全面預算的理論及其編制(共78頁).ppt

1、海南大學會計系管理會計學朱誼輝 第六章第六章 全面預算全面預算第六章第六章 全面預算全面預算 第一節(jié) 全面預算的理論 第二節(jié) 全面預算的編制第一節(jié) 全面預算的理論 一、什么是預算 二、我們?yōu)槭裁匆幹祁A算 三、在編制全面預算過程中我們要注意什么問題 四、全面預算需要編制哪些預算一、什么是預算 1、預算的定義： 2、預算編制和計劃與控制的關(guān)系 預算與計劃 計劃與控制 計劃、預算、控制 3、什么是全面預算預預 算算反饋反饋短期計劃短期計劃短期目標短期目標長期目標長期目標戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃 （愿景）（愿景）監(jiān)控實際活動監(jiān)控實際活動比較實際結(jié)果比較實際結(jié)果與計劃結(jié)果與計劃結(jié)果糾正措施糾正措施調(diào)查調(diào)查計劃

2、計劃控制控制二、編制全面預算的作用 1、要求經(jīng)理人員制定計劃，合理利用資源 2、幫助制定短期計劃 3、將這些計劃傳達給不同部門管理者 4、是控制日常行動的基確 5、是企業(yè)內(nèi)部評價的基礎(chǔ)預算是資源整合 預算訂定了各部門的目標，各部門的目標都經(jīng)過事先的規(guī)劃、確認，各個部門的功能能緊密配合銜接，例如生產(chǎn)部門的計劃能滿足銷售部門的需求，不會發(fā)生短缺與過量庫存，人事部門能依據(jù)其它部門的人力需求計劃，進行人力招募的準備工作，財務也可依據(jù)資金的需求狀況，進行資金的調(diào)度或籌募的工作。 。三、在編制過程中我們要注意什么問題 1、在企業(yè)中由誰來編制全面預算？ 預算委員會指導、調(diào)整、提交 預算主管協(xié)助 預算人員電話

3、公司 一線部門電話內(nèi)容 2、壓力問題 預算一個很重要的作用就是作為企業(yè)內(nèi)部評價的基礎(chǔ)。 潛在最大產(chǎn)出和預期的實際產(chǎn)出之間的差異 預算體現(xiàn)一種“緊張”（有挑戰(zhàn)性的）并且可達到的目標時，他是最好的。 3、談判問題 下級和上級的探索協(xié)商 下級的參與會導致博弈問題 這種參與為下層管理人員提供了談判的機會以爭取寬松的預算，即利用他們個人的信息以歪曲組織總體希望實現(xiàn)的一種期望，以有利于他們可以容易地實現(xiàn)目標。 解決的方法 高層人員的積極參與 4、預算是唯一的計量管理業(yè)績的指標嗎？ 長期行為和短期行為 5、全面預算的預算期 全面預算的編制期通常為一年，這樣可以使預算年度與會計年度一致，以便于預算執(zhí)行結(jié)果的分

4、析、評價和考核。 有的企業(yè)會采用滾動預算： 滾動預算的預算期通常也是一年，但每執(zhí)行完1個月后，要根據(jù)前一個月的經(jīng)營成果與預算數(shù)相對比，從中找出差異及原因，并據(jù)此對剩余11個月的預算進行調(diào)整，同時自動增加1個月的預算，使新的預算期仍舊為一年。 滾動預算的優(yōu)點滾動預算的優(yōu)點 能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不至于中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不至于等到原有預算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制等到原有預算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預算，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工新預算，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管

5、理工作能穩(wěn)定有序地進行。作能穩(wěn)定有序地進行。四、全面預算需要編制哪些預算 1、營業(yè)預算 銷售預算起點 生產(chǎn)預算 直接材料預算 直接人工預算 制造費用預算 期末產(chǎn)成品存貨預算 成本預算 銷售及管理費用預算 2、財務預算 現(xiàn)金預算表 預計收益表 預計資產(chǎn)負債表 3、資本支出預算 全面預算全面預算財務預算財務預算經(jīng)營預算經(jīng)營預算現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量預預算算成成本本預預算算資資產(chǎn)產(chǎn)負負債債表表預預算算利利潤潤預預算算收收入入預預算算預算之間的關(guān)系銷售預算銷售預算產(chǎn)品成本預算產(chǎn)品成本預算資產(chǎn)負債表預算資產(chǎn)負債表預算銷銷售售管管理理費費用用預預算算生產(chǎn)預算生產(chǎn)預算直接材料預算直接材料預算制造費用預算制造費用預

