GembaKaizen-日本生產(chǎn)管理的精髓(1)

1、Gemba Kaizen-日本生產(chǎn)管理的精髓摘要  Gemba Kaizen 是由日本企業(yè)界近幾十年來逐漸發(fā)展起來的一種先進的管理理念。它內(nèi)容廣泛，包含了全面質(zhì)量管理、全員生產(chǎn)維護、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制、質(zhì)量圈、合理化建議、小組活動等組件。它對日本企業(yè)在全球經(jīng)濟競爭中取得成功具有巨大的意義。本文簡單闡述了它的發(fā)展史、概念、原則、實施方法等等主題詞：工作位置  過程  標(biāo)準(zhǔn)   不斷改進與完善  QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）目標(biāo) 一、 Gemba Kaizen的發(fā)展史   Gemba 在日語中是“現(xiàn)場事情

2、真正發(fā)生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用詞。廣義上講，它就是“事件發(fā)生的地方” ；狹義上講，Gemba就是指企業(yè)的“工作領(lǐng)域”或“工作位置”。Kaizen的意思是“連續(xù)不斷的改進、完善”。所以，綜合來講，Gemba Kaizen狹義就是指“對企業(yè)不同領(lǐng)域或工作位置上所做的不斷的改進和完善”。日本的Gemba Kaizen起源于二戰(zhàn)后被美國軍火工業(yè)廣泛采用的“工業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)” TWI (Training Within Industries)。TWI是40年代在美國發(fā)展起來的，當(dāng)時的目標(biāo)是將工業(yè)生產(chǎn)提高到以贏得第二次世界大戰(zhàn)所需的水平上。盡管當(dāng)時TWI運用得非常成功，但戰(zhàn)后卻被漸漸淡忘，

3、90年代幾乎已很少有人知道了。在日本卻是另外一回事。戰(zhàn)后，日本工業(yè)生產(chǎn)能力只有1935-1937年高峰時的10%弱。當(dāng)時的情景客觀上要求政府引進TWI來大幅度提高產(chǎn)量和質(zhì)量。當(dāng)TWI在許多國家被引進時，在日本產(chǎn)生的影響最大，即使在90年代TWI也一直被日本企業(yè)界所推崇。至少有一千萬的日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)，專業(yè)人員及員工都受到了TWI的培訓(xùn)，或其系統(tǒng)培訓(xùn)中之一。TWI對日本企業(yè)管理的理論和實踐有深遠的影響。TWI包含三部分標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)內(nèi)容：首先，JIT（Job Instructional Training）讓領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到使員工得到足夠職業(yè)培訓(xùn)的重要性以及怎樣進行這些培訓(xùn)；其次，JMT（Job Meth

4、ods Training）是關(guān)于如何獲得改進和完善工作方法的思路并將其實踐；第三，JRT（Job Relations Training）是關(guān)于上下級關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)方法的。在日本，這些培訓(xùn)工作是由不同 的專業(yè)組織如日本工業(yè)培訓(xùn)協(xié)會來完成的。同時，許多領(lǐng)先的日本大公司將TWI根據(jù)需要作適當(dāng)變動后用來培訓(xùn)自己的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。MT（Management Training）是由美國空軍（US Air Force）發(fā)明的，二戰(zhàn)后也被日本引進。在日本工業(yè)和國際貿(mào)易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多萬日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)人接受過MT的培訓(xùn)。在日本，現(xiàn)在為了進入中、上領(lǐng)導(dǎo)層，獲得MT的培訓(xùn)結(jié)業(yè)證書幾乎是

