策略采購方法與流程

1、策略采購方法與流程策略采購方法與流程1.1.策略采購的基本概念及其效益策略采購的基本概念及其效益2.2.策略采購的實施方法和流程策略采購的實施方法和流程目錄目錄1.1.策略采購的基本概念及其效益策略采購的基本概念及其效益2.2.策略采購的實施方法和流程策略采購的實施方法和流程目錄目錄電子化采購（電子化采購（E-Procurement)E-Procurement)的組成要素的組成要素+ 中國石油完整意義上的電子化采購是由策略采購、采購流程和電子化采購技術(shù)環(huán)境三部分組成。采購流程策略采購技術(shù)環(huán)境+電子化采購目前中國石油尚未著手實施戰(zhàn)略目前中國石油尚未著手實施戰(zhàn)略采購，因此現(xiàn)在還無法最大限度采購，因

2、此現(xiàn)在還無法最大限度地發(fā)揮電子采購的效益地發(fā)揮電子采購的效益某某已經(jīng)為中國石油設(shè)計了完整的采購流程，并將付諸實施IBM/Ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步的電子采購技術(shù)環(huán)境，并將進一步優(yōu)化三個基本組成要素對電子化采購的影響三個基本組成要素對電子化采購的影響策略采購組成組成高采購金額的影響采購金額的影響實施重點實施重點轉(zhuǎn)變難度轉(zhuǎn)變難度效果中技術(shù)環(huán)境中中一致性采購流程低高效率項目管理轉(zhuǎn)變促成業(yè)務(wù)分析策略采購技術(shù)環(huán)境采購流程電子化采購周期示意圖電子化采購周期示意圖 上述流程圖描述了電子采購的整個周期，闡述了完整的采購流程，即由策略采購循環(huán)和在技術(shù)環(huán)境支持下的采購流程組成。采購流程是指一般訂單操作流程

3、。其中是否簽訂合同/開口合同成為是否進行策略采購的判斷依據(jù)。了解需求了解供應市場得到所需要簽訂合同計劃未來監(jiān)控實現(xiàn)過程定義需求評估計劃付款收貨采購跟催發(fā)出訂單合同/開口合同是否有存貨送到使用單位是否否是是否策略采購循環(huán)策略采購循環(huán)采購流程采購流程技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境成本節(jié)約（成本節(jié)約（5 5年以上）是通過如下幾方面：年以上）是通過如下幾方面： 產(chǎn)品標準化 委托庫存或即時庫存管理 技術(shù)整合和管理費用的降低 與供應商間的運輸費用的合并成本節(jié)約（成本節(jié)約（5 5年以上）是通過如下幾方面年以上）是通過如下幾方面： 產(chǎn)品標準化 供應商管理庫存供應商庫存管理零庫存目標 技術(shù)整合和管理費用的降低 設(shè)備費用的降低

4、成本節(jié)約（成本節(jié)約（5 5年以上）是通過如下幾方面：年以上）是通過如下幾方面： 整合工程 供應商管理庫存 技術(shù)整合和管理費用的降低 運作/研制成本的降低100%100%32%32%產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本節(jié)約總成本節(jié)約100%100%30%30%產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本節(jié)約總成本節(jié)約100%100%19%19%產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本節(jié)約總成本節(jié)約100%100%42%42%23%23%17%17%2%2%總成本總成本第一階段產(chǎn)品第一階段產(chǎn)品( (A, B, C)A, B, C)產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本總成

5、本產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本總成本策策略采購收益模型舉例略采購收益模型舉例舉例舉例: : 總成本 $500MM產(chǎn)品A總成本 = $114.0MM ($500MM x 22.8%)產(chǎn)品B總成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%)產(chǎn)品C總成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%)舉例舉例: :產(chǎn)品A總成本 = $114.0MM產(chǎn)品A總成本節(jié)約 = $36.8= $36.8MMMM ($114.0MM x 32.3%)可節(jié)約成本的潛力為可節(jié)約成本的潛力為: :總成本 = $_產(chǎn)品A總成本 = $_ x 22.8% x 32.3% = $_(Total Spend)產(chǎn)品B總成

