聯(lián)想收購IBM公司PC業(yè)務(wù)案例分析

1、聯(lián)想收購舊M公司PC業(yè)務(wù)案例分析金融工程2班 張聯(lián)想為什么要收購 舊M PC ?答：1聯(lián)想多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗使其認(rèn)識到必須走出國門尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點。早在之前，聯(lián)想就開始面臨國內(nèi) PCPC 市場飽和， 增長緩慢，競爭劇烈的情勢，低端有國內(nèi)廠商價格血拼，高端有歐美日各大 品牌無可動搖的優(yōu)勢，聯(lián)想既不能控制本錢，乂沒有國外品牌的研發(fā)實力。當(dāng)中國市場逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會越來越窄，所以聯(lián)想必須盡快擴(kuò) 展國外市場。2收購舊M可以使聯(lián)想獲得進(jìn)軍全球的渠道。聯(lián)想此次收購舊 M M 的個人電腦業(yè)務(wù)，可以獲得相應(yīng)的品牌、銷售渠道、人才和專利技術(shù)，使聯(lián) 想公司在國際化的進(jìn)程上實

2、現(xiàn)躍進(jìn)，對公司的管理者而言是一個充滿誘惑的 選擇。聯(lián)想是中國最大的個人電腦生產(chǎn)商，接掌舊M M 的個人電腦業(yè)務(wù)可以發(fā)揮專長，并彌補(bǔ)聯(lián)想本身的技術(shù)缺陷，提高研發(fā)能力，而且可以繼續(xù)使用舊M M 品牌五年，從而提高聯(lián)想的品牌知名度有利于聯(lián)想進(jìn)入世界市場。2.聯(lián)想是如何收購舊M-PC的？答：具體方式是：聯(lián)想把業(yè)務(wù)剝離出去，留下非常單純的電腦業(yè)務(wù)； 同時舊 M M 分拆出自己的臺式機(jī)業(yè)務(wù)。然后，雙方共同成立一家合資公司， 把和電腦相關(guān)的這兩塊業(yè)務(wù)注進(jìn)去。聯(lián)想收購舊 M M 情況交易總額 17.517.5 億美元，其中現(xiàn)金 6.56.5 億美元，聯(lián)想普通股票 6 6 億美元，債務(wù)轉(zhuǎn)讓 5 5 億美元，舊M

3、 M 持有聯(lián)想股票份額 18.9%18.9%，收購范圍；舊M M 在全球的個人電腦業(yè)務(wù)3.聯(lián)想收購 舊M PC會遇到哪些風(fēng)險？答：1并購前決策風(fēng)險：并購本身也是一種能力，目標(biāo)企業(yè)的選擇和 對自身能力的評估是一個科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過程，是企業(yè)實施 并購決策的首要問題。如果對并購的目標(biāo)企業(yè)選擇和自身能力評估不當(dāng)或失 誤，就會給企業(yè)開展帶來不可估量的負(fù)面影響。 作為一個沒有多少海外經(jīng)驗 的中國企業(yè)并購一個大于自己數(shù)倍的跨國大公司業(yè)務(wù)， 聯(lián)想面對眾多的質(zhì)疑 和決策風(fēng)險。2并購中資金風(fēng)險：聯(lián)想集團(tuán)在并購發(fā)生前公司運(yùn)營多年積累了達(dá) 203203億港元現(xiàn)金資產(chǎn)。這筆資金的存在可以說是聯(lián)想集團(tuán)公司保持

