戰(zhàn)略規(guī)劃與管理流程

1、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理流程1、流程圖（主導：綜合管理部）2、流程概況流程目的確保公司的戰(zhàn)略規(guī)劃在有效開展企業(yè)外部分析，了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和 劣勢的條件下制定，保證其在一定時期內(nèi)的預見性、計劃性和可行性； 確保公司擁有完善的戰(zhàn)略規(guī)劃與運作體系，以獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展； 提供企業(yè)未來明確的目標及方向，使企業(yè)的每個成員理解企業(yè)的戰(zhàn)略 發(fā)展方向與策略。流程范圍適用于公司和各項目戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、執(zhí)行、控制和修正的總體過程。定義決策小組：公司領導、各部門分管領導。參與部門流程中承擔職責綜合管理部1. 組織收集宏觀環(huán)境研究、產(chǎn)業(yè)環(huán)境研究及內(nèi)部運營分析；2. 組織編制公司的總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并提交評審；3. 組織

2、各部門編制職能戰(zhàn)略、各項目編制經(jīng)營戰(zhàn)略，并進行匯總和平衡；4. 負責公司戰(zhàn)略實施的監(jiān)控、評估和改進工作。公司各部門1. 收集、研究和反饋相關專題信息；2. 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略編制職能戰(zhàn)略；3. 負責相關戰(zhàn)略實施及反饋。項目部1. 收集、研究和反饋相關專題信息；2. 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略編制項目的經(jīng)營戰(zhàn)略；3. 負責相關戰(zhàn)略的實施及反饋。分管領導1. 審核公司的總體戰(zhàn)略和目標體系；2. 審核公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和項目的經(jīng)營戰(zhàn)略；3. 審核戰(zhàn)略執(zhí)行評估報告和調(diào)整方案。總經(jīng)理1. 評審和批準總體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃方案；2. 負責對各項目的經(jīng)營戰(zhàn)略、各部門職能戰(zhàn)略進行評審和批準；3. 對戰(zhàn)略實施的評估結果進行審核

3、，批準戰(zhàn)略修正方案。3. 工作程序3.1信息收集與研究3.1.1綜合管理部：負責收集宏觀環(huán)境信息（國家對房地產(chǎn)行業(yè)及相關行業(yè)的政 策與法規(guī)、國家經(jīng)濟發(fā)展、法律和社會文化等方面的信息）、產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境信息（房地產(chǎn)行業(yè)和相關行業(yè)的發(fā)展趨勢、客戶需求、競爭對手及業(yè)界標桿企業(yè)的發(fā)展動態(tài)）、區(qū)域環(huán)境信息（各區(qū)域房地產(chǎn)行業(yè)政策與法規(guī)、行業(yè)競爭狀況及發(fā)展 趨勢、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平和消費文化等），收集和梳理公司領導及重要會議中提 出的公司及各業(yè)務發(fā)展的意圖和要求，作為戰(zhàn)略分析的重要信息。3.1.2項目部：負責收集當?shù)胤康禺a(chǎn)政策與法規(guī)、城市規(guī)劃、房地產(chǎn)供需狀況、 競爭狀況及發(fā)展趨勢、客戶需求等信息并進行分析。3.1

4、.3工程部：負責收集國內(nèi)外產(chǎn)品的發(fā)展動態(tài)、產(chǎn)品發(fā)展模式，規(guī)劃設計方面 的政策法規(guī)，相關類型產(chǎn)品的發(fā)展研究、新材料新技術的應用等信息并進行分析。3.1.4綜合管理部：負責對公司內(nèi)部的資源和能力，核心競爭力、價值鏈專業(yè)能 力、人力資源狀況、組織管理能力等進行分析。3.2信息匯總與分析3.2.1 以上公司各部門及項目部于每年年底或公司的戰(zhàn)略規(guī)劃啟動前兩個月，將 相關信息以報告形式匯總至綜合管理部。 綜合管理部對所匯總的信息進行歸類和 整理，判斷信息的準確性、 完整性和價值性， 并針對某戰(zhàn)略主題組織相關人員進 行專題調(diào)查研究以完善相關信息。3.2.2綜合管理部對匯總信息進行綜合分析，內(nèi)容包括但不限于：