6、算直接人工預算直接人工預算利潤表預算利潤表預算現(xiàn)金流量預算現(xiàn)金流量預算資本支出預算資本支出預算第二節(jié) 全面預算的編制一、經(jīng)營預算的編制一、經(jīng)營預算的編制二、財務預算的編制二、財務預算的編制三、預算編制的方法三、預算編制的方法四、商業(yè)企業(yè)預算四、商業(yè)企業(yè)預算 編制順序是先編制銷售預算，然后編制順序是先編制銷售預算，然后再以再以“以銷定產(chǎn)以銷定產(chǎn)”的方法，依次編制生的方法，依次編制生產(chǎn)預算、直接材料采購預算、直接人工產(chǎn)預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售及管理費用預算、制造費用預算、銷售及管理費用預算等，同時編制各項專門決策預算；預算等，同時編制各項專門決策預算；最后，根據(jù)業(yè)務

7、預算和專門決策預算再最后，根據(jù)業(yè)務預算和專門決策預算再編制財務預算。編制財務預算。 通過對企業(yè)未來產(chǎn)品銷售情況所作通過對企業(yè)未來產(chǎn)品銷售情況所作的預測，推測出下一預算期的產(chǎn)品銷量的預測，推測出下一預算期的產(chǎn)品銷量和銷售單價，這樣就可求出預計的銷售和銷售單價，這樣就可求出預計的銷售收入：收入：銷售收入銷售量銷售收入銷售量銷售單價銷售單價 (Sale Budgets) 從上式可見，銷售預算實際受從上式可見，銷售預算實際受到銷售量和銷售單價兩方面因素的到銷售量和銷售單價兩方面因素的影響。有關(guān)銷售預測的方法在第四影響。有關(guān)銷售預測的方法在第四章中已作過詳細介紹，銷售單價如章中已作過詳細介紹，銷售單價如

8、何定價則是我們在經(jīng)營決策中所學何定價則是我們在經(jīng)營決策中所學過的。過的。 銷售預測僅僅是初步的估計，銷售預測僅僅是初步的估計，企業(yè)在編制預算時，通常還需考慮企業(yè)在編制預算時，通常還需考慮預測結(jié)果是否與公司的戰(zhàn)略計劃相預測結(jié)果是否與公司的戰(zhàn)略計劃相吻合，企業(yè)的預算委員會經(jīng)討論，吻合，企業(yè)的預算委員會經(jīng)討論，可能會在銷售預測的基礎(chǔ)上作適當可能會在銷售預測的基礎(chǔ)上作適當?shù)恼{(diào)整，如在加強促銷手段的基礎(chǔ)的調(diào)整，如在加強促銷手段的基礎(chǔ)上，適當調(diào)高銷售量的預測數(shù)。上，適當調(diào)高銷售量的預測數(shù)。 在銷售預算中，通常還應包括預計的現(xiàn)在銷售預算中，通常還應包括預計的現(xiàn)金收入計算表，以便為以后編制財務預金收入計算表，

9、以便為以后編制財務預算做準備。算做準備。 預計的現(xiàn)金收入預計的現(xiàn)金收入=前期銷售在本期收到前期銷售在本期收到的現(xiàn)金的現(xiàn)金+本期銷售在本期收到的現(xiàn)金。本期銷售在本期收到的現(xiàn)金。 生產(chǎn)預算是根據(jù)預計的銷售量和預生產(chǎn)預算是根據(jù)預計的銷售量和預計的期初、期末產(chǎn)成品存貨量，按產(chǎn)品計的期初、期末產(chǎn)成品存貨量，按產(chǎn)品分別計算出每一種產(chǎn)品的預計生產(chǎn)量，分別計算出每一種產(chǎn)品的預計生產(chǎn)量，計算方法為：計算方法為： 預計生產(chǎn)量預計生產(chǎn)量 預計銷售量預計銷售量 +預計期末產(chǎn)成品存貨量預計期末產(chǎn)成品存貨量 預計期初產(chǎn)成品存貨量預計期初產(chǎn)成品存貨量2、生產(chǎn)預算、生產(chǎn)預算(Production Budgets) 生產(chǎn)預算反

