取決于測出軟性指標(biāo)的硬性值， 還取決于將各個指標(biāo)聯(lián)接起來， 形成 一幅服務(wù)的全景圖。服務(wù)型組織需要將自己對人（既包括客戶，也包括員工）的 投資進(jìn)行量化，而服務(wù)利潤鏈則為這項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)提供了框架。服務(wù)利潤鏈服務(wù)利潤鏈貫徹了服務(wù)營銷的精

55、神實(shí)質(zhì)，闡述了公司、員工、顧客及利潤四者之間 的相互關(guān)系。 企業(yè)通過對服務(wù)利潤鏈的把握， 可以使它向有利于企業(yè)利潤增長的方向進(jìn) 行運(yùn)轉(zhuǎn)，形成良好循環(huán)。服務(wù)利潤鏈源自于三個理論研究的成果。1. 顧客忠誠 長期以來，經(jīng)理們普遍認(rèn)為市場份額是決定利潤的最主要的因素。根據(jù)研究，市場份額 和公司利潤有較大的相關(guān)性，市場份額擴(kuò)張，利潤必然增長，反之則反是。 但隨著時間的推移， 市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化， 通過對樣本企業(yè)所采集的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)， 顧客忠誠度比市場份額對企業(yè)的經(jīng)營能力及成長影響更大。2. 戰(zhàn)略服務(wù)觀點(diǎn)20世紀(jì)80年代中期，HESKET根據(jù)他的研究提出了一系列的關(guān)系，稱為戰(zhàn)略性服務(wù)觀 點(diǎn)。這一理論由

56、四個基本因素所構(gòu)成。l 目標(biāo)市場細(xì)分包括目標(biāo)市場細(xì)分的共同特征是什么； 那些變量可被用來進(jìn)行市場的細(xì)分， 人口統(tǒng)計(jì)變 量還是心理變量；各細(xì)分市場的相對重要性怎樣，它們各自有那些需求；這些需求是否 已經(jīng)得到滿足，由誰滿足。l 服務(wù)概念 包括從為顧客所提供的結(jié)果的觀點(diǎn)來看，服務(wù)的最重要的因素是什么； 服務(wù)的這些最基 本的要素是如何在目標(biāo)細(xì)分市場上被識別的； 這些要素對服務(wù)的設(shè)計(jì)、 提供有什么影響。l 經(jīng)營戰(zhàn)略包括經(jīng)營戰(zhàn)略的最基本的要素是什么，是經(jīng)營、融資市場、組織、人力資源還是控制； 主要的努力應(yīng)放在哪一個方面；投資方向是什么；質(zhì)量與成本如何控制；服務(wù)在競爭中 的作用是什么。l 服務(wù)提供系統(tǒng) 包括

57、服務(wù)提供系統(tǒng)的特色是什么，人、技術(shù)、設(shè)備及過程在其中各起什么作用；系統(tǒng)所 提供的最大服務(wù)能力是多少； 這一服務(wù)提供系統(tǒng)在多大程度上為公司創(chuàng)造了差別化競爭 優(yōu)勢。3. 員工及顧客忠誠的決定因素SCHLESINGERS員工及顧客忠誠的決定因素問題的研究中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)只付給員工很 低的工資， 提供很少的培訓(xùn)和個人發(fā)展機(jī)會， 結(jié)果員工的離職率很高， 員工忠誠度很低， 最終造成顧客忠誠度也很低，企業(yè)利潤下降，形成所謂“失敗循環(huán)”。所以，員工的滿 意度與顧客的忠誠度之間有著直接的相關(guān)關(guān)系。服務(wù)利潤鏈的核心是顧客價值方程式。 顧客價值方程式認(rèn)為提供給顧客的產(chǎn)品及服務(wù)的 價值等于結(jié)果與提供結(jié)果的過程的質(zhì)量同

58、價格與顧客成本之比。 顧客價值方程式是從顧 客的角度來看產(chǎn)品和服務(wù)的價值，這一觀點(diǎn)將直接影響顧客的購買決策。同時，以顧客 價值方程式來定義的價值和顧客滿意有著直接的聯(lián)系。l 過程質(zhì)量和結(jié)果提供產(chǎn)品及服務(wù)的過程質(zhì)量是價值的決定因素之一。 人們往往會重視結(jié)果， 而護(hù)士過程。 然而，事實(shí)證明提供產(chǎn)品及服務(wù)的過程是決定價值的關(guān)鍵因素之一。當(dāng)然，相對于有些 產(chǎn)品及服務(wù)而言，過程不如結(jié)果對顧客的決策重要。在另一些情況下，價格及顧客的成 本是比過程質(zhì)量決定提供給顧客的價值、顧客的滿意度和忠誠更為重要的因素。l 價格和顧客成本低價格并不必然表明高價值。 具有高價值的產(chǎn)品及服務(wù)可能有低價格， 有可能有高價格。 事實(shí)上， 顧客需