5、行業(yè)的發(fā)展機 會與威脅、各業(yè)務單元的優(yōu)勢與劣勢等，分析方法可采用SWOT 分析、通用矩陣模型分析、行業(yè)吸引力矩陣分析等。3.2.3 綜合管理部可就某戰(zhàn)略議題組織公司相關部門或項目部進行研討和分析， 以完善戰(zhàn)略分析內(nèi)容。3.3 公司總體戰(zhàn)略編制和審批3.3.1 綜合管理部組織編制公司總體戰(zhàn)略 ，內(nèi)容主要包括但不限于：1) 公司愿景、使命和核心價值觀2) 內(nèi)外部環(huán)境分析3) 戰(zhàn)略方案選擇4) 業(yè)務組合模式選擇5) 戰(zhàn)略目標體系設定6) 機會與風險分析7) 戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序和初步規(guī)劃3.3.2 公司總體戰(zhàn)略經(jīng)行政分管領導審核后，交決策小組評審，綜合管理部根據(jù) 評審的意見進行調(diào)整或完善，總體戰(zhàn)略最終

6、由總經(jīng)理批準。3.4 公司職能戰(zhàn)略編制和審批3.4.1 公司總體戰(zhàn)略確定后，由綜合管理部組織公司相關部門編制職能戰(zhàn)略：1) 綜合管理部組織工程部編制業(yè)務戰(zhàn)略 (含戰(zhàn)略土地儲備計劃、產(chǎn)品線規(guī)劃 等內(nèi)容)；2) 財務部根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略編制資本戰(zhàn)略 ；3) 營銷部編制品牌戰(zhàn)略 ，并組織工程部編制品牌戰(zhàn)略中產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略內(nèi) 容；4) 綜合管理部根據(jù)以上職能戰(zhàn)略編制組織戰(zhàn)略 、人力資源戰(zhàn)略。3.4.2 各部門編制相關的職能戰(zhàn)略，經(jīng)主管領導審核后，匯總至綜合管理部。綜 合管理部對各職能戰(zhàn)略進行匯總、 協(xié)調(diào)和平衡， 組織相關部門討論和修正， 形成 公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)行政分管領導審核后，提交決策小組評

7、審確定。3.5 項目部經(jīng)營戰(zhàn)略編制與審批3.5.1 項目部根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案組織相關部門編制 經(jīng)營規(guī)劃目標和相關職能規(guī)劃，形成項目部經(jīng)營戰(zhàn)略并經(jīng)工程分管領導/ 總經(jīng)理評審。3.5.2綜合管理部及行政分管領導對各項目部的經(jīng)營戰(zhàn)略進行審核后，組織公司 領導進行評審和批準。3.6 戰(zhàn)略執(zhí)行與評估3.6.1 公司戰(zhàn)略和項目部經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，以公司年度全面預算的制定和實施為 基礎，設定年度及季度戰(zhàn)略實施的關鍵績效指標， 以保障戰(zhàn)略的可實施性和可衡 量性。由綜合管理部根據(jù)戰(zhàn)略相關績效指標的測評， 跟蹤公司各部門及項目部的 戰(zhàn)略實施情況。3.6.2 綜合管理部每年組織一次公司及項目部戰(zhàn)略執(zhí)行

8、評估會，公司各部門和項 目部負責人參與評估。 如果執(zhí)行狀況與預期目標之間存在一定差異時， 分析差異 情況出現(xiàn)的原因， 辨識導致差異產(chǎn)生的因素的性質(zhì)， 即不可控制的因素還是可控 制的因素。1) 不可控制的因素：政治環(huán)境、行業(yè)政策、當?shù)卣吲c環(huán)境等；2) 可控制的因素：人財物資源保障因素。3.6.3 針對影響戰(zhàn)略實施的可控因素，綜合管理部提出整改建議，經(jīng)行政分管領 導審核、公司領導評審確定后， 由公司各部門或項目部負責實施， 以保障戰(zhàn)略方 案的落實。3.7 戰(zhàn)略調(diào)整3.7.1 根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況可能對戰(zhàn)略進行調(diào)整，調(diào)整分為：1) 常規(guī)改進：以戰(zhàn)略規(guī)劃方案為基礎，以戰(zhàn)略評估結果作為依據(jù)進行的定期調(diào) 整 (通常為一年 )；2) 臨時性改進：根據(jù)突發(fā)事件進行戰(zhàn)略改進和調(diào)整。3.7.2 戰(zhàn)略改進準則，進行戰(zhàn)略改進時，須考慮到以下因素進行調(diào)整和改進：1) 一致性，即戰(zhàn)略是否表述了矛盾的目標和政策；2) 可行性，即企業(yè)可以提供的資源是否可以滿足戰(zhàn)略目標的需要；3) 重要的