10、映的是在滿足銷售需求生產(chǎn)預算反映的是在滿足銷售需求和期末產(chǎn)成品存貨量的基礎(chǔ)上，公司應和期末產(chǎn)成品存貨量的基礎(chǔ)上，公司應生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。 編制生產(chǎn)預算時，不僅要考慮企業(yè)編制生產(chǎn)預算時，不僅要考慮企業(yè)的銷售能力，同時還要考慮預算期初和的銷售能力，同時還要考慮預算期初和期末的存貨量，因為一般企業(yè)通常都會期末的存貨量，因為一般企業(yè)通常都會保持一定的存貨儲備量，以應付生產(chǎn)和保持一定的存貨儲備量，以應付生產(chǎn)和銷售的不確定性。銷售的不確定性。 生產(chǎn)預算一般以實物量表示，按產(chǎn)生產(chǎn)預算一般以實物量表示，按產(chǎn)品的類別分別編制。品的類別分別編制。 直接材料預算是規(guī)劃預算期內(nèi)由于直接材料預算是規(guī)劃預算

11、期內(nèi)由于企業(yè)生產(chǎn)活動和材料采購活動預計發(fā)生企業(yè)生產(chǎn)活動和材料采購活動預計發(fā)生的直接材料需要量、采購數(shù)量和采購成的直接材料需要量、采購數(shù)量和采購成本等內(nèi)容而編制的一種經(jīng)營預算，主要本等內(nèi)容而編制的一種經(jīng)營預算，主要目的是計算預算期的預計直接材料采購目的是計算預算期的預計直接材料采購量。量。3、直接材料預算、直接材料預算 （Direct Material Budgets) 預計生產(chǎn)量確定以后，按照單位產(chǎn)預計生產(chǎn)量確定以后，按照單位產(chǎn)品的直接材料消耗量，同時考慮預計期品的直接材料消耗量，同時考慮預計期初、期末的材料存貨量，便可以編制直初、期末的材料存貨量，便可以編制直接材料預算：接材料預算：預計直接

12、材料采購量預計直接材料采購量 預計生產(chǎn)量預計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品耗用量單位產(chǎn)品耗用量 預計期末材料存貨預計期末材料存貨 預計期初材料存貨預計期初材料存貨 根據(jù)計算所得到的預計直接材料采根據(jù)計算所得到的預計直接材料采購量，不僅可以安排預算期內(nèi)的采購計購量，不僅可以安排預算期內(nèi)的采購計劃，同時也可得到直接材料的預算額：劃，同時也可得到直接材料的預算額：直接材料預算額直接材料預算額 直接材料預計采購量直接材料預計采購量直接材料單價直接材料單價 與生產(chǎn)預算相同，在編制直接材料預算時與生產(chǎn)預算相同，在編制直接材料預算時考慮期初、期末存貨的目的也在于盡可能地考慮期初、期末存貨的目的也在于盡可能地降低產(chǎn)品成本，避

13、免因材料存貨不足影響生降低產(chǎn)品成本，避免因材料存貨不足影響生產(chǎn)，或由于材料存貨過多而造成資金的積壓產(chǎn)，或由于材料存貨過多而造成資金的積壓和浪費。和浪費。 直接材料的采購必然伴隨著現(xiàn)金支出，直接材料的采購必然伴隨著現(xiàn)金支出，所以在直接材料預算中通常包括現(xiàn)金支出計所以在直接材料預算中通常包括現(xiàn)金支出計算表。算表。 4、直接人工預算、直接人工預算 (Direct Labor Budgets) 是規(guī)劃預算期內(nèi)企業(yè)預計人工工時消耗是規(guī)劃預算期內(nèi)企業(yè)預計人工工時消耗量和人工成本數(shù)額而編制的一種經(jīng)營預量和人工成本數(shù)額而編制的一種經(jīng)營預算，其主要目年是計算預算期內(nèi)預計直算，其主要目年是計算預算期內(nèi)預計直接人工

14、成本。接人工成本。 直接人工預算與直接材料預算相似，直接人工預算與直接材料預算相似，也是在生產(chǎn)預算的基礎(chǔ)上進行的：也是在生產(chǎn)預算的基礎(chǔ)上進行的：直接人工預算額直接人工預算額 預計生產(chǎn)量預計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工時單位產(chǎn)品直接人工時 小時工資率小時工資率 在實際編制直接人工預算時，由于在實際編制直接人工預算時，由于直接人工成本應按不同級別生產(chǎn)工人的直接人工成本應按不同級別生產(chǎn)工人的總工時和工資率分別計算，然后加總預總工時和工資率分別計算，然后加總預算期預計的直接人工成本。算期預計的直接人工成本。 制造費用預算是除直接材料和制造費用預算是除直接材料和直接人工以外的其他產(chǎn)品成本的計直接人工以外的其他