6、本 = $_ x 17.1% x 30.1% = $_ (Total Spend)產(chǎn)品C總成本 = $_ x 2.1% x 19.1% = $_ (Total Spend)100%32%100%30%100%19%策策略采購收益模型舉例（續(xù)）略采購收益模型舉例（續(xù)）100%100%42%42%23%23%17%17%2%2%總成本總成本第一階段產(chǎn)品第一階段產(chǎn)品（A,B,CA,B,C）產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本總成本 產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本總成本舉例舉例: :產(chǎn)品B總成本 = $85.5MM產(chǎn)品B總成本節(jié)約 = $25.7= $25.7MMMM ($85.5MM x 30.1%

7、)舉例舉例: :產(chǎn)品C總成本 = $10.5MM產(chǎn)品C總成本節(jié)約 = $2.0= $2.0MMMM ($10.5MM x 19.1%)產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品A A總成本節(jié)約總成本節(jié)約產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品B B總成本節(jié)約總成本節(jié)約產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本總成本產(chǎn)品產(chǎn)品C C總成本節(jié)約總成本節(jié)約目錄目錄1.1.策略采購的基本概念及其效益策略采購的基本概念及其效益2.2.策略采購的實施方法和流程策略采購的實施方法和流程策略性采購內(nèi)涵策略性采購內(nèi)涵策策略性采購定義略性采購定義透過跨部門商品行動小組的運作，對不同供應商采取差異化的策略、方法、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以期降低公司采購的物

8、料、商品及服務(wù)的總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達到持續(xù)改善的目的策策略性采購原理略性采購原理 界定公司與供應商間相互關(guān)系的價值組合 基于對供應商市場及其動態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案 運用差異化采購技巧以達到最佳經(jīng)濟效果 將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷商機評估商機評估產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合供應商和供應商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定詢價和談詢價和談判判策策略實施略實施策策略管理略管理與升華與升華 成本分析 商機分析 采購物資價值 確定商業(yè)機會和資源需求o產(chǎn)品機會矩陣o策略采購商業(yè)計劃o產(chǎn)品管理o總成本分析模式o商品行動小組組建并培訓o市場分析o分析詢價中的信息提供請求o例出

9、招標請求o更新商機規(guī)劃o詢價分析o價格和服務(wù)的記分卡o選擇供應商o交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等）o內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計劃等） o培訓o戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理o訂單處理的日常報告任務(wù)任務(wù)交付成果交付成果策略采購流程策略采購流程 選擇和培訓商品采購小組(CAT) 確定策略性和戰(zhàn)略性機會 比較歷史價格 訪談內(nèi)部專家 確定目前和新的供應商 設(shè)計信息提供請求(RFI)并發(fā)送給供應商 評估供應商的反饋資料 初步擬訂采購策略 與利益相關(guān)者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略 制定最終策略 提出招標請求 (RFP) 發(fā)送 RFP 評估反饋 決定供應商入圍名單 決定談判戰(zhàn)略 談判 實施計劃和關(guān)鍵績效指標(KPI)監(jiān)控 草

10、擬合同文本 草擬內(nèi)部溝通/培訓資料 執(zhí)行合同 開展培訓和溝通 選擇聯(lián)盟管理者 培訓聯(lián)盟管理者 與供應商進行定期的審閱性會晤 評估并匯報關(guān)鍵績效指標(KPI)和成本節(jié)約情況商機評商機評估估產(chǎn)品組產(chǎn)品組合合供應商供應商和市場和市場分析分析采購策采購策略擬定略擬定詢價和詢價和談判談判策策略實略實施施策策略略管管理與升理與升華華商機評估商機評估短期利潤短期利潤調(diào)查調(diào)查優(yōu)先級低優(yōu)先級低優(yōu)先級高優(yōu)先級高長期利潤長期利潤 - - 準備準備/ /基礎(chǔ)基礎(chǔ)高高低低$ $ 潛在節(jié)潛在節(jié)約成本約成本實施復雜度實施復雜度產(chǎn)品 A產(chǎn)品y B電力機械火工管材商機評估商機評估產(chǎn)品組合商機評估產(chǎn)品組合商機評估目標產(chǎn)品組合舉例

