成果專題一打造成果導向企業(yè)文化

1、成果專題一：打造成果導向的企業(yè)文化許多企業(yè)領導人發(fā)現(xiàn)自己面臨困境：投入了一大筆資金推動變革，結果不了了之；費心擬定了一個石破天驚的創(chuàng)新策略，結果市場上毫無反應；辦公室里每個人看起來都很忙碌，但報表上的數(shù)字沒什么改善。成果，是衡量一家企業(yè)成功與否的唯一標準，而如何打造一個成果導向的企業(yè)文化，已經(jīng)變成一個重要的課題。最近出版的著作成果掛帥（Results Rule?。┳髡吲藢庮D指出，根據(jù)他二十多年的研究與顧問經(jīng)驗，他發(fā)現(xiàn)，最成功的公司有兩個事實：一、他們從來不會模糊對“成果”的重視；二、他們創(chuàng)造一種強烈的企業(yè)文化，驅動員工全力達成公司的使命。環(huán)顧今天的企業(yè)環(huán)境，每家企業(yè)都可以采用同樣的軟硬件，推動

2、同樣的策略，導入同樣的流程，究竟是什么原因，讓有些企業(yè)永遠把競爭者遠遠甩在后面？答案是企業(yè)文化這些企業(yè)有成果導向的企業(yè)文化。因為企業(yè)是一個眾多參與者構成的組織，企業(yè)成果是眾人的集體貢獻。若沒有以成果為導向的企業(yè)文化，就不可能集合眾人之力，達成目標，締造優(yōu)異績效。成果導向的企業(yè)文化有六個層面：1.認清事實，重視坦誠在顧客心中，你的公司屬于三類型中的其中一種：過氣公司。也許曾經(jīng)是優(yōu)異公司，但如今已和現(xiàn)實脫節(jié)，淪為平庸或勉強生存?？障牍?。高揚崇高理想，嘗試種種流行或最佳實務，但就是沒有一貫的成果。杰出公司。真正優(yōu)異的企業(yè)，競爭場上的成功者。你的公司屬于哪一種，顧客是唯一的裁判，但公司上下必須認清并

3、坦誠面對事實，否則不可能有什么改變，達到什么成果。過氣公司和空想公司之所以不能成為杰出公司，往往是因為它們是“三D視覺的受害者”拒絕事實（Denial）、扭曲事實（Distortion），或錯覺事實（Delusion）。包熙迪和夏藍在合著應變（Confronting Reality）一書中指出：“盡管企業(yè)人總認為他們是務實主義者，但這只是一廂情愿的想法。拒絕事實和逃避事實的各種行為，深植于絕大多數(shù)企業(yè)文化中。”Acthur Anderson會計師事務所明明知道安然的會計作帳方式有問題，為何他們沒有坦誠面對事實？為何他們沒有把這個事實告知安然公司的董事會？因為他們短視近利，沒能看出坦誠面對真相的

4、報酬。坦誠面對真相的最大報酬是：辨識并矯正根本問題，獲得更穩(wěn)固長久的報酬。每個企業(yè)都免不了有錯誤的想法或做出錯誤的假設，只有事實能告訴你是不是錯了。認清事實始于坦誠溝通。在沃爾瑪早年，創(chuàng)辦人沃頓每周六上午會召集分店經(jīng)理人開檢討會議，會議中除了規(guī)劃促銷活動、討論采購商品等事項外，經(jīng)理人也會提出他們觀察到的問題，批評公司的績效與做法。直到今天，周六早上的會議仍然是該公司溝通策略的焦點，認為該會議是公司文化的最核心。韋爾奇是個重視事實、追求真相的領導者，他曾經(jīng)這么說：“在大多數(shù)公司內(nèi)部有太多的老規(guī)矩和例行公事，有太多我所謂的彼此賣帽子給對方。”你的預算和營運檢討工作、績效評量流程等，是不是已經(jīng)流于老