15、產(chǎn)品成本的計劃。這些成本按照其與生產(chǎn)量的相劃。這些成本按照其與生產(chǎn)量的相關(guān)性，通?？煞譃樽儎又圃熨M用和關(guān)性，通常可分為變動制造費用和固定制造費用兩類（即通常所說的固定制造費用兩類（即通常所說的成本性態(tài)分類）。成本性態(tài)分類）。 5、制造費用預算、制造費用預算 不同性態(tài)的制造費用，其預算的編不同性態(tài)的制造費用，其預算的編制方法也完全不同。因此，在編制制造制方法也完全不同。因此，在編制制造費用預算時，通常是將兩類費用分別進費用預算時，通常是將兩類費用分別進行編制的。行編制的。 變動制造費用與生產(chǎn)量之間存在著變動制造費用與生產(chǎn)量之間存在著線性關(guān)系，因此其計算方法為：線性關(guān)系，因此其計算方法為：變動制造

16、費用預算額變動制造費用預算額 預計生產(chǎn)人工總工時預計生產(chǎn)人工總工時 單位產(chǎn)品預定分配率單位產(chǎn)品預定分配率 固定制造費用與生產(chǎn)量之間不存在固定制造費用與生產(chǎn)量之間不存在線性關(guān)系，其預算通常都是根據(jù)上年的線性關(guān)系，其預算通常都是根據(jù)上年的實際水平，經(jīng)過適當?shù)恼{(diào)整而取得的。實際水平，經(jīng)過適當?shù)恼{(diào)整而取得的。此外，固定資產(chǎn)折舊作為一項固定制造此外，固定資產(chǎn)折舊作為一項固定制造費用，由于其不涉及現(xiàn)金的支出，因此費用，由于其不涉及現(xiàn)金的支出，因此在編制制造費用預算時，需要將其從固在編制制造費用預算時，需要將其從固定制造費用中扣除。定制造費用中扣除。 期末產(chǎn)成品量不僅影響到生產(chǎn)預算，期末產(chǎn)成品量不僅影響到生

17、產(chǎn)預算，而且其預計金額也直接對預計收益表和預而且其預計金額也直接對預計收益表和預計資產(chǎn)負債表產(chǎn)生影響。其預算方法為：計資產(chǎn)負債表產(chǎn)生影響。其預算方法為：先確定產(chǎn)成品的單位成本，然后將產(chǎn)成品先確定產(chǎn)成品的單位成本，然后將產(chǎn)成品的單位成本乘以預計的期末產(chǎn)成品量即可：的單位成本乘以預計的期末產(chǎn)成品量即可： 期末產(chǎn)成品存貨期末產(chǎn)成品存貨 =產(chǎn)成品的單位成本產(chǎn)成品的單位成本 預計的期末產(chǎn)成品量預計的期末產(chǎn)成品量 6、期末產(chǎn)成品存貨預算、期末產(chǎn)成品存貨預算 銷售成本預算是在生產(chǎn)預算的基礎(chǔ)銷售成本預算是在生產(chǎn)預算的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品對其單位成本進行歸集，計上，按產(chǎn)品對其單位成本進行歸集，計算出產(chǎn)品的單位成本，然

18、后便可以得到算出產(chǎn)品的單位成本，然后便可以得到銷售成本的預算：銷售成本的預算：銷售成本預算銷售成本預算= =產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品單位成本預計銷售量預計銷售量 無論是銷售成本預算還是無論是銷售成本預算還是期末產(chǎn)成期末產(chǎn)成品存貨預算，其程序都與存貨的計價方品存貨預算，其程序都與存貨的計價方法密切相關(guān)。法密切相關(guān)。7、銷售成本預算、銷售成本預算 銷售與管理費用的預算編制方法與銷售與管理費用的預算編制方法與制造費用預算的編制方法相同，也是按制造費用預算的編制方法相同，也是按照費用的不同性態(tài)分別進行編制的。照費用的不同性態(tài)分別進行編制的。 在銷售與管理費用的預算中應當包在銷售與管理費用的預算中應當包括現(xiàn)金支

19、出計算表，以便為以后編制財括現(xiàn)金支出計算表，以便為以后編制財務預算做準備。務預算做準備。 8、銷售與管理費用預算、銷售與管理費用預算 現(xiàn)金預算現(xiàn)金預算 預計利潤表預計利潤表 預計資產(chǎn)負債表預計資產(chǎn)負債表 1）現(xiàn)金預算的主要依據(jù)）現(xiàn)金預算的主要依據(jù) 涉及現(xiàn)金收入和支出的銷售預算、涉及現(xiàn)金收入和支出的銷售預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售和管理費用預算與專門決用預算、銷售和管理費用預算與專門決策預算?，F(xiàn)金預算是各所有有關(guān)現(xiàn)金收策預算。現(xiàn)金預算是各所有有關(guān)現(xiàn)金收支的預算的匯總。支的預算的匯總。1、現(xiàn)金預算、現(xiàn)金預算 2）現(xiàn)金預算通常包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)