11、目標產(chǎn)品組合舉例商機評估舉例了解我們購買的是什么商機評估舉例了解我們購買的是什么Laboratory supplies and equipment ExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample101010Example101010Example1010

12、10Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010ExampleExampleExample Example ExampleExample Exampl

13、e Exampleexa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa

14、?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022I cannot read this it is too smallOrder

15、 quanities and somethingCarios specificationsLaboratory supplies and equipment E x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m

16、p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m

17、p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m

18、p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leExample Exampl Example Example ExampleExamplExampExample Example ExampleExamplExamplExampleExampleExampleExampleExampleEx

19、ampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample ExampleExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExampleExampleExampleExample101010101010ExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample101010Example101010Example10

20、1010Example101010Example101010Example101010支出支出訂購數(shù)量訂購數(shù)量/型號型號規(guī)格規(guī)格使用者需求及優(yōu)先順序使用者需求及優(yōu)先順序目前供應來源目前供應來源商機評估舉例從哪些供應商購買商機評估舉例從哪些供應商購買J F M A M J J A S O N D高J F M A M J J A S O N D最可能低2000 單應商r B10,000100200 商品數(shù)量商品數(shù)量供應商所在位置供應商所在位置供應商績效供應商績效需求預估需求預估價格與條件價格與條件技術(shù)與功能規(guī)格技術(shù)與功能規(guī)格單位單位實際實際單位單位供應商供應商A單位單位單位單位單位單位廠廠廠廠12

21、供應商供應商單位單位 品質(zhì)品質(zhì) 交貨期交貨期 附加價值附加價值 直徑：直徑：10cm 長度：長度：20cm 材料材料 銅核心銅核心 橡皮外包橡皮外包 特定數(shù)量語期限特定數(shù)量語期限 公式公式 產(chǎn)品及服務(wù)范圍產(chǎn)品及服務(wù)范圍 假設(shè)假設(shè) 合約合約商機評估舉例某化學工廠支出分析商機評估舉例某化學工廠支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%1

22、0293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%項目項目總計總計總金額總金額支出支出原料原料大型項目大型項目主要化學品主要化學品能源（水電燃料油）能源（水電燃料油）特殊化學品特殊化學品標準零部件標準零部件運費運費特殊零部件、資本設(shè)備特殊零部件、資本設(shè)備小型項目小型項目儲槽租金儲槽租金一般服務(wù)一般服務(wù)保險保險天然氣天然氣樣本樣本商機商機評估評估產(chǎn)品產(chǎn)品組合組合供應供應商和商和市場市場分析分析采購采購策略策略擬定擬定詢價詢價和談和談判判策策略略實施實施策策略略管理管理與升與升華華產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合產(chǎn)品管理組合產(chǎn)品管理組合物料管理物料管理( (Material Mana

23、gement)Material Management)大量采購項目大量采購項目高供應風險供應風險高低利潤影響利潤影響供應管理供應管理( (Supply Management)Supply Management)策略采購項目策略采購項目采購管理采購管理( (Purchasing Management)Purchasing Management)非關(guān)鍵性項目非關(guān)鍵性項目取得管理取得管理( (Sourcing Management)Sourcing Management)瓶頸項目瓶頸項目產(chǎn)品管理組合（續(xù)）產(chǎn)品管理組合（續(xù)）采購重點采購重點關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效指標指標來源來源期間長短期間長短采購項目采購項

