快消品公司項目管理

1、快消品公司項目管理一快速消費品行業(yè)的分銷管理對于現(xiàn)代企業(yè)運作而言，按照海爾總裁張瑞敏的分析，訂單是唯一驅動力。為了完成客戶的訂單，企業(yè)必須靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售。而支持訂單流動的整個過程就是物流。所以，對于企業(yè)而言，在現(xiàn)代商業(yè)經濟中，如果沒有物流，就無物可流。因此，物流和分銷管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有重要地位。隨著企業(yè)業(yè)務的不斷擴展，經營網點遍及全國各地。這時分銷網絡的作用就更加顯得尤為重要。分銷網絡是充分利用經銷商的資源進行商品銷售的組織，它是連接廠商和客戶的橋梁。但對不同的行業(yè)來說，分 銷網絡具有不同的特點，本文主要研究快速消費品行業(yè)在分銷渠道管理方面的一些主要的特點。一、

2、快速消費品行業(yè)本身的特點在對企業(yè)進行分類時，按照購買者的不同，源天快消品公司項目管理顧問把制造業(yè)分為兩大類：工業(yè)品行業(yè)和消費品行業(yè)。工業(yè)品的購買和使用者是企業(yè)，機關團體和各類單位等等。例如：車床等生產資料，礦石等生產原料，零配件，辦公用具，等等。消費品的購買和使用者是個人或家庭消費者等，例如：家用電器，日化產品，食品，服裝等等。其中消費品又可以根據產品的使用方式分為耐用消費品(如家具，電器)和快速消費品(如小食品，紙巾，洗化產品)。本文研究的對象就是典型的快速消費品行業(yè)。源天快消品公司項目管理顧問認為，快速消費品除了消耗速度快之外，還具有以下特點：(1)單件金額較小，其消費額只占總消費中的較小

3、比例。即使對于中國這樣的發(fā)展中國家，居民生活的大部分支出也是用在了耐用消費品和其他投資性的支出上，在發(fā)達國家中這種情況更是普遍。消費者很少會 花費太多心思考慮快速消費品給自己生活帶來的經濟負擔。(2)品牌的影響力強，但是不同品牌的差異度并不是不大。許多快速消費品的科技含量低，市場進入壁壘很小，所以在市場上一般會有大量的競爭者。由于大家都采用類似的生產設備或原料，所以不同競爭者之間在產品本身的特性方面差別很小。為了抓住消費者，鞏固和提高市場占有率，廠商們紛紛把品牌作為競爭的法寶?；旧先蜃畲蟮膹V告買主都是諸如P&G, Coca-Cola之類的快速消費品巨頭。(3)購買行為上以沖動型購買

4、為主，較少謹慎的專家型購買。正是由于以上兩個特點造成了消費者在購買時的行為比較隨意。在購買前往往沒有計劃，到了售點才決定要買什么。某些日用必需品即使非買不可,也可能在售點臨時決定所購買的品牌和規(guī)格。所以和工業(yè)品/耐用消費品比起來，用戶的忠誠度和依賴度要 低得多。作為生產商為了適應這種特點，不得不盡量擴大鋪貨的范圍，增加零售點的總數(shù)量。(4)生產方式上多以大批量生產為主。這是因為購買者是廣大的老百姓，因此很難作到少量定制，而且由于消費者對此類產品的關注或挑剔的程度較低，也沒有必要突出個性化的特點。許多快速消費品的生產設備和技術都適應了大批量作業(yè)的需要，只有在大批量生產時才能降低單位生產成本。(5

5、)售后服務的要求很少或沒有。因為快速消費品總是在短時間內被消耗掉，另外許多產品的技術和結構簡單，也不容易發(fā)生售后故障問題。許多產品有明顯的季節(jié)性和時尚性特點。因為許多消費行為是和季節(jié)或時尚緊密相關的，最典型的例子就是冷飲。甚至可以說所有時尚產品都是快速消費品，因為時尚本身就是針對消費者快速變化的。二、快速消費品行業(yè)在分銷渠道方面的特點源天快消品公司項目管理顧問認為，正是由于以上的行業(yè)特性，在分銷渠道方面，快速消費品行業(yè)的突出特點有：(1)覆蓋的客戶面廣，客戶數(shù)目眾多。源天快消品公司項目管理顧問認為，在依賴度低，關注度低的情況下，消費者往往只會購買自己能夠方便地拿到的產品。如果售點距離消費者稍遠