20、金支出、現(xiàn)金預算通常包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或現(xiàn)金不足，以及資金的籌集與應用現(xiàn)金多余或現(xiàn)金不足，以及資金的籌集與應用等四個組成部分。等四個組成部分。 第一、現(xiàn)金收入：期初的現(xiàn)金余額、產(chǎn)品第一、現(xiàn)金收入：期初的現(xiàn)金余額、產(chǎn)品現(xiàn)銷現(xiàn)金、應收賬款收回、應收票據(jù)的兌現(xiàn)，現(xiàn)銷現(xiàn)金、應收賬款收回、應收票據(jù)的兌現(xiàn)，票據(jù)貼現(xiàn)，固定資產(chǎn)出售，收回投資等。票據(jù)貼現(xiàn)，固定資產(chǎn)出售，收回投資等。 第二、現(xiàn)金支出。注意的短期借款的利息第二、現(xiàn)金支出。注意的短期借款的利息支付不在該項中列示。支付不在該項中列示。 第三、現(xiàn)金多余或現(xiàn)金不足：預計現(xiàn)金收第三、現(xiàn)金多余或現(xiàn)金不足：預計現(xiàn)金收入合計數(shù)與現(xiàn)金支出合計數(shù)的差額

21、，差額為正，入合計數(shù)與現(xiàn)金支出合計數(shù)的差額，差額為正，為現(xiàn)金多余，差額為負，為現(xiàn)金短缺。為現(xiàn)金多余，差額為負，為現(xiàn)金短缺。 第四、資金的籌集與運用。第四、資金的籌集與運用。 預計收益表是在上述各經(jīng)營預測的預計收益表是在上述各經(jīng)營預測的基礎(chǔ)上，按照權(quán)責發(fā)生制的原則進行編基礎(chǔ)上，按照權(quán)責發(fā)生制的原則進行編制的，其編制方法與編制一般財務報表制的，其編制方法與編制一般財務報表中的損益表相同。預計收益表揭示的是中的損益表相同。預計收益表揭示的是企業(yè)未來的盈利情況，企業(yè)管理當局可企業(yè)未來的盈利情況，企業(yè)管理當局可據(jù)此了解企業(yè)的發(fā)展趨勢，并適時調(diào)整據(jù)此了解企業(yè)的發(fā)展趨勢，并適時調(diào)整其經(jīng)營策略。其經(jīng)營策略。2

22、、預計收益表、預計收益表 預計資產(chǎn)負債表反映的是企業(yè)預算預計資產(chǎn)負債表反映的是企業(yè)預算期末各帳戶的預計余額，企業(yè)管理當局期末各帳戶的預計余額，企業(yè)管理當局可以據(jù)此了解到企業(yè)未來期間的財務狀可以據(jù)此了解到企業(yè)未來期間的財務狀況，以便采取有效措施，防止企業(yè)不良況，以便采取有效措施，防止企業(yè)不良財務狀況的出現(xiàn)。財務狀況的出現(xiàn)。 預計資產(chǎn)負債表是在預算期初資產(chǎn)預計資產(chǎn)負債表是在預算期初資產(chǎn)負債表的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營預算、資本負債表的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營預算、資本支出預算和現(xiàn)金預算的有關(guān)結(jié)果，對有支出預算和現(xiàn)金預算的有關(guān)結(jié)果，對有關(guān)項目進行調(diào)整后編制而成的。關(guān)項目進行調(diào)整后編制而成的。3 3、預計資產(chǎn)負債表、

23、預計資產(chǎn)負債表三、預算編制方法三、預算編制方法 固定預算固定預算 彈性預算彈性預算 零基預算零基預算 滾動預算滾動預算（一）固定預算（一）固定預算 固定預算是一種最基本的全面預算編固定預算是一種最基本的全面預算編制方法，該方法所涉及到的各項預定業(yè)務制方法，該方法所涉及到的各項預定業(yè)務量均為固定數(shù)據(jù)。也就是說固定預算是根量均為固定數(shù)據(jù)。也就是說固定預算是根據(jù)預算期內(nèi)不變的業(yè)務量水平（銷售量、據(jù)預算期內(nèi)不變的業(yè)務量水平（銷售量、生產(chǎn)量）而編制預算的方法。因此這種預生產(chǎn)量）而編制預算的方法。因此這種預算方設(shè)法也叫靜態(tài)預算。算方設(shè)法也叫靜態(tài)預算。 缺陷：當實際業(yè)務量和編制預算所根缺陷：當實際業(yè)務量和編