4、良好資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的根底，即使短期內(nèi)出現(xiàn)再大的經(jīng)營風(fēng)險也不會涉及公司的整體財務(wù)運(yùn) 行。但是并購成交后，聯(lián)想集團(tuán)的這筆現(xiàn)金保證將不復(fù)存在，而且還要接 收 5 5 億美元的債務(wù)。這必將影響未來公司的資債結(jié)構(gòu)，造成流動性風(fēng)險。然后是融資風(fēng)險。在公司的足夠的現(xiàn)金資本存放于銀行時，聯(lián)想集團(tuán)公司 的資產(chǎn)信用等級當(dāng)然是很高的，合并前的聯(lián)想集團(tuán)有著廣闊的融資渠道。但是發(fā)生并購行為后，新公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，資產(chǎn)信用等級顯然會受 到影響。3并購后管理風(fēng)險：第一，舊M M 在全球范圍內(nèi)擁有完善的渠道和穩(wěn)定的客戶群，但業(yè)務(wù)易主后，聯(lián)想集團(tuán)首先要面對的就是客戶對原品牌是否持 續(xù)信任的問題，因為聯(lián)想集團(tuán)的品牌知名度在國際上是

5、極其微弱的。如何實現(xiàn)整合后的規(guī)模效應(yīng)，保證合并后整個市場份額和營業(yè)收入不會縮水將是新聯(lián)想集團(tuán)面臨的乂一挑戰(zhàn)。第二，如何實現(xiàn)企業(yè)文化整合？從 舊 M M PCPC 來看，舊M M PCPC 擁有 1000010000 多名員工，員工國籍?dāng)?shù)量高達(dá)數(shù)十個。每個區(qū)域 擁有每個區(qū)域的生活特點、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)那么，這一切將是 架在聯(lián)想集團(tuán)人與 舊 M M PCPC 全球員工之間一座難以逾越的大山。人員、文 化怎么磨合？并購雙方能否達(dá)成企業(yè) 文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團(tuán)隊精神、工作作風(fēng)？并購發(fā)生后到底是 舊 M M PCPC 文化融合聯(lián)想集團(tuán)文化， 還是聯(lián)想集團(tuán)文化來融合舊M M PCP

6、C 的文化呢？對于聯(lián)想集團(tuán)來說，這將是一 個非常棘手的問題。第三， 事實上僅保持原有經(jīng)營模式也無法實現(xiàn)國外業(yè) 務(wù)實施扭虧為盈的目標(biāo)。因此如何盡快探索出一條適合新公司業(yè)務(wù)特點的管 理模式是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略后聯(lián)想所面臨的乂一大挑戰(zhàn)。4.聯(lián)想收購舊M-PC的利弊答：利：第一，可以繼續(xù)使用 舊 M M 品牌五年，致使聯(lián)想在 舊 M M 的帶動下 提升品牌知名度；第二,獲得 舊 M M 的技術(shù)，渠道，研發(fā)能力，一流的管理 團(tuán)隊等等，可以彌補(bǔ)聯(lián)想本身的缺陷；第三，聯(lián)想通過管理合資企業(yè)，能夠 介入到舊 M M 公司PCPC 業(yè)務(wù)的銷售渠道當(dāng)中，獲得一些 舊 M M 的客戶流，拓寬 了企業(yè)開展空間。第四，舊M M

7、 在國內(nèi)市場幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購之后對聯(lián)想的國內(nèi)市場營銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。弊：第一，舊M M 的業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營體系非常成熟，雖說目前是蛇吞象，而 聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限，能不能支撐起 舊 M M 原有的 PCPC 業(yè)務(wù)，以及對產(chǎn)品、銷 售隊伍、以及渠道、研發(fā)的整合無疑將是一個長期而艱巨的過程， 一招不慎， 可能導(dǎo)致滿盤皆輸；第二，舊 M M 公司 PCPC 業(yè)務(wù)存在多年的虧損，而且目前在中國的市場占有率僅約 5%,5%,聯(lián)想的此次收購風(fēng)險巨大；第三，聯(lián)想收購舊M-PCM-PC 是想借舊M M 的名聲翻開歐美市場， 但由于歐美人天生的傲慢， 對黃 種人，黑種人的看不起，也許并不買票，從而廉價了戴爾，惠普等歐