5、一種必須手段。MT培訓(xùn)使日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)獲得以下三個方面的知識：認(rèn)識員工相互之間關(guān)系和個人關(guān)系的重要性不斷對工藝和產(chǎn)品進行完善和改進的方法及價值 把人和工作方法相結(jié)合，科學(xué)合理地使用“計劃執(zhí)行檢查”的益處總之，日本企業(yè)界通過對TWI和MT的引進、消化、吸收，并結(jié)合日本企業(yè)的實際情況，先后創(chuàng)造、發(fā)展了一些管理理論如全面質(zhì)量控制/管理（TQC/TQM）、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制（JIT）等，逐漸形成了完整的Kaizen體系。二、Gemba Kaizen的基礎(chǔ)概念為了正確理解Gemba Kaizen，需要闡明幾個Kaizen的基礎(chǔ)概念： Kaizen和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 二、 就Kaizen來說，企業(yè)

6、領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本功能：保持和改善。保持包括了所有保證現(xiàn)在的技術(shù)以及與企業(yè)工作有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的活動，其中也包含培訓(xùn)和紀(jì)律。這個保持的功能就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)努力使企業(yè)內(nèi)的每個人都按照標(biāo)準(zhǔn)的流程（SOP= Standard Operating Procedure）來做工作。而完善則是對現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)的改進和提高。日本企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循這樣一個原則：標(biāo)準(zhǔn)的保持以及改善（圖1）。但從圖2中也可以看出，一種改進的方式，既可以是Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen側(cè)重于通過不斷的努力取得連續(xù)不斷的小步的改善，從而達到目的；而革新則強調(diào)通過以新技術(shù)工藝或設(shè)備的大量投資來取得巨大的進步。在缺

7、乏資金的情況下，革新改造是很困難的。西方企業(yè)往往只著重革新而忽視Kaizen所能給企業(yè)帶來的巨大的好處。Kaizen強調(diào)員工的使用、職業(yè)道德、工作交流、培訓(xùn)、小組活動，員工參與意識和工作自律性它是一種低投入而又非常高效的，使企業(yè)不斷進一步完善和進步的方法。 Gemba Kaizen 過程和結(jié)果Kaizen強調(diào)以過程為主的思考方式，因為人們只有通過對過程的改善才能得到更好的結(jié)果。如果原計劃的結(jié)果沒有實現(xiàn)，那么肯定是某個過程出了問題。這時就要找出產(chǎn)生問題的過程并予以糾正。Kaizen強調(diào)人在過程中的作用，這一點與西方企業(yè)界強調(diào)結(jié)果的思考方式有顯著區(qū)別。導(dǎo)入Kaizen的過程也需

8、要以過程為主的思考方式。比如像一些Kaizen戰(zhàn)略如PDCA/SDCA循環(huán)，QCD（質(zhì)量、成本、交貨期），TQM（全面質(zhì)量管理），TPM（全員生產(chǎn)維修）以及JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)體制），所有這些在不注重過程的企業(yè)內(nèi)實施都會失靈。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持并參與到實施Kaizen的過程中，這是很關(guān)鍵的一點，它是Kaizen活動取得成功的組織保證。 遵照PDCA/SDCA循環(huán)為了保證Kaizen的導(dǎo)入能夠成功，首先要引入PDCA循環(huán)。計劃（Plan）就是為了達到改善的目標(biāo)而制訂目標(biāo)或行動計劃。（因為Kaizen是動態(tài)的不斷完善的過程，所以目標(biāo)也應(yīng)不斷進行更新）。做（do）就是按計劃執(zhí)行工作。檢查（ch

9、eck）就是檢驗工作是否按計劃被執(zhí)行，并朝所預(yù)定的方向發(fā)展。調(diào)整（adapt）就是指通過對新的工作步驟的標(biāo)準(zhǔn)化來避免原問題的重復(fù)發(fā)生，并為下一步的改善制訂目標(biāo)。PDCA/SDCA循環(huán)任何一個工作過程開始的時候都是不穩(wěn)定的，必須要先將這種變化的過程穩(wěn)定下來，然后才可以引入PDCA循環(huán)。這時可先采用SDCA循環(huán)standardization (標(biāo)準(zhǔn)化)do（做）-check（檢查）-adapt（調(diào)整），SDCA循環(huán)的作用就是將現(xiàn)有的過程標(biāo)準(zhǔn)化，并穩(wěn)定下來，而PDCA循環(huán)的作用是改善這些過程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有當(dāng)已有標(biāo)準(zhǔn)存在并被遵守，而且現(xiàn)有的過程也穩(wěn)定的情況下，才可以進入PD