6、，他們根本就不會購買這件產品。另外，通過擴大鋪貨，讓消費者經常看到自己的產品，也能刺激他們的嘗試欲望，達到開發(fā)新用戶的目的。所以各大成功的快速消費品公司都會把鋪貨作為考核公司競爭力的關鍵指標。為了得到一個總零售客戶數(shù)或者是鋪貨比率(即出售本公司產品的零售客戶數(shù)/該地區(qū)總零售客戶數(shù))不惜花費上百萬，更為了提高這個數(shù)字不惜花費上千萬。例如可口可樂公司的著名的3A理論，把整個公司的戰(zhàn)略濃縮為3個以字母A開頭的單詞，第一個就是 Available 。也就是強調要努力讓顧客 買得到”。該公司具體的做法就 是增加零售點的數(shù)量。不僅僅包括商店，攤販，餐飲業(yè)等傳統(tǒng)售點，還要開發(fā)售賣機，企業(yè)客戶等新型渠 道。(

7、2)渠道的層級比較復雜。正是由于以上的原因導致了快速消費品公司在分銷方面的要求特別高，壓力特別大。為了能夠影響到千萬個消費者，他們必須把貨物分配到數(shù)以萬計的終端零售點，即使假定每個分銷 商/批發(fā)商都有一百個下游客戶，那也需要三層中間環(huán)節(jié)。所以對大的快速消費品公司而言，管理一二級乃 至四五級批發(fā)商都是很有必要的事情。當然這也對分銷管理提出了多種挑戰(zhàn)：如何降低分銷成本，減少各層渠道之間的無謂損耗；如何保證各級分銷商和零售商配合公司的整體營銷策略，做到步調一致。一些著 名的企業(yè)如聯(lián)合利華，娃哈哈在這方面都有著很多成功的經驗。這些成功的企業(yè)的一個共同點在于都很強調供應鏈整合的理念，把分銷商不僅僅是看成

8、乙手交錢，一手交貨”的做生意的對象，而是看成是戰(zhàn)略層面上的合作伙伴，強調雙方的合作能夠確實為社會創(chuàng)造經濟價值，能夠最大程度地實現(xiàn)經濟學上的規(guī)模經濟效應”。為了實現(xiàn)這種1+1>2 的整合效應，它們采用了共享信息系統(tǒng)，特許經營，VMI(供貨商管理庫存)以及其它多種多樣的激勵機制。(3)廠商往往主要依靠分銷商進行分銷。在傳統(tǒng)經濟的時代，依靠手工方式的 信息管理，一家廠商只能管理數(shù)量有限的信息，只能同數(shù)量有限的客戶進行交易。為了將產品覆蓋廣大的零售網點，就必須依靠層層的分銷商。雖然電子商務使得廠家到消費者”的商業(yè)模式成為可能。比如 DELL電腦公司，他們幾乎完全利用網絡信息系統(tǒng)處理用戶者的定單，

9、摒棄了同行業(yè)其它競爭者采用的層級分銷模式，從而實現(xiàn)了一家公司直接面對千萬個消費者。這種電子商務基礎上的直銷可能是未來快速消費品的業(yè)務模式,但當前還僅僅是極個別的成功案例。由于內外部條件的限制，也由于產品本身的某些特性，快速消費品公司還是采用了 廠商一分銷商一零售商的傳統(tǒng)方法。(4)分銷商對廠商的忠誠度和依賴度比較低。這不僅僅是由于產品本身的易于替代的特性，更是季節(jié)性和時尚性的必然結果。分銷商為了提高分銷設備的利用率，在某種產品的淡季要經營另一種恰逢旺季的產品，在某種產品過時后要經營其它正時尚的產品。所以分銷商往往同時聯(lián)系多個廠家為他們提供分銷服務，調 整產品線也是很正常的事情。三、結論綜合以上