24、制預算所根據(jù)的業(yè)務量存在差異時，有關(guān)預算的實際據(jù)的業(yè)務量存在差異時，有關(guān)預算的實際數(shù)與預算數(shù)之間失去可比性。數(shù)與預算數(shù)之間失去可比性。 案例案例 Snoopy公司裝配部，三月份預算生公司裝配部，三月份預算生產(chǎn)式樣產(chǎn)式樣BMB10，000件。其變動制造費件。其變動制造費用預算如下表：用預算如下表： 假定該公司并未達成生產(chǎn)假定該公司并未達成生產(chǎn)BMB10.000件件的目標。該公司僅生產(chǎn)的目標。該公司僅生產(chǎn)BMB9，400件，倘若該件，倘若該公司采行靜態(tài)預算，則績效報告如下表：公司采行靜態(tài)預算，則績效報告如下表： 注注：U代表不利差異，代表不利差異，F(xiàn)代表有利差異代表有利差異 表中成本差異沒什么用途

25、，因為表中成本差異沒什么用途，因為這項比較并不是以同一業(yè)務水準為這項比較并不是以同一業(yè)務水準為基礎(chǔ)而作比較。靜態(tài)預算的唯一優(yōu)基礎(chǔ)而作比較。靜態(tài)預算的唯一優(yōu)點僅是衡量生產(chǎn)控制是否能達成，點僅是衡量生產(chǎn)控制是否能達成，該表的第一行資料，即是有關(guān)生產(chǎn)該表的第一行資料，即是有關(guān)生產(chǎn)主管是否達成生產(chǎn)控制的職責。由主管是否達成生產(chǎn)控制的職責。由該報告中顯示該報告中顯示SNOOPY公司當月并公司當月并未達到生產(chǎn)控制的要求，該公司的未達到生產(chǎn)控制的要求，該公司的生產(chǎn)與生產(chǎn)目標尚差生產(chǎn)與生產(chǎn)目標尚差600件。件。（二）彈性預算 彈性預算就是在變動成本法下，充彈性預算就是在變動成本法下，充分考慮到預算期各種業(yè)務量

26、可能發(fā)生的分考慮到預算期各種業(yè)務量可能發(fā)生的變化，而編制出的能適應各預定業(yè)務量變化，而編制出的能適應各預定業(yè)務量不同變化情況的預算，從而使得預算對不同變化情況的預算，從而使得預算對企業(yè)在預算期的實際情況更加具有針對企業(yè)在預算期的實際情況更加具有針對性，這種預算方法也稱作動態(tài)預算。性，這種預算方法也稱作動態(tài)預算。1、彈性預算的編制程序 第一、選擇業(yè)務量 第二、對混合成本進行分解 第三、編制彈性成本預算 第四、編制彈性利潤預算 第一、選擇業(yè)務量 1）業(yè)務量計量單位：如產(chǎn)品生產(chǎn)量、直接人工小時等。 所選擇的業(yè)務基礎(chǔ)與預算數(shù)間，是否有因果所選擇的業(yè)務基礎(chǔ)與預算數(shù)間，是否有因果關(guān)系存在；關(guān)系存在； 所選

27、擇的業(yè)務基礎(chǔ)，應避免用金額來表示；所選擇的業(yè)務基礎(chǔ)，應避免用金額來表示； 所選擇的業(yè)務基礎(chǔ)，應盡量簡單并且易于了所選擇的業(yè)務基礎(chǔ)，應盡量簡單并且易于了解。解。 2）業(yè)務量相關(guān)范圍：彈性預算所適用的業(yè)務量變動區(qū)間。 第二、對混合成本進行分解 將所有成本分解為固定成本和變動成本，那么成本的預算公式變?yōu)椋?成本的彈性預算=固定成本預算數(shù) +單位變動成本預算數(shù)預計業(yè)務量 第三、編制彈性成本預算 1）公式法。通過確定成本公式Y(jié)=a+bx中的a和b來編制彈性預算的方法。 2）列表法。通過列表的方式，在相關(guān)范圍內(nèi)每隔一定業(yè)務量范圍計算相關(guān)指標預算，來編制彈性預算的方法。 例：大眾公司發(fā)生的制造費用包括管理人