10、CA循環(huán)。 質(zhì)量優(yōu)先質(zhì)量、成本、交貨期這三個企業(yè)目標(biāo)中，質(zhì)量應(yīng)永遠享有優(yōu)先權(quán)。不難想象，即使向客戶提供的價格和交貨條件再誘人，但產(chǎn)品質(zhì)量有缺陷的話，你也不會在現(xiàn)在競爭激烈的市場上站穩(wěn)腳跟。 以數(shù)據(jù)說話Kaizen就是解決問題的過程。如果要想弄清一個問題的本質(zhì)，并徹底解決它，人們首先要收集、分析相關(guān)數(shù)據(jù)，才能真正了解這個問題。任何沒有數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，而憑感覺或猜測去解決問題的嘗試都不是客觀的、科學(xué)的方法。對有關(guān)問題現(xiàn)有狀況數(shù)據(jù)的收集、檢查、分析是找出解決問題辦法和進一步完善的措施的基礎(chǔ)。視下一道工序為客戶每件工作都是由一系列的過程組成的，而每個過程都有它的供應(yīng)商以及客戶?！跋?/p>

11、一道工序就是客戶”這句話表明了兩種客戶類型的存在：內(nèi)部客戶（企業(yè)內(nèi)）和外部客戶（市場上）。大部分的企業(yè)員工只與內(nèi)部客戶有關(guān)系，這種事實也要求員工有義務(wù)，絕不要將有缺陷的工件或信息傳遞給下道工序的員工。如果每個員工都遵守這個規(guī)則，那么市場上的最終客戶就會得到高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。一個真正有效的質(zhì)量保證體系也就意味著企業(yè)的每個員工都有此義務(wù)，并認(rèn)真遵守這一規(guī)則。三、Gemba Kaizen的組件如果一個企業(yè)要想運用Kaizen戰(zhàn)略來取得成功的話，則必須導(dǎo)入以下系統(tǒng)： 全面質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management） 全員生產(chǎn)維修TPM（Total Produ

12、ctive Maintenance）準(zhǔn)時生產(chǎn)體制（豐田生產(chǎn)體制）JIT（Just In Time） 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃PD（Policy Deployment）合理化建議（Proposal） 小組活動（Activities of Groups）全面質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management）全面質(zhì)量管理（TQM）是由全面質(zhì)量控制（TQC）演變而來的，早期的TQC只強調(diào)各工藝過程中的質(zhì)量控制享有優(yōu)先權(quán)，即全面的質(zhì)量控制；而現(xiàn)在的TQM則把企業(yè)的各個方面都包括了進來。人們不應(yīng)僅僅把TQC/TQM看作是控制質(zhì)量的活動，它還可以通過不斷改善各個方面的工作，而被作為企

13、業(yè)提升競爭力和贏利潛能的發(fā)展戰(zhàn)略。TQC/TQM中的“Q”意味著質(zhì)量優(yōu)先權(quán)，同時也包含了成本和交貨期的控制目標(biāo)?！癟”代表“全面、全員”，也就是說企業(yè)內(nèi)的全部員工包括自上而下從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)到中層領(lǐng)導(dǎo)，直至生產(chǎn)線操作工人都要參與進來。另外，供應(yīng)商、代理商和銷售商也都加入?！癟”還表示高質(zhì)量的管理（Topmanagement），它要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)實施TQC/TQM的成功負有管理的責(zé)任和義務(wù)?！癈”代表控制（Control），也就是對過程的控制。借助于TQC/TQM人們可以弄清過程的本質(zhì)，監(jiān)控并不斷完善它，這樣以取得成功的改善。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在TQC/TQM活動中的任務(wù)就是借助于結(jié)果對過程進行評