10、的特點，廠商在面對分銷商時往往處于弱勢的態(tài)勢，即使像聯(lián)合利華這類擁有最強大品牌的公司也非常強調對分銷商的服務。除了給他們留夠合理的利潤空間以外，還要提供信用，培訓，營銷，設備等等多方面的支持。其中很重要的一點就是上門送貨的服務，包括縮短訂單處理周期，提高準確率，同時降 低送貨的成本。源天快消品公司項目管理顧問認為，為了能夠改善對分銷商的服務水平，廠家需要建立并維護一套復雜的分銷系統(tǒng)。在分銷系統(tǒng)的構成中，最關鍵的因素就是分銷中心，生產線的選址和路線的規(guī)劃。這些問題將直接影響整體成本和服務水平。所以大型的快速消費品公司都會把選址問題作為一項關系到企業(yè)生死存亡 的戰(zhàn)略決策來研究。來源于：上海源天軟件

11、有限公司，專業(yè)從事企業(yè)級 協(xié)同知識管理 產品和應用解決方案的培訓、咨詢、研發(fā)和服務。從2001年就開始致力于研究和實踐，在上海、北京、廣州和成都有四個分支機構。Velcro 產品功能涵蓋： Velcro Portal（企業(yè)信息門戶）、Velcro Workflow（ 工作流程管理）、Velcro Do cument（文檔管理）、Velcro CRM（客戶 關系管理）、Velcro PM（項目管理）、Velcro HRM（人力資源管 理）、Velcro Financial （財務管理）、Velcro GM（集團管理）、Velcro Logistics （資產管理）。源天產品覆蓋的行業(yè)有電信移動、

12、政府機關、會計/律師事務所、金融、快速消費品、通訊、研究院所、咨詢行業(yè)等。服務過的客戶有：上海電信研究院，廣東電信研究院，中國電信，廣東移動；嘉里糧油，小條車燈；黃金 搭檔，理實國際，財智東方，濟邦咨詢，邁迪咨詢，華歐國際，管理學家；紅蜻蜓；上海國家會計師學院； 微創(chuàng)醫(yī)療器械等。2007年，源天Velcro協(xié)同知識管理案例,榮獲哈佛商業(yè)評論管理行動獎，成為國內唯一獲此殊榮的 管理軟件案例。連續(xù)多年，源天軟件被中國管理信息化領域的權威中立機構AMT,評為管理軟件十強網址：電子郵件：solution電話：+86 （21 ） -58811269信息化成功落地的三原則如何信息化建設、IT規(guī)劃落到實處，

13、是對企業(yè)的一個巨大挑戰(zhàn)。畢竟規(guī)劃和執(zhí)行還有很 大的距離，需要艱苦的努力才能做到。多年來，在為眾多企業(yè)提供協(xié)同管理信息化服務的過 程中，源天軟件總結了有關信息化成功落地的實戰(zhàn)經驗。除了在規(guī)劃過程中讓大家充分理解并達成共識外，在執(zhí)行過程中，把握三條原則，避免一個誤區(qū)是非常重要的。三條原則是：項目值不值得做老板說了算，項目做什么內容業(yè)務部門說了算，項目如何做IT部門說了算。不要把所有的問題都壓倒CIO的頭上。IT規(guī)劃是老板會通盤考慮，但到具體項目，真的要花錢的時候老板就又變得很“慎重” 了，所以會考慮方方面面的事情，但作為老板，千萬不要忘了最核心的就一條：這個項目到 底值不值得做，值得花多少錢做？而

14、業(yè)務部門主要確定做什么內容，具體的要求是什么？至于用什么樣的系統(tǒng)，項目如何開展，那是 IT部門的事情。只有這樣，才能各司其職，落到 實處。當然這里面大量的溝通和協(xié)調是非常重要的，否則無法進行有效的配合。有些企業(yè)規(guī)劃建設的內容一拖再拖，一個很重要的原因就是這三個問題沒有分解開，老板下不了決心，耽誤很多的時間，而時間其實是最大的機會成本。還有一個誤區(qū)是什么呢？就是希望把IT系統(tǒng)建設各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才動手，這個度把握不好。盡可能想明白，減少風險是對的，但企業(yè)往往容易過頭，總是在 思考，而蜘嗣不前。IT建設是一個很復雜的過程，不經歷很多問題是想不明白的，考慮的 點太多了，太細了，最后