24、目供應來源供應來源低價值低價值產(chǎn)品產(chǎn)品數(shù)量大產(chǎn)品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價格及供應鏈管理1-2供應商1-3 年包括通用品及特殊材料許多非關(guān)鍵性項目（如，勞動用品、雜品等）功能性效率當?shù)匾延械墓? 年充裕許多高價值高價值產(chǎn)品產(chǎn)品象限象限最佳實務(wù)最佳實務(wù)降低總成本降低采購成本瓶頸項目（如，火工產(chǎn)品、委外服務(wù)等）成本管理及可靠的短期采購單一，互依數(shù)年：長期策略性主要時指定供應商單一且依存長期供應無誤可能時新供應商帶新科技變動視是否有貨VS.短期彈性作法科技，稀少及高品質(zhì)需求生產(chǎn)性稀少特殊工程特殊工程類產(chǎn)品類產(chǎn)品及服務(wù)及服務(wù)工程類工程類產(chǎn)品產(chǎn)品及服務(wù)及服務(wù)策略性采購結(jié)合確保供應策略項目（如，

25、生產(chǎn)上關(guān)鍵的組件等）針對中國石油在電子采購過程中，已對現(xiàn)有產(chǎn)品進行如下象限的分類，運用產(chǎn)品管理組針對中國石油在電子采購過程中，已對現(xiàn)有產(chǎn)品進行如下象限的分類，運用產(chǎn)品管理組合，我們可得如下結(jié)論。合，我們可得如下結(jié)論。產(chǎn)品管理改善方向產(chǎn)品管理改善方向高供應風險供應風險高低高價格競爭性價格競爭性高低潛在附潛在附加價值加價值服務(wù)服務(wù)利潤利潤影響影響中國石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對現(xiàn)有需采購的物資進行進一步組合。如果，中國石油委托我們運作此方案時，會依據(jù)中國石油現(xiàn)有四個象限產(chǎn)品，選擇12個象限中有代表性的幾個產(chǎn)品，實施產(chǎn)品管理產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式產(chǎn)品選擇優(yōu)先順序公式產(chǎn)品優(yōu)先順序全部支出改善空間可

26、行性降低成本可行方法利潤影響利潤影響供應風險供應風險潛在附加潛在附加價值服務(wù)價值服務(wù)價格競爭性價格競爭性產(chǎn)品組合總成本降低成為采購競爭優(yōu)勢產(chǎn)品組合總成本降低成為采購競爭優(yōu)勢n先買再賣n大宗材料采購n量重于質(zhì)n與供應商保持敵對關(guān)系n每一品項保有多重來源n依價格高低購買n存貨及資產(chǎn)n個別部門最佳化現(xiàn)存典范現(xiàn)存典范新典范新典范n確認顧客需求，及時供應n及時請購但取得數(shù)量折扣n交期、品質(zhì)及成本乃競爭武器n與策略供應商發(fā)展長期雙贏伙伴關(guān)系n供應商家數(shù)集中以利建立伙伴關(guān)系并取得最大優(yōu)勢n考慮品質(zhì)、彈性、能力及成本n存貨時負債及資源流出n整合并求的供應鏈最佳化總成本降低構(gòu)成因素總成本降低構(gòu)成因素總成本總成本

27、 昨日昨日新思維新思維價格價格作業(yè)及行政成本作業(yè)及行政成本使用使用價格價格作業(yè)及行政成本作業(yè)及行政成本使用使用總成本價格總成本價格價格價格作業(yè)及作業(yè)及行政成本行政成本使用使用大部分采購人員都著重在采購價格，但在與供應商談判時仍有許多地方可以著力以取得更佳的成交價格價格保證折讓數(shù)量折扣績效獎勵措施成員分享供應商成本結(jié)構(gòu)不收回扣總成本使用總成本使用6價格價格作業(yè)及作業(yè)及行政成本行政成本使用使用物料使用或消耗仍是總成本中有最大降低空間的部分使用最終產(chǎn)品成本標準化去除功能相似組合調(diào)整生命周期延長報廢品運輸回收產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品規(guī)格顧客與產(chǎn)品差異總成本作業(yè)及行政成本總成本作業(yè)及行政成本$價格價格作業(yè)及作業(yè)及行