14、估，這個評估的結(jié)果是對過程進行完善的基礎(chǔ)，而不是批評員工的理由。TQC/TQM理論包含了以下工作方法或工具：企業(yè)戰(zhàn)略重組、質(zhì)量保證體系、標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)、成本管理和質(zhì)量小組活動等。全員生產(chǎn)維修TPM（Total Productive Maintenance）推行全員生產(chǎn)維修模式現(xiàn)已漸成風(fēng)尚。全面質(zhì)量管理（TQM）的重點從總體上來說是改進企業(yè)的效率，具體來說是改善產(chǎn)品質(zhì)量；而全員生產(chǎn)維護（TPM）則著重于改善設(shè)備的效率，TPM的目標(biāo)就是通過全員的努力，建立以預(yù)防為主的設(shè)備管理及維護體制，以延長設(shè)備壽命并使設(shè)備整體效率達到最大化。TQM要求整個企業(yè)的全體員工的參與，而TPM則需要與生產(chǎn)有關(guān)的全體員工包

15、括生產(chǎn)人員和維修人員等的參與。關(guān)于清潔和次序的5S活動（即整頓、整理、清潔、檢查、素養(yǎng)）是TPM的基礎(chǔ)，單單執(zhí)行5S就可以給企業(yè)帶來令人驚喜的效果。準(zhǔn)時生產(chǎn)體制JIT（Just In Time），即豐田生產(chǎn)體制準(zhǔn)時制源自日本豐田汽車公司，它的目的是通過消除企業(yè)內(nèi)部每項不能增值的活動而創(chuàng)造一種能夠隨市場需求變化而靈活應(yīng)對的一種扁平化的生產(chǎn)體制。建立準(zhǔn)時生產(chǎn)體制所用到的方法或策略如下：節(jié)拍時間和周期時間的調(diào)整、單件流動、“拉”型生產(chǎn)、消除使設(shè)備停機的隱患、“U”型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)、“看板”以及減少裝備時間等。為了實現(xiàn)這種理想的準(zhǔn)時生產(chǎn)體制，需要連續(xù)不斷地推動Kaizen并由此消除生產(chǎn)線上所有不能產(chǎn)生增值的

16、工作過程。準(zhǔn)時生產(chǎn)體制對企業(yè)降低成本成效顯著，同時還能保證產(chǎn)品的交貨期，并提高企業(yè)的盈利水準(zhǔn)。綜上所述，為了達到質(zhì)量、成本和交貨期（QCD）的控制目標(biāo)并使顧客滿意，企業(yè)必須引進三個基本的系統(tǒng)：全面質(zhì)量管理（TQM）、全員生產(chǎn)維護（TPM）以及準(zhǔn)時制（JIT）。這三種基本的系統(tǒng)各自有自己的側(cè)重點：全面質(zhì)量管理（TQM）把總的質(zhì)量作為主要目標(biāo)；全員生產(chǎn)維護（TPM）側(cè)重于機器和設(shè)備的運行質(zhì)量；而準(zhǔn)時制（JIT）以另外兩個非常重要的方面即成本和交貨期為控制目標(biāo)。只有當(dāng)全面質(zhì)量管理（TQM）和全員生產(chǎn)維護（TPM）在一個企業(yè)已經(jīng)實施得卓有成效時，才可以進一步考慮導(dǎo)入準(zhǔn)時制（JIT）生產(chǎn)體制。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)