15、就把自己嚇死了。所以這個度很難把握好，其中核心是：大方向想清楚、關鍵控制點弄明白，具體問題在建設過程中通過建立相應的機制來解決，而不是在建設前進行一個全面的大腦“模擬”。與其坐而論道，不如起而行之。IT 規(guī)劃對于企業(yè)的管理信息化建設來說，是一個綱領性的文件，是非常重要的，但是如 果不把握關鍵的內容、不注意規(guī)劃的過程、不落到實處，就會流于形式，起不到真正的左右，不如不做。來源于：上海源天軟件有限公司， 專業(yè)從事企業(yè)級協(xié)同知識管理產品和應用解決方案的 培訓、咨詢、研發(fā)和服務。從 2001年就開始致力于研究和實踐，在上海、北京、廣州和成 都有四個分支機構。Velcro產品功能涵蓋：Velcro Po

16、rtal（企業(yè)信息門戶 卜Velcro Workflow（工作流程管理 卜 Velcro Document（文檔管理/Velcro CRM（客戶關系管理/Velcro PM（項目管理/Velcro HRM（人力資源管理卜Velcro Financial（財務管理/Velcro GM（集團管理卜Velcro Logistic s （資產管理）。源天產品覆蓋的行業(yè)有研究院所/通信業(yè)、會計師事務所/咨詢/服務行業(yè)、快速消費品、服裝鞋帽/紡織業(yè)、制造業(yè)/醫(yī)療器械/家具業(yè)/汽車零部件、房地產/建筑業(yè)、石油化工/鋼鐵業(yè)、 金融業(yè)/政府/事業(yè)單位/交通運輸行業(yè)/教育業(yè)、媒體/出版/發(fā)行、高科技企業(yè)/IT業(yè)等

17、。服務過的客戶有：上海電信研究院，廣東電信研究院，中國電信，廣東移動；嘉里糧油，小系車燈；黃金搭檔，理實國際，財智東方，濟邦咨詢，邁迪咨詢，華歐國際，管理學家；紅蜻蜓；上海國家會計師學院；微創(chuàng)醫(yī)療器械等。2007年和2008年連續(xù)兩年，源天 Velcro協(xié)同知識管理案例，榮獲哈佛商業(yè)評論管 理行動獎，成為國內唯一獲此殊榮的管理軟件案例。連續(xù)多年，源天軟件被中國管理信息化領域的權威中立機構AMT,評為“管理軟件十強”。網址：產品方案,點擊下載：電子郵件：solution電話：+86 （21） -58811269營銷費用管理新體驗繼成功合作知識管理之后，近日，相宜本草與國內知名協(xié)同管理軟件廠商源天

18、軟件再度 攜手，全面啟動源天營銷費用管理解決方案。此方案將幫助相宜本草建立從營銷戰(zhàn)略、營銷計劃和預算、執(zhí)行和監(jiān)控到績效評估的全新營銷戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，通過各環(huán)節(jié)的緊密銜接和有效反饋，保障戰(zhàn)略目標落實到每一項營銷活動，同時使企業(yè)對營銷投入中的每一分錢都能進行有效監(jiān)控和分析。第一個觸網打開銷售渠道，第一個引進知識管理的理念，相宜本草在民族護膚品品牌中 一直走在與IT合作的前列。如何解決費用控制問題，可以說是快速消費品企業(yè)普遍關注的 管理難題。雖然很多企業(yè)在銷量指標上業(yè)績漂亮，甚至是超額完成。但在利潤指標上卻停滯不前，甚至出現(xiàn)做的越多，賺的越少的情況。究其緣由，在于費用的控制不力。源天營銷費用管理解

