當前項目經(jīng)濟活動存在的問題及對策(論文)

1、當前項目經(jīng)濟活動分析存在的問題及對策 摘要：經(jīng)濟活動分析做為施工企業(yè)經(jīng)濟核算工作的重要環(huán)節(jié)，越來越廣泛的被運用到項目管理中，筆者所在單位也積極圍繞提高企業(yè)效益努力做好“算賬”文章，大力推行“算賬文化”。筆者根據(jù)在施工項目的實際工作體會，就施工項目層面執(zhí)行經(jīng)濟活動分析的方法和執(zhí)行情況，主要從項目經(jīng)濟活動分析的作用、存在的問題、經(jīng)濟分析的內(nèi)容、方法、程序以及分析的如何做好項目經(jīng)濟活動分析進行闡述。對工程項目的經(jīng)濟活動進行分析，是一項關(guān)乎項目乃至施工企業(yè)生存與發(fā)展的重要管理活動。什么是經(jīng)濟活動分析？在此，援引財經(jīng)應(yīng)用文寫作教程（文天若著立信會計出版社出版）中有關(guān)“經(jīng)濟活動分析”的表述：“經(jīng)濟活動分析

2、，又叫經(jīng)濟分析，是經(jīng)濟活動分析報告的簡稱。它是反映經(jīng)濟分析研究所獲得的一種書面材料。它是以計劃指標、會計指標、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和調(diào)查研究所獲得的資料為依據(jù)，以正確評估、總結(jié)發(fā)現(xiàn)規(guī)律，提高決策和管理水平，提高經(jīng)濟效益，勝利完成任務(wù)為目的，運用現(xiàn)代科學經(jīng)濟理論和科學分析方法，對特定范圍（地區(qū)、部門、單位）經(jīng)濟活動（包括生產(chǎn)、銷售、成本、財務(wù)等活動）的過程和結(jié)果進行分析。不管是經(jīng)濟管理部門，還是企業(yè)單位，只有經(jīng)常分析經(jīng)濟活動，才能情況明、眼睛亮、心中有數(shù)、腳步不亂，順利地開展各項經(jīng)濟工作?！眳⒄丈鲜鰞?nèi)容，結(jié)合施工項目的層次及運行秩序，我們將項目的經(jīng)濟活動分析定義為：項目經(jīng)濟活動分析是指項目部、架子隊通過及時

3、采集在建工程各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)，統(tǒng)計、核算、分析相關(guān)經(jīng)濟資料，運用各種經(jīng)濟指標，對一定時期工程的經(jīng)營決策、經(jīng)營目標、經(jīng)營全過程及其經(jīng)濟效果所進行的全面分析和總結(jié)的經(jīng)濟活動過程及其成果進行分析研究。一、項目部開展經(jīng)濟活動分析的背景和意義施工企業(yè)的性質(zhì)是什么？施工企業(yè)和一般工礦企業(yè)一樣是以盈利為目的社會組織。企業(yè)依托于項目，其目標是利潤最大化，設(shè)立項目部的目的就是通過項目運營賺錢。但是，傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式的烙印對我們還是有很大的影響：管干不管算，完成施工任務(wù)成為項目管理者的第一要務(wù)；重生產(chǎn)、輕管理；重開發(fā)、輕經(jīng)營；重科技創(chuàng)新、輕人本管理；重形象進度、輕成本控制等等，在我們的企業(yè)內(nèi)部還是較為普遍。近年來，一

4、些施工企業(yè)開始大力開展“盈榮虧恥、共創(chuàng)共享”活動，各單位也都在圍繞提高企業(yè)效益做好“算賬”文章，在經(jīng)營管理方面達成了“企業(yè)是經(jīng)濟效益的中心，項目是成本控制中心”的共識，面對經(jīng)營困難和效益低下的局面，通過大力推行“算賬文化”，并在深化資金、物資、設(shè)備、分包和施組的五個集中管控上，努力提高集約化管理水平。為加強對項目算賬的過程指導與監(jiān)控，要強調(diào)項目經(jīng)理不但要算賬，而且要會算賬，在經(jīng)營管理中全面落實“先算后干、干算結(jié)合、干后再算”的“三次經(jīng)營”理念，在施工企業(yè)中大力推行經(jīng)濟活動分析制度以及試運行經(jīng)濟活動分析信息系統(tǒng)。總體來說，只有做好經(jīng)濟分析，項目經(jīng)營業(yè)務(wù)人員才是合格的業(yè)務(wù)人員，項目經(jīng)理才是一個合格