17、劃PD（Policy Deployment）盡管Kaizen的目標(biāo)著重于完善，但如果不對Kaizen確定目標(biāo)而任其發(fā)展，那么它的作用也就有限。在進行Kaizen活動的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極制訂明確目標(biāo)并承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，來保證達到預(yù)定的目標(biāo)。在Kaizen的導(dǎo)入期應(yīng)進行周密的準(zhǔn)備以及控制。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層必須首先規(guī)劃出一個長期的發(fā)展戰(zhàn)略，然后再將其細化為中期和年度目標(biāo)。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層還必須根據(jù)其長期發(fā)展戰(zhàn)略制度出相應(yīng)的“實施”計劃，然后將其通過組織結(jié)構(gòu)自上而下層層細化分解，而逐漸形成行動計劃。比如說一個企業(yè)的目標(biāo)如果是“為了保持競爭力，我們必須將成本降低10%”，那么可以通過提高生產(chǎn)能力，降低庫

18、存和廢品率或改善生產(chǎn)流程等實現(xiàn)。沒有制訂目標(biāo)的Kaizen就像沒有目的地的旅行一樣。如果大家都向共同的目標(biāo)努力，而這個目標(biāo)又受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，那么Kaizen才是最高效的。合理化建議（Proposal）合理化建議是Kaizen戰(zhàn)略的組成部分，它可以通過員工的積極參與來提高其職業(yè)道德。日本企業(yè)界看重合理化建議的原因是它能夠提高員工參與Kaizen的興趣，他們鼓勵員工盡可能多地提出合理化建議，盡管有時有些建議看起來幾乎沒有作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也不期望每個建議會給企業(yè)帶來巨大的利益。對他們重要的是由此培養(yǎng)出積極參與Kaizen并有自律性的員工。西方企業(yè)界對合理化建議的看法則主要著重于它們所能帶來的經(jīng)濟利

19、益。小組活動（Activities of Groups）一般是指在企業(yè)內(nèi)部為實現(xiàn)一定的目標(biāo)而由某種具體的工作聯(lián)系起來的非正式的組織。其中最著名的形式比如說是質(zhì)量圈（小組）。質(zhì)量小組不僅僅致力于質(zhì)量，還有成本、安全以及生產(chǎn)能力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)就是保證產(chǎn)品質(zhì)量通過建立質(zhì)量保證體系、員工培訓(xùn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃、制訂和執(zhí)行、各系統(tǒng)互聯(lián)等，使整個企業(yè)達到預(yù)定的質(zhì)量、成本和交貨期的目標(biāo)。如果企業(yè)質(zhì)量小組的活動取得成功，則可以說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這種小組活動的支持?？傊?，Kaizen戰(zhàn)略的最終目標(biāo)就是通過跨部門的計劃來同時實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量、成本和交貨期等方面要求的控制目標(biāo)。四、Gemba Kaizen 的手段&

20、#160;我們可以通過Kaizen活動的三個基本方面即標(biāo)準(zhǔn)化、5S（整潔、有序）以及消除“浪費”（Muda），來達到企業(yè)的QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）目標(biāo)。 下圖表示了Gemba（工作領(lǐng)域或工作位置）結(jié)構(gòu)與Kaizen活動之間的關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)化、5S以及消除“浪費”（Muda）這三種活動是企業(yè)建立起高效、成功和扁平化的工作現(xiàn)場（Gemba）結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。因為操作它們并不需要復(fù)雜的工藝和特別寬的知識面，所以易于理解和導(dǎo)入。但是，如何使員工樹立起自律性（self-discipline）并將它們不斷推向前進卻是困難之所在。 標(biāo)準(zhǔn)化為了達到企業(yè)的QCD目標(biāo)，企業(yè)必須合理利用一切可以利用的

21、資源。對人員、信息、設(shè)備、原材料的使用，每天都需要作出新的計劃，而利用關(guān)于使用這些資源的標(biāo)準(zhǔn)則有助于提高計劃的效率。如果在計劃的執(zhí)行中出現(xiàn)問題或偏差，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)及時找出問題的真正原因，并將現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)修改或完善以避免問題的再次出現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)是Gemba Kaizen 的固定組成部分，它并為進一步完善提供基礎(chǔ)。工作領(lǐng)域或工作位置上的標(biāo)準(zhǔn)化的含義就是指將工程師的工藝或設(shè)計要求轉(zhuǎn)換成工人們每天必須遵守的工作指令。 5S5S代表了5個日語詞，主要是整潔、有序的意思。對任何一個加工型的企業(yè)來說，如果它是一個負責(zé)任的生產(chǎn)商并且想成為世界一流，那么5S作為基礎(chǔ)是應(yīng)該必須實施的。 5S的內(nèi)容