19、決方案，采用動態(tài)數(shù)據控制體系清晰透明地反應出費用投入，使管理層能夠實時監(jiān)控業(yè)務情況，控制市場投入進度， 并根據市場行情和盈利狀況，及時調整營 銷策略。同時，諸如經銷商的數(shù)量與評級，門店情況、區(qū)域人員配備、費銷比等，這些管理層關心的業(yè)務經營問題，都可以在系統(tǒng)中通過統(tǒng)計分析、可視化圖標得到答案。目前， 源天營銷費用管理解決方案已在諸多快速消費品行業(yè)領軍企業(yè)中成功應用，包括特步、香飄飄食品、黃金搭檔等。霧海航行話預算通用電器公司的前總裁Jack Welch 在 贏 一書中寫道 “直言不諱地說， 大多數(shù)公司的預算編制都很糟糕?！?。根據荷蘭蒂爾堡大學、美國杜克大學和歐洲 CFO雜志社在全世界范圍內對 1

20、,300 家公司的首席財務官的一份調查顯示，對于這些財務主管們來說，令他們睡不著覺的最主要原因就是要絞盡腦汁去編制公司有前瞻性的預算。預算管理，與企業(yè)， 如同是一次偉大的航行。他將宏觀的戰(zhàn)略目標落實到微觀的日常經營活動中，通過目標激勵、過程控制、績效考核的環(huán)環(huán)相扣，完成一個全面的系統(tǒng)工程，就象大海航行，航程排定，全民動員，朝著既定的目標前進。如果缺少了預算這張航行表，那么企業(yè)只能在波濤洶涌的大海里任意漂流，不僅難以到達理想的彼岸，還會險象環(huán)生，甚至被大海吞沒。在濃霧中航行，能見有限，同樣面對劇烈變化的行業(yè)態(tài)勢，企業(yè)的高管們很難預測未來數(shù)月公司的命運。如果按照過去慣用的方法，把基層單位收集到的數(shù)

21、據往電子表格里一輸，剩下的事情就交給計算機去處理。那么， 這樣編制出來的預算基本就是一堆廢紙，尤其是在企業(yè)內外部動因變化劇烈時，錯誤就更加嚴重。那么企業(yè)應該如何做？根據源天軟件多年來與企業(yè)客戶的合作經驗，一些具有遠見的公司做法可以給大家一些啟示。那就是不僅要編制財務預算，同時還應該制定公司的遠景規(guī)劃。這將是濃霧中的燈塔。預算管理本來就是公司戰(zhàn)略目標的分級細化，保證戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的有效手段和工具，因此如果沒有戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，預算管理也就失去了方向和價值。以往企業(yè)會把3-5 年的發(fā)展規(guī)劃，拆分為長期、中期、短期目標來實現(xiàn)?，F(xiàn)在，為了適應劇烈多變的外部環(huán)境，一些企業(yè)開始做更短期的預算比如每月、每季度預

22、算，或者根據幾種不同戰(zhàn)略規(guī)劃的可能，制定相應的預算應變計劃。例如， 企業(yè)組織每月的高層管理會議，由各部門的高官們分別通報最新的市場信息，預測未來可能的變化，然后在每個季度末，就未來三個季度進行重新預測，這使得企業(yè)能夠更快的了解市場變化，不至于鼠目寸光，損害企業(yè)的長遠利益。當然要做到以上這些，企業(yè)管理者們必須及時了解公司的最新狀況，才能調整經營策略。迅速的信息交換和即時的指令傳達，是企業(yè)戰(zhàn)勝風浪，及時轉向的必要條件。隨著集團公司的涌現(xiàn)， 組織結構的日益復雜，運用高科技信息技術，將最基層的信息及時逐級反饋給各級管理者，并將集團指令傳達給成千上萬的每一個員工，保證預算管理每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行、監(jiān)控，這樣的

23、信息管理平臺，已是財務主管的必然選擇。來源于： 上海源天軟件有限公司，專業(yè)從事企業(yè)級協(xié)同知識管理產品和應用解決方案的培訓、咨詢、研發(fā)和服務。從2001 年就開始致力于研究和實踐，在上海、北京、廣州和成都有四個分支機構。Velcro 產品功能涵蓋：Velcro Portal（ 企業(yè)信息門戶）、 Velcro Workflow（ 工作流程管理）、 VelcroDocument（文檔管理卜Velcro CRM（客戶關系管理卜Velcro PM（項目管理卜Velcro HRM（人力 資源管理 卜Velcro Financial（財務管理 卜Velcro GM（集團管理 卜Velcro Logistic