5、的項目經(jīng)理。二、當前項目經(jīng)濟活動分析中存在的突出問題在筆者項目基層工作實踐中，站在執(zhí)行者的角度，本人深感當前不少項目在經(jīng)濟活動分析過程中走形式的過多，而真正能夠發(fā)揮經(jīng)濟活動分析實效的項目并不多見，許多項目，對如何有效地開展經(jīng)濟活動分析研究得明顯不夠，即使開展了經(jīng)濟活動分析，但效果也并不顯著。1、經(jīng)濟活動分析的作用不大，項目領(lǐng)導包括業(yè)主人員認為已經(jīng)既成事實的成果難以改變，往往是為了完成分析而分析，報告和數(shù)據(jù)都是在公司催要成果前幾天緊鑼密鼓的拼湊。沒有堅持經(jīng)濟分析或經(jīng)濟分析不及時。2、企業(yè)組織和制度不健全，經(jīng)濟活動分析往往變成了工經(jīng)部門的獨角戲，缺乏部門間的協(xié)作性，同時導致數(shù)據(jù)口徑不一致，有的甚至

6、為虛假數(shù)據(jù)，反算數(shù)據(jù)，分析成果遠看數(shù)據(jù)很美，但實際上各類數(shù)據(jù)沒有任何關(guān)聯(lián)性。3、勞務(wù)或機械成本往往不能較準確的預(yù)估（未做好預(yù)結(jié)算），材料往往漏入成本，導致當期和上期成本嚴重不對應(yīng)，現(xiàn)場經(jīng)費成本常忘記預(yù)計當期薪酬收入和報銷成本，后期成本預(yù)測不全面導致整體經(jīng)營情況不明朗。4、經(jīng)濟分析片面化，僅重視成本分析和利潤分析，而對各管理要素內(nèi)容（勞務(wù)、物資、機械、現(xiàn)場經(jīng)費等）不重視，對單項分析或?qū)ｍ椃治鰶]有概念。5、分析報告定性多，定性少，定性分析假大空，經(jīng)年不變；定量分析表面化，無法說明經(jīng)濟指標的變動對整體經(jīng)濟情況的影響，以及影響的主要因素、次要因素。6、羅列數(shù)據(jù)多，但方式簡單，內(nèi)容空洞，針對數(shù)據(jù)的分析少

7、。7、經(jīng)濟分析會議主題不突出，分析不深不透。會前沒有確定明確的分析主題和重點，與會人員不知道會議的中心分析議題，會前準備不充分，發(fā)言無主次之分，全業(yè)務(wù)全分析，平均用力，分析不透，泛泛而過，往往對經(jīng)營現(xiàn)狀中急待解決的問題找不出來，或找出了問題又找不到癥結(jié)，或找到了癥結(jié)但定的措施又不具體，結(jié)果費時費力無實效，把經(jīng)營活動分析會議開成了統(tǒng)計通報會議或普遍工作安排會議，使階段性經(jīng)營決策缺乏針對性，也失去了時效性。三、做好項目經(jīng)濟活動分析的主要內(nèi)容、流程和基本原則項目上，經(jīng)濟活動分析的主要內(nèi)容包括項目完成產(chǎn)值及形象進度情況，本月、季度、年度及開累盈虧情況及分析（包括單位責任成本收入完成情況及盈虧分析），成

8、本要素內(nèi)控管理情況及異動原因分析，債權(quán)債務(wù)分析情況，項目當期及整體經(jīng)營情況，變更索賠情況，后期情況預(yù)測及存在問題整改落實情況等，形式上是通過各類經(jīng)濟活動分析報告及附表（以及臺賬）體現(xiàn)，各施工企業(yè)核算分析的內(nèi)容和管理流程也大同小異，詳見附表一：項目部經(jīng)濟活動分析工作管理流程及附件二：項目經(jīng)濟分析報表邏輯關(guān)系圖，在此不多贅述。針對經(jīng)過程中存在以上幾個問題，我們認為要搞好項目經(jīng)濟活動分析，必須要秉承以下幾個方面的基本原則：1、責任明確的原則。建立和健全經(jīng)濟活動分析組織機構(gòu)是開展經(jīng)濟活動分析的重要保證。項目經(jīng)理是經(jīng)濟活動分析的第一責任人，同時要明確分管領(lǐng)導和具體的責任人，相關(guān)職能部門密切參與、配合的經(jīng)