28、員的工資、折舊費、動力費、運輸費、修理費和設(shè)備租金。項目固定費用直接人工小時（68008400小時）ab管理人員工資800折舊費720動力費0.06運輸費0.08修理費2000.08設(shè)備租金900.01合計18100.23 業(yè)務量（直接人工小時）68007200760080008400固定成本項目管理人員工資800800800800800折舊費720720720720720變動成本項目動力費408432456480504運輸費544576608640672混合成本項目修理費744776808840872設(shè)備租金158162166170174合計33743466355836503742 第四、編

29、制彈性利潤預算1）因素法：該方法是根據(jù)受業(yè)務量變動影響的有關(guān)收入、成本等因素與利潤的關(guān)系列表反映不同業(yè)務量水平下利潤水平的預算方法。2）百分比法。是指按不同銷售額的百分比來編制彈性利潤預算的方法。 大眾公司在預算年度所生產(chǎn)A產(chǎn)品的銷售量在6000-10000件變動。銷售單價為200元，單位變動成本為146元，固定成本總額為30萬元。 注：如果企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，固定成本不能有效地分解到每一種產(chǎn)品的時候，就不能用這種方法來編制預算。銷售量600070008000900010000銷售收入120萬140萬160萬180萬200萬變動成本87.6萬102.2萬116.8萬131.4萬146萬貢獻毛益3

30、2400037800043200048600054000固定成本300000300000300000300000300000營業(yè)利潤2400078000132000186000240000 大眾公司預算年度的銷售業(yè)務量達到100%時的銷售收入為1600000元，變動成本為1168000元，固定成本為300000元。銷售收入百分比80%90%100%110%120%銷售收入128萬144萬160萬176萬192萬變動成本934400 1051200 116800012848001401600貢獻毛益345600388800432000475200518400固定成本300000300000300

31、000300000300000營業(yè)利潤456008880013200175200218400 注：銷售百分比法適用于多品種企業(yè)。在實際工作中分別按品種逐一編制彈性預算是不現(xiàn)實的，我們可以有銷售百分比法對全部經(jīng)營商品或按商品大類編制彈性預算。 案例：案例： 同上述的例子，在彈性預算體系下，則有如下同上述的例子，在彈性預算體系下，則有如下績效報告：績效報告： 注注* ：9，400件件 RMB0.40=RMB3，760，其余預算，其余預算限額也以相同方式計算。因為這種差異是在同一業(yè)務限額也以相同方式計算。因為這種差異是在同一業(yè)務水準下實際與預算之比較，故可用以評估成本控制。水準下實際與預算之比較，故

32、可用以評估成本控制。3、固定預算與彈性預算、固定預算與彈性預算 的比較與選擇的比較與選擇 雖然彈性預算能夠解決制定標準不一致的問題。但雖然彈性預算能夠解決制定標準不一致的問題。但也不是所有的公司的部門都需要適用彈性預算。也不是所有的公司的部門都需要適用彈性預算。 （1）固定預算的優(yōu)勢）固定預算的優(yōu)勢 在固定預算中，預算是根據(jù)計劃編制的，但實際生在固定預算中，預算是根據(jù)計劃編制的，但實際生產(chǎn)數(shù)量可能并非如此。但最終評價業(yè)績時并沒有根據(jù)產(chǎn)數(shù)量可能并非如此。但最終評價業(yè)績時并沒有根據(jù)調(diào)整以后的數(shù)量對業(yè)績進行衡量。也就是說沒有考慮調(diào)整以后的數(shù)量對業(yè)績進行衡量。也就是說沒有考慮數(shù)量波動的影響，而只是比較

33、了總的預算數(shù)額與實際數(shù)量波動的影響，而只是比較了總的預算數(shù)額與實際數(shù)之間的差異（包括了數(shù)量波動的影響）。因此，對數(shù)之間的差異（包括了數(shù)量波動的影響）。因此，對于數(shù)量上的波動，管理人員是需要負責的。前面我們于數(shù)量上的波動，管理人員是需要負責的。前面我們指出了在生產(chǎn)部門使用固定預算造成了不可比，但如指出了在生產(chǎn)部門使用固定預算造成了不可比，但如果這種數(shù)量的波動能由管理人員來控制的話，固定預果這種數(shù)量的波動能由管理人員來控制的話，固定預算是一種比較好的方法。算是一種比較好的方法。 （2）彈性預算的優(yōu)勢）彈性預算的優(yōu)勢 在編制調(diào)整彈性預算時，考慮了數(shù)在編制調(diào)整彈性預算時，考慮了數(shù)量的影響，因此實際數(shù)與