24、s （資產管理）。源天產品覆蓋的行業(yè)有研究院所/通信業(yè)、會計師事務所/咨詢/服務行業(yè)、快速消費品、服裝鞋帽/紡織業(yè)、制造業(yè)/醫(yī)療器械/家具業(yè)/汽車零部件、房地產/建筑業(yè)、石油化工/鋼鐵業(yè)、金融業(yè)/政府/事業(yè)單位/交通運輸行業(yè)/教育業(yè)、媒體/出版/發(fā)行、高科技企業(yè)/IT 業(yè)等。服務過的客戶有：上海電信研究院，廣東電信研究院，中國電信，廣東移動；嘉里糧油，小系車燈；黃金搭檔，理實國際，財智東方，濟邦咨詢，邁迪咨詢，華歐國際，管理學家；紅 蜻蜓；上海國家會計師學院；微創(chuàng)醫(yī)療器械等。2007年和2008年連續(xù)兩年，源天 Velcro協(xié)同知識管理案例，榮獲哈佛商業(yè)評論管理行 動獎，成為國內唯一獲此殊榮的

25、管理軟件案例。連續(xù)多年，源天軟件被中國管理信息化領域的權威中立機構AMT,評為“管理軟件十強”網址：產品方案,點擊下載：電子郵件：solution電話：+86 (21) -58811269快速消費品OA KA時代快速消費品經銷商何去何從？不論是對于寶潔這樣的跨國公司而言，還是對于娃哈哈這樣的本土企業(yè)，經銷商都是這些快速消費品生產企業(yè)的長期戰(zhàn)略伙伴,曾經為這些企業(yè)的發(fā)展立下汗馬功勞，而且現(xiàn)在仍然占有非常重要的地位。然而，隨著被稱為“現(xiàn)代渠道”的KA (Key Account,本文中指擁有不只一家門店而且統(tǒng)一采購的連鎖超市、便利店)的興起和擴張，經銷商面對著越來越多的壓力，仿佛一夜之間， 曾經與生

26、產商稱兄道弟、生死與共的經銷商，成了似乎要被淘汰的“傳統(tǒng)渠道”。曾經與生產商共擔風雨、共同成長的經銷商面對KA ,應該何去何從？本文從 KA、生產商和經銷商三方的角度分別進行分析，試圖為經銷商如何生存和發(fā)展找到答案。一 KA的威脅目前國內的KA可以大致分為三類：1)國際性 K/A (INTERNATIONAL K/A )包括家樂福、麥德龍、沃爾瑪?shù)?，他們的類型各有不同，有大型超市、量販店也有便利店。他們的?yōu)勢是資本雄厚、管理先進。目前國際排名前列的連鎖零售巨頭基本都已經進入國內， 已經完成在北京、上海、廣州等中心城市的布局，并正積極向其它大中城市擴張。2)全國性 K/A (NATIONAL K

27、/A )包括國有背景的聯(lián)華、華聯(lián)和農工商等超市，也包括樂購、好又多等港臺背景的企業(yè)，這些企業(yè)實力沒有家樂福這樣的國際巨頭強大，但是和國際巨頭邊競爭邊學習，進步也非常快。他們的優(yōu)勢在于了解國內消費者，同時有著良好的政府關系、可以得到政策的惠顧，所以也有很強的擴張趨勢。3)地區(qū)性 K/A (LOCAL K/A )在國內的很多城市、尤其是二、三線城市，地區(qū)性的 K/A在當?shù)氐牧闶坌袠I(yè)都有近乎壟斷性的優(yōu)勢地位，比如南京的蘇果超市，他們往往從單體超市擴張而來、在當?shù)厥袌鼍哂信e足輕重的地位。這三類KA雖然規(guī)模不同，但共同的特點是連鎖經營、門店多、商品全、價格低、銷量大，傾向于直接從生產商進貨，避開作為中間