28、政成本行政成本使用使用必須將沒有附加價值的行政及作業(yè)從供應鏈的每一環(huán)節(jié)中去除作業(yè)及行政成本應付帳款采購單處理集中開立發(fā)票無庫存電子訂單品質(zhì)驗收點收績效報告總成本分析時需考慮的成本項目總成本分析時需考慮的成本項目在分析總成本時，時常需考慮的成本項目有如下幾方面：價格 材料 Know-how 運費 關(guān)稅 保險服務(wù) 技術(shù)性 非技術(shù)性 安裝 測試 維護 技術(shù)支援交貨及最終處置 前置時間 頻率 特殊處理儲存成本 存貨成本 倉儲成本 報廢品缺乏效率/效果的成本 工廠良品率 現(xiàn)場失敗率 停工損失取得成本 行政費用品質(zhì) 檢驗/品質(zhì)方案 不符合需求成本水處理化學品總成本模式分析方法總成本模式舉例總成本模式舉例與

29、采購活動有關(guān)的成本每張化學品采購單的處理成本存貨成本驗收成本運輸成本付款成本與水處理方法操作有關(guān)成本水處理化學品水人工維護廢水處理不正常狀況處理能源總成本模式舉例（續(xù)）總成本模式舉例（續(xù)）46MM28MM30MM冷卻水處理冷卻水處理其他電力維修人工化學品水 經(jīng)過初步了解總成本模式并與供應商討論小組發(fā)現(xiàn)降低成本的機會 化學品可便宜810 價格好談 裝自動化控制器后總成本可減少1520 初步估計總成本可減少初步估計總成本可減少10產(chǎn)品組合采購組織組建產(chǎn)品組合采購組織組建職位職位技能技能管理管理職責職責采購集團總經(jīng)理采購經(jīng)理采購人員商品行動小組（CAT）成員（運作代表）供應商關(guān)系管理談判技能合同的法

30、律知識采購戰(zhàn)略采購流程財務(wù)分析談判技能合同的法律知識采購政策和程序采購流程計算機能力采購交易的最終用戶了解用戶需求了解產(chǎn)品技術(shù)性情況采購流程計算機能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性計劃項目管理項目管理總體監(jiān)督管理（基礎(chǔ)）戰(zhàn)略性計劃（基礎(chǔ)） 制定成本/收益目標 項目管理 最終談判 管理項目的產(chǎn)品組合 確保目標實現(xiàn) 談判與CAT小組緊密合作培訓CAT協(xié)助分析溝通/實施市場研究技術(shù)輸入分析所有權(quán)（戰(zhàn)略管理經(jīng)理）商品行動小組的成員應具有對所需的服務(wù)和質(zhì)量需求技術(shù)性的理解基礎(chǔ)上的較好分析能，從而確保該小組的參與可促使業(yè)務(wù)人員的認可商品行動小組的培訓商品行動小組的培訓- 策略采購流程- 基礎(chǔ)談判能力- 商機評估的發(fā)現(xiàn)