34、預算數(shù)之間的量的影響，因此實際數(shù)與預算數(shù)之間的差異就沒有包含數(shù)量的波動。因此，如差異就沒有包含數(shù)量的波動。因此，如果管理人員對數(shù)量是不可控的，那么彈果管理人員對數(shù)量是不可控的，那么彈性預算就是一種合適的方法，由此可見，性預算就是一種合適的方法，由此可見，運用彈性預算可以減少管理人員因數(shù)量運用彈性預算可以減少管理人員因數(shù)量變動而承擔的風險。變動而承擔的風險。 （3）二者差異比較）二者差異比較 這兩種不同的預算方法差別在于管理人這兩種不同的預算方法差別在于管理人員對數(shù)量的控制能力不一樣。如果管理人員員對數(shù)量的控制能力不一樣。如果管理人員對數(shù)量具有某種程度的控制能力時，他才需對數(shù)量具有某種程度的控制

35、能力時，他才需對數(shù)量變動的影響負責。對數(shù)量變動的影響負責。 對對219家美國上市公司進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，家美國上市公司進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，有有48%的公司在對生產(chǎn)成本進行預算時使用的公司在對生產(chǎn)成本進行預算時使用的是彈性預算，但只有的是彈性預算，但只有27%的公司在對銷售的公司在對銷售部門、研究與開發(fā)、管理費用進行預算時用部門、研究與開發(fā)、管理費用進行預算時用的是彈性預算的方法。這些數(shù)據(jù)表明了彈性的是彈性預算的方法。這些數(shù)據(jù)表明了彈性預算在生產(chǎn)部門得到了廣泛的應用。在生產(chǎn)預算在生產(chǎn)部門得到了廣泛的應用。在生產(chǎn)部門中，數(shù)量指標是已知的，而成本將隨著部門中，數(shù)量指標是已知的，而成本將隨著數(shù)量的變化化而變化

36、。數(shù)量的變化化而變化。（三）零基預算 1、增量預算和零基預算、增量預算和零基預算 增量預算增量預算又稱調(diào)整預算方法。是以現(xiàn)有（基期）的費用水平為基礎(chǔ)，根據(jù)預算期內(nèi)有關(guān)業(yè)務水平及影響成本因素的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費用項目而編預算的一種方法。 其基本假定是：企業(yè)現(xiàn)有的每項活動都是企業(yè)不斷發(fā)展所必須的；在未來預算年度內(nèi)企業(yè)至少必須以現(xiàn)有費用水平繼續(xù)生存；現(xiàn)有費用已得到有效的利用；增加費用預算是值得的。由此可見，這種方法在指導思想上，以承認現(xiàn)實的基本合理性為出發(fā)點，從而使原來不合理的費用開支也會繼續(xù)存在下去，甚至有增無減，造成資金的巨大浪費， 并且容易滋長預算中的平均主義和簡單化。 零基預算

37、（Zero-base budget亦稱ZBB）法是一種20世紀70年代由美國德州儀器公司所創(chuàng)建的，目前已被西方國家作為費用預算的編制方法之一。 零基預算主要用于對各項費用的預零基預算主要用于對各項費用的預算算，其主要特點是各項費用的預算數(shù)完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，根據(jù)預算期企業(yè)實際經(jīng)營情況的需要，并按照各項開支的重要程度來編制預算。 2、零基預算的編制步驟：零基預算的編制步驟： 1確定預算期的生產(chǎn)經(jīng)營目標，如利潤目標、銷售目標，或生產(chǎn)目標等，以便于各部門據(jù)此制定出各項費用的支出方案。 2對預算期各項費用的支出方案進行成本效益分析及綜合評價，權(quán)衡輕重緩急，劃分成不同等級并排出先后順序。 3按照已排出的等級和順序，并根據(jù)企業(yè)預算期可用于費用開支的資金數(shù)額分配資金，落實預算。 案例：某單位采用零基預算法編制預算期案例：某單位采用零基預算法編制預算期2006年度的管理費用預算，基本編制程序如下：年度的管理費用預算，基本編制程序如下： 首先，管理部門根據(jù)預算期收入目標及支出首先，管理部門根據(jù)預算期收入目標及支出目標等，經(jīng)討論、研究，確定出目標等，經(jīng)討論、研究，確定