9、濟活動分析機構(gòu)，規(guī)范日常工作職責和程序，形成完整的經(jīng)濟活動分析機制。要把分析指標逐一分解到各相關(guān)職能部門，分工的原則是各自管理什么，核算什么，分析什么。對因成本節(jié)超數(shù)據(jù)不準，原因分析不明，問題暴露不及時，導致信息失真的，要進行責任追究。各級單位所有成本的節(jié)余或超支，都要有明確的責任主體對其負責。2、真實性原則。為了確保當期成本的真實性，必須做到按月確認收入和成本，對外超計價、少計價，對內(nèi)未結(jié)算，材料成本未及時入賬，現(xiàn)場經(jīng)費未及時列入當期成本等都應(yīng)通過各要素部門對賬后保證，列支成本與收入一致，達到真實體現(xiàn)檔期成本與盈虧狀況的要求。3、及時性原則。經(jīng)濟活動分析從其時效性方面講，對項目管理層來說，是

10、達到“有效治理”的指揮棒。所以項目部甚至架子隊都必須確保每月進行一次內(nèi)部經(jīng)濟分析，每季度召開分析會議，項目部要對影響成本控制的各項要素逐個分析并寫出分析報告。4、全面性原則。把多項指標結(jié)合起來進行系統(tǒng)分析，就能掌握項目經(jīng)濟活動各方面的情況，進而掌握項目經(jīng)濟活動的規(guī)律。5、謹慎性原則。各要素管理部門對預(yù)期收入應(yīng)找足證據(jù)、依據(jù)進行保守預(yù)測；對預(yù)計發(fā)生的成本應(yīng)全面、充分分析考慮。簡而言之，對項目整體盈虧情況不盲目樂觀，也不妄自菲薄，一切均建立在充分的數(shù)據(jù)論證上。6、數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)匹配性原則。經(jīng)濟分析報表及報告中各類數(shù)據(jù)要保持延續(xù)，具有邏輯性和可追溯性，數(shù)據(jù)之間要互相關(guān)聯(lián)、互相匹配，特別是涉及不同部門結(jié)合的

11、數(shù)據(jù)要充分印證對應(yīng)無誤；數(shù)據(jù)要有各種臺帳、統(tǒng)計報表等基礎(chǔ)資料作為支持，嚴禁隨意編造數(shù)據(jù)，前后矛盾。7、堅持實事求是原則。在進行經(jīng)濟活動分析時，對待成績或缺點，對待項目管理存在的任何問題，不夸大，不縮小，實事求是，恰如其分，要切忌主觀片面性。8、考核評價原則。項目經(jīng)濟活動分析是一項綜合性管理工作，非常強調(diào)團隊協(xié)作性，需要全員參與才能達到預(yù)期的效果。項目部應(yīng)按照部門職責分工組織填列經(jīng)濟活動分析有關(guān)報表，并結(jié)合項目實際，對有關(guān)內(nèi)容進行認真分析，查找項目施工生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題。召開經(jīng)濟活動分析前，各部門依據(jù)成本分析職責開展統(tǒng)計分析并形成書面專項分析報告交項目部合同部門。對經(jīng)濟活動分析工作職責要考

12、核到位，沒有考核就沒有約束,通過考核監(jiān)督，使經(jīng)濟活動分析更加落實到實處。9、分析結(jié)果與績效兌現(xiàn)掛鉤的原則。項目部成本節(jié)超，一定要查明原因，分清責任，按照單位成本考核兌現(xiàn)有關(guān)辦法嚴格實施獎罰，落實主要責任人的績效考核兌現(xiàn)。四、做好項目經(jīng)濟活動分析的具體對策及要求1、經(jīng)濟活動分析必須分工號進行，開工前由項目理組織，根據(jù)現(xiàn)場實際，結(jié)合建造合同成本核算對象劃分的要求確定本項目工號，所有勞務(wù)、物資、機械、財務(wù)費用等入賬都按照既定工號設(shè)置編號，并以文件形式通知各業(yè)務(wù)部門，做為成本歸集的基礎(chǔ)。2、建立經(jīng)濟活動分析牽頭人制度。項目合同部為經(jīng)濟活動分析牽頭部門，負責匯總各要素部門上報的經(jīng)濟活動分析資料，并與各部