22、是：1、Seiri（整頓，即把不必要的東西清除出現(xiàn)場）現(xiàn)場只留下立即或不久就用得到的東西，把所有不需要的原材料、半成品、設(shè)備、工具、柜子、框籃、資料以及個人物品等都清除掉，只留下真正必須需要的東西。2、Seiton（整理，即把留下的東西歸類）現(xiàn)場中的所有物品應(yīng)放置妥當(dāng)，取用方便，每件物品都應(yīng)搞定置管理。地面上的劃線是否清晰、明確？通道及走廊上是否有障礙物？如果執(zhí)行過Seiton后，那么對那些無序的東西就很容易辨認(rèn)了。3、Seiso（清潔，即對設(shè)備及周圍環(huán)境進行徹底清潔）設(shè)備、地板和墻壁是否干凈？設(shè)備是否有異常現(xiàn)象（振動、泄露等）？在執(zhí)行過Seiso的地方，就容易很快發(fā)現(xiàn)異常現(xiàn)象。4、Seike

23、tsu（檢查，即運用上述三項原則并注重自身行為）員工們是否穿規(guī)定的工作服裝？他們穿戴勞保眼鏡、手套和鞋了嗎？他們在日常工作中把上述三項規(guī)則Seiri 、Seiton和 Seiso運用到實際工作中了嗎？5、Shitsuke（素養(yǎng)，即自覺性）對每個人都必須單獨確定遵守5S的相應(yīng)義務(wù)。是否制訂有5S的標(biāo)準(zhǔn)？員工們遵守這些標(biāo)準(zhǔn)嗎？員工們應(yīng)根據(jù)必要每小時、每天或每周收集數(shù)據(jù)并填入圖表或檢查單中。為了建立自覺性，有必要每天下班前填寫有關(guān)數(shù)據(jù)?？傊?，如果在現(xiàn)場仔細執(zhí)行5S的話，那么產(chǎn)品的質(zhì)量將會有所改善。 消除Muda（浪費）Muda在日語中是“浪費”的意思，它還有一層深的含義。工作是由一系列的過

24、程或步驟組成的，從原材料或信息開始，到產(chǎn)成品或服務(wù)結(jié)束，在每個過程中都應(yīng)增值，然后進入下一過程。在每個過程中作為資源的人和設(shè)備要么使產(chǎn)品增值，要么沒有。Muda 就是指每個沒有使產(chǎn)品增值的活動或過程。一般將可能引起Muda的原因劃分如下：1、過量生產(chǎn)引起的Muda2、庫存引起的Muda3、次品/返工引起的Muda4、動作（行動）的Muda5、生產(chǎn)中的Muda6、“等待”所產(chǎn)生的Muda7、運輸過程中的Muda另外，還要遵循Gemba Kaizen的五條“ 金 ”原則： 1、如果發(fā)生問題，首先去現(xiàn)場 2、檢查發(fā)生問題的對象 3、立刻采取暫時性的措施 4、查