31、能力- 項目進度和時間控制- 角色和職責應對商品行動小組成員有如下方面的培訓，只有當商品行動小組擁有這樣能力時，才能真正發(fā)揮商品行動小組的價值針對中國石油現(xiàn)有的采購組織構(gòu)架，我們建議在中國石油總部設(shè)立橫跨多個關(guān)鍵職能部門的采購行動小組（即，商品行動小組）。其成員由來自分公司生產(chǎn)部門、采購部門、財務(wù)部門、技術(shù)部門、研發(fā)部門等職能部門的人員組成，但小組成員的編制依舊屬于原部門，采購行動小組只是一個項目組織中油采購組織構(gòu)架調(diào)整建議采購行動小組中油采購組織構(gòu)架調(diào)整建議采購行動小組中國石油公司總部電子商務(wù)辦公室地區(qū)分公司電子商務(wù)辦公室計劃規(guī)劃科采購科電子采購系統(tǒng)管理科廠物資科廠車間班組中國石油電子采購領(lǐng)

32、導委員會電子采購系統(tǒng)管理處供應商管理處規(guī)劃處采購采購行動行動小組小組商機商機評估評估產(chǎn)品產(chǎn)品組合組合供應供應商和商和市場市場分析分析采購采購策略策略擬定擬定詢價詢價和談和談判判策策略略實施實施策策略略管理管理與升與升華華供應商和供應商和市場分析市場分析供應商和市場分析供應商和市場分析市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵資料收集及分析供應商過去價格資料供應商歷史性儲運資料經(jīng)濟資料產(chǎn)業(yè)資料與供應商過去關(guān)系目前與過去價格的合理性供應商談判動機選擇談判方式擬定明確轉(zhuǎn)換策略談判準備最終確定供應商名單制定成本降低策略產(chǎn)業(yè)動態(tài)產(chǎn)業(yè)動態(tài)供應商成本結(jié)構(gòu)分析

33、供應商成本結(jié)構(gòu)分析Cost structure comparison (aluminum)Applying it to suppliers.Example: Cans/tubes* Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and R&DSource: Company annual reportsVendor 1Vendor 2Vendor 3Vendor 4Raw Materials45%Labor18%Depreciation19%Other*18%Raw Materials

34、51%Labor 18%Depreciation 5%Other*26%Raw Materials 38%Labor 43%Depreciation 3%Other* 16%Raw Materials 33%Labor 41%Depreciation 2%Other* 24%價值鏈價值鏈The business model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce costPre-ConversionCostsConversionCostsPost-ConversionCostsSuppl

35、y MarketBusiness ModelBMSControllable(Varies ByBusiness) Resin (type, grade) Labor (skill, union) Design (gram wt., shape) Capacity utilization Process technology Tooling capital Set up Process control Technology Decoration Packaging Distribution (inventory freight expending) Resin choice Design com

36、plexity In-house design capability Gram weight optimization Tooling investment Choice of stock vs. custom Order size Speed to Market Decorating complexity Vendor proximity Release quantity Order pattern市場市場/需求象限需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsIncludes:Capital equipmentHigh-

37、tech instrumentsIncludes:Sensitive suppliesSensitive chemicalsOngoing equipmentIncludes:Flexible suppliesSafety suppliesChemicals and Specialty gasesIncludes:Table-top equipmentFloor-stand equipmentSupplies which support routine daytoday lab operationsCommon equipment which is key to the basic opera

38、tions of most labsItems which satisfy the unique needs of specific departmentsNecessity to keep abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research%Product CharacteristicsProcurement Process%GenericSpecializedOngoingOne-offTotal SpendApplying it to suppliers . Example: Laboratory supp

39、lies and equipment供應商組合供應商組合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsMarketing functions Sales functions Users/OriginatorsSales drivers Informational items Emotionally appealing itemsPurposeConsumers/trade Professional/ institutional AudiencesColors Art work Paper Pr

40、e-PressVolume-run size Matching press to job PressFinishing Packaging Distributing Expediting Post-PressSelling aids/field literature Point of purchase materials Training materials Magazine/journal inserts Other sales and marketing materialsBMS ViewSpecifications/ complexity Paper grade Number of co

41、lors Bindery Volume Average run sizeSupplier View 供應商能力供應商能力The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesID/RX to CVNeuroIMMOncDermOtherVendor 1 X X X X X XXVendor 2 X X X X X XVendor 3XXXXXXVendor 4 X X X Vendor 5 X X X XX Vendor 6XXXVendor 7XXXXXVendor 8XXX XGlobalUS-FocusedSuppl