13、門積極溝通核對數(shù)據(jù)，確保經(jīng)濟活動分析數(shù)據(jù)縱向、橫向一致；負責撰寫項目月度、季度經(jīng)濟活動分析報告，牽頭組織召開每季度經(jīng)濟活動分析會，督促各部門對經(jīng)濟活動分析發(fā)現(xiàn)的問題進行整改。3、建立健全工程數(shù)量臺帳。經(jīng)濟活動分析的起點是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的起點是工程數(shù)量，所以邏輯分明、層次清晰、收縮有據(jù)的計算記錄工程數(shù)量是經(jīng)濟活動分析的基石。項目部要建立以總工程師為首的工程數(shù)量控制責任制度。并應(yīng)根據(jù)對上及對下計價需要制定主體及臨時設(shè)施的 “五量”對比表（概算量、清單量、施工圖量、已完量、協(xié)力隊伍結(jié)算量），通過對比表，明確已完數(shù)量與結(jié)算數(shù)量差異，準確掌握剩余數(shù)量。工程數(shù)量臺帳要具備可追溯復(fù)檢性，并方便為計劃完成

14、、物資提料、勞務(wù)結(jié)算等提供數(shù)據(jù)。4、收入（形象進度收入與責任成本收入）與實際成本的匹配是經(jīng)濟活動分析的基礎(chǔ)原則，項目現(xiàn)場實際完成工作量、實際收入、對應(yīng)實際完成工作量成本的歸集應(yīng)達到“三同步”原則，才可進行成本分析工作。如T梁預(yù)制架設(shè)施工中，收入綜合單價包含了濕接縫施工，但現(xiàn)場并未進行組織，為匹配成本，應(yīng)根據(jù)單項概算扣除濕接縫的收入，達到成本和收入的匹配；另外，在有的責任成本核算中，有些突發(fā)情況會導致核算原則的變化，我們也應(yīng)該及時進行處理，如部分臨時設(shè)施和措施費用按工期攤銷，但當工期因故大幅滯后，攤銷原則因調(diào)整為施工數(shù)量完成比率攤銷，這樣也能控制成本不匹配的問題。5、做好物資盤點核銷工作。扎實做

15、好混凝土臺賬，臺賬、物資收支存臺賬、作業(yè)隊材料領(lǐng)用記錄等基礎(chǔ)工作，每月26號開始堅持實物量的盤存工作（建議按照架子隊或作業(yè)隊進行核銷），進料量-退料量-庫存量=實際領(lǐng)用量，通過理論工程量進行總量核銷，得出每作業(yè)隊每一種型號下材料的損耗率，最后按照分項部位完成理論量以及已得的損耗率將實際量分攤到每一個工號上。盤存的準確與否是經(jīng)濟分析是否真實的重要條件，這里尤為注意的是，盤存核銷后的材料成本才是成本費用表的材料的真實成本，而非財務(wù)部門根據(jù)物資部提交的形象進度用料單統(tǒng)計的賬面成本。6、分析準備工作中的“四個統(tǒng)一”。一是結(jié)算、盤點時間要統(tǒng)一。項目經(jīng)濟活動分析數(shù)據(jù)要求時間節(jié)點為每個月的25號，不能出現(xiàn)產(chǎn)

16、值截止到23號，物資盤點截止到28號，財務(wù)數(shù)據(jù)截止到30號的情況；核算的截止時間不統(tǒng)一，出來的分析數(shù)據(jù)也是不真實的，無法體現(xiàn)成本和收入匹配性，只有把握核算時間一定要卡斷、統(tǒng)一，才能夠確保數(shù)據(jù)的真實可靠性；二是使用的數(shù)據(jù)要統(tǒng)一。如鐵路項目現(xiàn)場梁施工采用綜合單價計價，截止到25號24:00時，砼澆筑完畢，澆筑到砼里的鋼筋應(yīng)計列到已完產(chǎn)值中，但如果鋼筋制綁扎到梁上了，但沒有完成砼澆筑，那么鋼筋就不能在已完產(chǎn)值中計列，只能計列到庫存材料中，類似的還包括鋼筋籠的施工等，如果不細致、采集的數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，會出現(xiàn)多列或少列成本的情況，出來的數(shù)據(jù)也是失真的，這需要經(jīng)濟分析要素部門人員練就火眼金睛，通過詳實的基礎(chǔ)資