25、找問題產(chǎn)生的真正原因 5、使應(yīng)對措施標(biāo)準(zhǔn)化，以避免類似問題再次發(fā)生五、實施Kaizen時應(yīng)遵循的原則1、丟掉對工藝原有的僵化的看法2、考慮怎樣可以做事情，而不是找出不做的理由3、不找借口，對現(xiàn)有方法質(zhì)疑4、不要追求完美，馬上付諸實施，盡管只達到約定目標(biāo)的5%5、立即糾正錯誤6、不要對Kaizen活動花錢7、排除障礙，尋找解決方法8、問上五次“為什么？”，并尋找真正的原因9、集合大家的意見而不僅僅是個別人的主意10、Kaizen的可能性是無窮無盡的六、實施Kaizen活動的程序為了記錄比如像質(zhì)量活動小組等各種工作小組執(zhí)行Kaizen活動的情況，可以使用一種標(biāo)準(zhǔn)的程序。同時，這種程序也可

26、用于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在項目（Project）活動中執(zhí)行Kaizen。它由以下步驟組成：1、選擇工作服務(wù)首先要闡明選擇這個項目或工作任務(wù)的理由。這些任務(wù)通常是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)確定的，但有時企業(yè)的現(xiàn)狀也會影響這種選擇依據(jù)其重要性、緊迫性或經(jīng)濟性。    2、弄清當(dāng)前的情況    在項目開始前必須要弄清項目當(dāng)前情況的本質(zhì)，并予以分析。這需要人們?nèi)ガF(xiàn)場了解情況，運用Gemba Kaizen的五個“金”原則，或收集數(shù)據(jù)。3、應(yīng)對收集到的數(shù)據(jù)進行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。4、在分析的基礎(chǔ)上研究對策。5、導(dǎo)入、執(zhí)行對策。6、觀察并記錄采用

27、對策后的影響。7、修改或重新制訂標(biāo)準(zhǔn)，以避免類似問題的再次發(fā)生。8、檢查從步驟1到7的整個過程，據(jù)以引入下一步的行動。這種程序也和PDCA循環(huán)的原則相一致：從步驟1到4主要是計劃（P），步驟5是做、執(zhí)行（D），步驟6是檢查（C），步驟7和8是調(diào)整（A）。這種程序是一種借助于數(shù)據(jù)分析來解決問題的通用做法。另外，將問題的解決過程進行可視化以及在問題的解決過程中積極交流，并建立起高效的記錄文檔資料，也有助于Kaizen活動的推動。七、使員工在Kaizen活動中產(chǎn)生自律性（Self-discipline）的方法1、表彰、獎勵微小的進步2、記錄員工正確完成的工作3、（領(lǐng)導(dǎo)）對問題采用開放的態(tài)度4、創(chuàng)造一

28、種“敢言”的文化5、把過程開放，以便于進一步完善標(biāo)準(zhǔn)6、進行評估7、使客戶也參與進來8、設(shè)立合理化建議9、建立質(zhì)量保證小組10、建立獎勵機制11、使員工明白（領(lǐng)導(dǎo)的）期望12、定期檢查工藝過程13、對檢測結(jié)果給予反饋14、創(chuàng)造一種合作的氣氛15、發(fā)出具體的指令16、（領(lǐng)導(dǎo)）參與標(biāo)準(zhǔn)的制訂17、解釋為什么18、舉例，以事實服人19、培訓(xùn)，怎樣做，為什么做20、將取得的進步可視化21、排除障礙22、要求積極、認(rèn)真思考23、創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境（沒有威脅）八、用可視化管理手段輔助Kaizen活動可視化管理的目的就是，借助于圖形、表格和績效數(shù)據(jù)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工明白和熟悉用來達到QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）控制目標(biāo)的各要素從企業(yè)的整體戰(zhàn)略一直到生產(chǎn)數(shù)據(jù)以及最新的合理化建議。引入可視化管理的理由：1、將問題暴露出來2、幫助員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，使其一直與現(xiàn)實保持聯(lián)系將問題暴露出來可視化管理的最基本的原則就是：將問題暴露在聚光燈下?？梢暬芾淼奈鍌€要素（5M）人（Man），設(shè)備（ Machine），原材料（ Material），方法（ Method），測量（ Measurement）可視化管理中的有力工具（5S）即Seiri（整頓）、Seiton（整理）、Seiso（清