42、ier Experience/CapabilitiesBMS corrugated expenditure for the United States and Puerto Rico total $19 millionMarket conditions 1994 through 1997Applying it to suppliers . Example: Corrugated pilotA.T. Kearney 17/5353/24ama High capital required to build mill/box plant ($1 billion) Demand exceeds cur

43、rent supply of raw material sources New Entrant Threat Most operating at full capacity (98%99%) Capacity growth expected to average 4% between 19941997 Pricing of raw materials same for competitors Ability to sell overseas at higher marginsPower Of Suppliers Linerboard inventories at record lows Cur

44、rent demand exceeds capacity Capacity added in small incrementsSupply Market Rivalry Suppliers desire to upgrade account profile BMS name/reputation Strong BMS credit rating/low risk $18MM buy across 17 locations may not provide immediate leverage with large integrated suppliersPower Of Buyers3 3 Th

45、reat of non-paper alternatives include shrink wrap, plastic Conversion to trays reduces spendS Su ub bs st ti it tu ut te e T Th hr re ea at t High Moderate Low5 3 1K Ke ey y1 13 35 5市場分析舉例市場分析舉例公開公開資料庫資料庫公司供應公司供應商資料商資料由市場分由市場分析得到析得到供應商名單供應商名單 目前供應商 新但傳統(tǒng)供應商 具創(chuàng)新的供應來源市場分析結(jié)果市場分析結(jié)果市場分析所得出的結(jié)果可作為建立供應商名單及在

46、每一商品項目下找出潛在供應商的依據(jù)篩選標準篩選標準供應商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術(shù)愿分享信息和想法歷史關(guān)系供應商名單供應商名單444供應商 A供應商 B供應商 C供應商 D 等供應商篩選供應商篩選采購組織制定一些標準先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應商目前供應商新但傳統(tǒng)供應商具創(chuàng)新的供應來源事先篩選標準事先篩選標準供應商名單供應商名單供應商問卷供應商問卷研究研究標桿學習標桿學習訪問供應商訪問供應商CompanyLocationSizeRevenues# EmployeesOrder FulfillmentCycle TimeBestAvg.基本上拿所有標桿去評估供應商時不實際

47、的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集采購組織從不同來源收集信息來分析各個供應商供應商名單供應商名單采購組織可從如下方面來獲取供應商名單可能來源 信息系統(tǒng) 應付帳款資料 郵寄名單 采購資料 公司內(nèi)部資料 營銷人員 工程人員可能來源 OEMs（生產(chǎn)代理商） 貿(mào)易雜志 專業(yè)機構(gòu) 過去供應商 競爭廠商可能來源 相關(guān)產(chǎn)業(yè) 整合供應商 突破性科技 標準特殊供應商 其他創(chuàng)意機會目前供應商目前供應商新傳統(tǒng)供應商新傳統(tǒng)供應商創(chuàng)新供應商來源創(chuàng)新供應商來源商機商機評估評估產(chǎn)品產(chǎn)品組合組合供應供應商和商和市場市場分析分析采購采購策略策略擬定擬定詢價詢價和談和談判判策策略略實施實施策策略略管理管理與升與升華華采購策略采購策略擬定擬定采購

48、策略擬定采購策略擬定采購策略的擬定是通過對所需采購產(chǎn)品的利潤影響和產(chǎn)品組合供應風險評估所得策策略采購方法略采購方法數(shù)量數(shù)量集中集中全球全球性性規(guī)格規(guī)格改善改善最佳最佳價格價格評估評估共同進共同進行流程行流程改善改善重建重建關(guān)系關(guān)系采購采購策略策略確定采購策略和方法購買能力強購買能力弱 競爭力水平 可選擇數(shù)量 公司規(guī)模 采購成本 對最終產(chǎn)品吸引力的影響低高供應風險產(chǎn)品地位組合產(chǎn)品地位組合大量采購項目策略采購項目非關(guān)鍵性項目瓶頸項目低高利潤影響采購策略擬定采購策略擬定通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對不同采取的采購策略數(shù)量數(shù)量集中集中全球性全球性規(guī)格規(guī)格改善改善最佳價最佳價格評估格評估