17、料和暢通的信息溝通，保證數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性。三是核對賬賬統(tǒng)一。各部門根據(jù)現(xiàn)場盤點記錄，利用工程數(shù)量臺帳，迅速完成勞務(wù)分包結(jié)算、物資應(yīng)耗、實耗、機械產(chǎn)出等數(shù)據(jù)，并和財務(wù)部門核對帳帳是否相符。各要素部門通過與財務(wù)的核對工作，找出財務(wù)成本與真實成本的差異并進行調(diào)整，并通過財務(wù)的勾稽關(guān)系印證盈虧數(shù)據(jù)的真實性與匹配性。四是核銷的口徑要統(tǒng)一。經(jīng)濟活動分析中，要充分考慮措施項目、大臨設(shè)施和小臨設(shè)施的攤銷情況，物資部、合同部和財務(wù)部要統(tǒng)一核銷的口徑，是按工期攤銷還是按完成工程數(shù)量比例攤銷，并在成本費用上統(tǒng)一調(diào)整。比如有些項目一上場，特別是大型橋梁隧道項目，小臨設(shè)施一千多萬，大臨建設(shè)幾千萬，措施項目也是上千萬，如若是

18、新購材料的話財務(wù)處理賬目都是一次性計列到成本里面，但可能完成的產(chǎn)值還不到一千萬，這樣攤銷肯定造成數(shù)據(jù)失真，很多項目一上場就報虧損就有這個因素的存在，新購設(shè)備也存在類似的攤銷方式，所以各部門的核算口徑都要統(tǒng)一，滿足成本陪陪一致性。7、經(jīng)濟分析數(shù)據(jù)偏差原因的“五個分析”一是已完產(chǎn)值跟項目總投資形成的比值與實際發(fā)生的工期跟合同工期形成的比值出現(xiàn)了較大偏差，要分析主客觀原因。二是收益率與責任成本收益率偏差過大，要從細部分析，各章節(jié)、分部分項工程的單項盈虧查找原因。三是單項盈虧偏差過大，要從收入和成本、施工方案、價差、量差以及單項的定量定性分析，查找真實原因。四是各類經(jīng)濟指標和平均水平差異較大，特別是原

19、材料損耗率、勞務(wù)單價、機械燃油消耗及產(chǎn)出率、人均勞動生產(chǎn)率、管理費指標、人均收入指標、水電費回收出現(xiàn)異常的，應(yīng)重點分析。其中，對主要材料分成本核算對象分析本月消耗量節(jié)超情況以及對成本的影響。如果發(fā)生超耗，應(yīng)會同施工責任主體分析超耗形成原因，提出整改措施；如果發(fā)生大幅度節(jié)約，應(yīng)會同安質(zhì)部門分析是否存在質(zhì)量隱患，提出整改措施。對材料超耗的原因應(yīng)該從以下兩個方面進行分析：一方面是從物資管理的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)進行分析，主要分析收發(fā)料、現(xiàn)場物資管理環(huán)節(jié)是否存在漏洞導致材料超耗，另一方面是從施工工藝，現(xiàn)場施工管理等方面分析材料超耗的原因。另外，經(jīng)濟指標中，如管理費超標了，項目經(jīng)理要搞清楚究竟，針對存在的問題，

20、要采取相應(yīng)措施。五是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的分析。項目經(jīng)濟分析的成果體現(xiàn)在經(jīng)濟活動分析報告和配套附表，但附表和報告涵蓋的資料卻涉及項目經(jīng)營管理和各要素部門的方方面面，較多時候經(jīng)濟分析結(jié)果的失真來源于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的不準確，比如，現(xiàn)場施工配比和理論配比選擇不準確，理論工程量未考慮變更數(shù)量和措施數(shù)量，成品半成品材料盤點數(shù)量不準確等，這些都導致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的錯誤，同時導致經(jīng)濟分析數(shù)據(jù)的失真。通過分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，將將強各部門職責管理，落實精細化管理要求。五、做好經(jīng)濟活動分析的方式方法一般說來，在處理經(jīng)濟分析數(shù)據(jù)上，利用比較分析法、比率分析法、因素分析法、指數(shù)分析法等報表處理方法，通過如下過程完成經(jīng)濟活動數(shù)據(jù)分析