28、環(huán)節(jié)的經銷商，而消費者也傾向于直接到超市購物，物美價廉種類多，這也直接影響超市方圓幾公里內的百貨商場和零售小店的生意，從而間接影響了百貨商場和零售小店的上家-經銷商。源天快消品公司項目管理顧問認為，這三類KA目前都在快速擴張期， 是作為傳統(tǒng)渠道的經銷商的最大威脅。二生產商的困惑對于快速消費品 生產商而言,他們對于 KA的態(tài)度也是充滿了矛盾，一方面， KA門店多、 銷量大，進入一家KA可能就意味著每年幾百萬、 上千萬的銷售額，這是傳統(tǒng)渠道中絕大多數(shù)經銷商所難以比擬的，但是另一方面，KA 也有很多的不足：1）覆蓋區(qū)域?。耗壳癒A 在北京、上海等大城市已經成為快速消費品流通的主要渠道，占有舉足輕重的

29、地位，但是中小城市它們的數(shù)量還很少，影響力還比較小，在廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，KA 則基本是空白，而且這樣的情況在未來的幾年內估計也不會有大的變化。2）利潤薄：KA 強調低價，他們通常以銷量大要求生產商提供最低價，與此同時，KA 層出不窮的各種費用：進場費、陳列費、促銷費，常常讓生產商處于無利可圖的境地。3）資金成本高、風險大：KA 通常都是先賣貨、后付款，資金由生產商墊付，付款周期短則 1、 2 個月，長則半年，銷量越大，給生產商帶來的資金壓力也越大。與此同時，與中小KA 合作的資金風險也非常高，國內已經多次發(fā)生地區(qū)性連鎖超市經營不善倒閉、老板攜款潛逃，超市供應商貨款顆粒無收的事情。對于生產商來說，KA

30、 和經銷商并重就成為了必然的選擇：KA 越來越重要，但是經銷商也不能丟；KA 銷量大，但覆蓋的城市少、區(qū)域小、費用高、回款慢、利潤?。唤涗N商銷量小，但覆蓋面廣、回款快、利潤高。如何平衡經銷商和 KA,源天快消品公司項目管理顧問認為，生產商可以考慮的策略有：1）按區(qū)域實行差異化：在大城市以KA 為主，經銷商為輔，在中小城市KA 和經銷商并重，在廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場以經銷商為主要渠道；2）按產品實行差異化：對于 KA,推廣的產品以大陸貨為主，價格低、禾I潤薄，主要走量，占據市場、提升市場占有率。對于經銷商，推廣的產品則體現(xiàn)差異化、突出特色，價格處于中高水平、利潤高、但銷量不一定高，主要樹立品牌、建立形象

31、。對于已有的經銷商，生產商也應該從長遠出發(fā)，嚴格選擇、精心培養(yǎng)：1）嚴格選擇：生產商在經過創(chuàng)業(yè)初期只重經銷商數(shù)量的階段之后，要開始注重質量，包括經銷商資金實力、終端覆蓋能力、管理水平、專業(yè)化程度以及生產商的長期合作意愿，簡單說就是抓大放小、抓專營放兼營、抓獨家經銷放多家經銷；2）精心培養(yǎng)：面對KA 的競爭，經銷商既有壓力也有動力，生產商可以抓住這個契機，對重點經銷商著力扶持，幫助經銷商開拓市場、掌控終端，幫助經銷商健全管理體系，培養(yǎng)經銷商的經營管理能力，促進經銷商做大、做強。三 經銷商的選擇面向 KA 的威脅，經銷商應當分析自身優(yōu)劣勢，把握渠道扁平化（減少中間環(huán)節(jié)）、網絡一體化（生產銷售一體化、批發(fā)零售一體化）的趨勢，選擇適合自己的道路。源天快消品公司項目管理顧問認為，經銷商可以有前向發(fā)展、后向發(fā)展和橫向發(fā)展三種選擇：1）前向發(fā)展：走產銷一體化的道路。這當中有兩種做法。做法一：經銷商自己創(chuàng)立品牌（貼牌生產），淡化生產商的功能，使其降格為生產加工車間。這樣做要求經銷商有足夠的品牌運作能力，同時有一定的投資風險。這種方式在外貿領域采用比較多，即實力大的外貿公司利用穩(wěn)定的客源、強大的外銷能力，將一些中小生產企業(yè)作為自己的生產基地，實現(xiàn)產