49、共同進行共同進行流程改善流程改善重建重建關(guān)系關(guān)系采購采購策略策略 整合供應商數(shù)目 將各事業(yè)單位數(shù)量集中 將不同商品項目數(shù)量合并 比較總成本 考慮相關(guān)成本 重新議價 將定價間關(guān)系分開 擴充供應商來源 開發(fā)新供應商 會對供需不平衡中獲利 進行產(chǎn)品價值分析和工程 替換材料 找代替性方法采購 求最佳化生命周期成本 流程間再造 分享生產(chǎn)力提升 整合儲運 支援供應商作業(yè)改善 建立/開發(fā)重要供應商 運用策略聯(lián)盟 評估策略性：購/制決策 建立整合性供應鏈找出采購力找出采購力創(chuàng)造優(yōu)勢創(chuàng)造優(yōu)勢商機商機評估評估產(chǎn)品產(chǎn)品組合組合供應供應商和商和市場市場分析分析采購采購策略策略擬定擬定詢價詢價和談和談判判策策略略實施實

50、施策策略略管理管理與升與升華華詢價和談詢價和談判判詢價和談判詢價和談判主要問題主要問題 我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應商? 我們是否確定哪種關(guān)系是我們希望與供應商建立? 我們是否確定我們擁有趨勢供應商與我們合作的能力? 85%85%15%15%路徑路徑1: 1: 競爭性競爭性供應商選擇供應商選擇詢價流程詢價流程業(yè)務(wù)合同業(yè)務(wù)合同路徑路徑2 2：供應商發(fā)展：供應商發(fā)展業(yè)務(wù)承諾業(yè)務(wù)承諾合作流程改善合作流程改善戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟否否是是談?wù)勁信凶ⅲ簩ι鲜鲋饕獑栴}回答概率僅作假設(shè)注：對上述主要問題回答概率僅作假設(shè)詢價和談判實施路徑詢價和談判實施路徑上一頁中所提的兩種路徑都會包含與供應商的談判來作出最終決定

51、競爭性供競爭性供應商選擇應商選擇供應商發(fā)展供應商發(fā)展優(yōu)選戰(zhàn)略優(yōu)選戰(zhàn)略首選供應商首選供應商實施路徑實施路徑 基于談判結(jié)果，采購策略會隨著產(chǎn)品而轉(zhuǎn)變。例如，供應商發(fā)展談判不成功，則需重新進行競爭性供應商選擇流程詢價流程詢價流程談?wù)勁信袠I(yè)務(wù)合同業(yè)務(wù)合同業(yè)務(wù)承諾業(yè)務(wù)承諾合作流程改善合作流程改善新供應商新供應商談判流程談判流程競爭性供應商的選擇和談判是一個重復循環(huán)的過程。談判將會持續(xù)進行至到合同的簽訂制定初步談判策略制定初步談判策略起草并發(fā)送詢價協(xié)議（起草并發(fā)送詢價協(xié)議（RFPRFP）分析供應商回復分析供應商回復談判流程談判流程收集額外收集額外信息信息接受接受交易？交易？簽訂協(xié)議簽訂協(xié)議拒絕不具競爭力拒絕不具競爭力的供應商的供應商給予供應商反饋給予供應商反饋是是否否內(nèi)容內(nèi)容 商業(yè)方面 技術(shù)方面 額外資料 回復格式提案邀請書No _SG No. _封面封面 愿景 與供應商分享的理念 與客戶