21、鏈條：1、比較。按照統(tǒng)計數(shù)據(jù)確定的方式將合同價、責任成本、實際成本額度及其工料機差額進行比較。 2、分析。在比較的基礎(chǔ)上，對比較結(jié)果進行分析，確定偏差的嚴重性及產(chǎn)生的原因。分析是造價控制工作的核心，目的是找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取針對性的措施，避免發(fā)生類似偏差。 3、提煉。在比較分析的基礎(chǔ)上，提煉各項經(jīng)濟指標，利用經(jīng)濟指標進行橫向、縱向比較， 客觀評價階段工程經(jīng)濟管理水平和； 并逐步增加企業(yè)工程經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)的積累。 4、預(yù)測。根據(jù)項目實施情況，預(yù)測完成整個項目所需成本。 5、糾偏。經(jīng)濟活動分析發(fā)現(xiàn)偏差，應(yīng)根據(jù)工程具體情況，采取相應(yīng)措施，減少成本、工期損失。糾偏是造價控制中最實質(zhì)性的工作。只有

22、通過糾偏，才能最終達到有效控制造價的目的。 6、檢查。對工程進展狀況、糾偏措施的執(zhí)行情況和效果進行檢查，為進一步開展工作積累經(jīng)驗。結(jié)合施工項目的實際情況，在項目經(jīng)濟活動分析過程中應(yīng)著重注意以下方面：1、全面分析和重點分析相結(jié)合。既要對所有的指標進行全面分析、對所有經(jīng)濟活動進行全程分析，又要對重點的指標重點的事例進行重點分析。2、綜合分析與單項分析相結(jié)合。綜合分析是對所有的費用消耗情況進行分析，側(cè)重于看綜合效益。單項分析主要是指要素部門對某一單項費用消耗指標進行專門分析。3、系統(tǒng)分析與層層分析相結(jié)合。系統(tǒng)分析指按業(yè)務(wù)分工不同，由要素部門組織按系統(tǒng)一條線對自己分管的費用消耗指標，搞專題調(diào)研、專題分

23、析，通過橫向縱向比較進行分析。層層分析是指以工序作業(yè)按班組組織進行的分析。4、全因素分析和排它性分析相結(jié)合。針對某一問題，將其可能受到的各種影響因素全部羅列出來，然后逐一地排除無關(guān)因素和次要因素，最終找到主要因素。5、正面典型分析與反面典型分析相結(jié)合。通過好差對比，分析節(jié)超的措施和原因。分清責任、兌現(xiàn)獎罰，交流經(jīng)驗，吸取教訓，促使好的更先進，差的趕先進。6、定性分析與定量分析相結(jié)合。以定量分析為主，客觀分析各項指標的形成原因及其先進程度，量化分析各種因素對指標的影響，預(yù)測指標發(fā)展變化趨勢和可能達到的規(guī)模和水平。六、結(jié)束語無論項目經(jīng)濟分析數(shù)據(jù)多么無懈可擊，報告多么詳盡完善，但分析僅僅是一種事后的

24、總結(jié)和事前的預(yù)測，分析只是基礎(chǔ)，落實則是關(guān)鍵。找出問題的癥結(jié)后就必須提措施、抓落實，否則分析就失去意義，因此既要重視方法，又要抓好落實工作，經(jīng)濟活動分析后要形成會議紀要等形式的正式文件，針對月、季度及年度經(jīng)濟活動分析存在的問題和經(jīng)驗教訓，提出在以后的管理活動中預(yù)防、化解風險的措施和全面實現(xiàn)項目目標責任成本的方法，以及解決的問題及建議，必須布置到要素部門具體要素部門，整改責任必須落實到人，并通過嚴格的考核使項目經(jīng)濟活動分析形成閉合。順便提一下，經(jīng)濟活動分析是一個追求團隊協(xié)作的管理過程，抱著各掃門前雪心態(tài)的部門和個人無法協(xié)調(diào)如此龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程，牽頭部門要以高度的責任心落實相關(guān)分析制度，“多做做錯，少做少錯，不做不錯”的管理思路無法做好經(jīng)濟活動分析的。通過規(guī)范的和卓有成效的經(jīng)濟活動分析和落實手段，項目的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平將會一年新上一個臺階，從原來的粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾?，我們的企業(yè)的經(jīng)濟效益才會逐年攀升，不斷向前發(fā)展，我們?nèi)松睦硐?、企業(yè)的目標也會得以實現(xiàn)。組織進場施工附表一：