5、套的例行公事？你的策略規(guī)劃中所列出的SWOT（長處、弱點、機會、威脅）總是年年大同小異？若是如此，你就是在購買或出售帽子，說穿了，就是流于形式的表面工夫，沒有用心去挖掘和面對事實。你的組織是“三D視覺的受害者”。你能接受事實嗎？杰出公司知道，機會存在于事實之中，它們會盡全力去了解策略、營運、環(huán)境、市場、顧客經(jīng)驗的事實，因為他們知道這么做，能使他們掌握機會，改善績效，創(chuàng)造更好的成果。2.以追求“最佳”為志西維爾汽車公司是非常成功的汽車經(jīng)銷商，它經(jīng)手的凱迪拉克和凌志汽車銷售量長年名列前茅。該公司老板西維爾表示，公司的最重要的決策，是選擇成為最佳者。他說：“選擇成為最佳者，使一切變得更單純，更有趣，

6、更有利可圖?！彼脑捰幸韵氯齻€含義：在評估選擇時，若有明確的標準，決策就會變得更容易。若某項行動能使你成為最佳者，你就訴諸行動，否則就不采取行動。達成成果使人更快樂，通常也會促成更好的績效。若你對追求成為最佳不感興趣，你大概會自動離開這個公司。顧客想跟成功的公司往來。他們總是傾向選擇一個“凡事追求最好”的公司。在激烈的競爭場上，最低標準充其量只能讓你的公司勉強生存，沒有追求“最佳”的抱負與紀律，你就不可能杰出。以追求“最佳”為志的企業(yè)文化，才會克盡全力；企業(yè)若非堅持凡事追求最佳，就會漸漸淪為“過氣公司”，或是永遠停留于“空想公司”，永遠無法達到杰出的境界。韋爾奇要求，通用電氣集團旗下的每個事業(yè)

7、成為所屬領域的第一名或第二名，不是沒有道理的。你可能會想：“誰不想成為第一呢？”但真的嗎？你的組織上上下下都有此抱負嗎？還是想歸想，行動歸行動呢？“最佳”通常不是“最容易”。以追求“最佳”為志者，必須堅持不懈地比競爭者多走一里路。蘋果公司在推出第一代麥金塔電腦時，就在問市時間緊迫、工作人員正準備裝箱出貨之際，賈伯斯到現(xiàn)場視察，發(fā)現(xiàn)外殼“不夠白”，堅持全部重做?！白罴选辈皇庆o態(tài)境界，不是達到后就能坐穩(wěn)的寶座。以追求“最佳”為志者，必須時刻警醒，后面有仿效者與追趕者。豐田成為世界上生產(chǎn)效率最高的汽車制造公司后，仍然年復一年地追求更高的生產(chǎn)效率。3.充分利用伙伴關系一項研究調(diào)查顯示，70的人認為，對

8、任何一家公司忠誠并沒有什么明顯益處；換言之，你的顧客并不認為有什么特別理由要幫助你的公司成功。顧客只有在兩種情況下才會想到你、選擇你：第一，他們立即需要某項東西；第二，你提供極具說服力的理由，使他們選擇你。在這個“me-too”（我也能，指商品同質(zhì)化）充斥的時代，顧客忠誠度降低是所有企業(yè)面臨的大挑戰(zhàn)。成果導向的杰出公司如何因應這項挑戰(zhàn)呢？它們把交易關系轉化為伙伴關系，它們提供超出顧客的期望，它們建立情感連結。在此同時，許多研究調(diào)查也顯示，員工的忠誠度也降低。美國人力資源學會2004年進行的一項問卷調(diào)查顯示，75%的美國員工正在尋找新工作。當然，顧客忠誠度跟員工忠誠度之間不必然相關，但一般而言，

9、忠誠度高的員工比較能達成成果，幫助公司在市場上變得杰出，建立顧客忠誠度。九一一恐怖攻擊事件后，美國許多航空公司陸續(xù)宣布裁員，西南航空反而立即宣布絕不裁員。西南航空的員工自動自發(fā)地做各種工作，以幫助公司節(jié)約成本。一個令員工感覺不受尊重與重視的企業(yè)文化，不可能使其顧客感覺受到重視。以成果為導向的企業(yè)，必須對員工授權，使員工成為達成共同目標、創(chuàng)造績效的伙伴。美國諾斯壯百貨公司（Nordstrom）充分授權員工判斷與處理狀況。該公司所有管理階層堅持對員工充分信任，相信絕大多數(shù)員工都想努力做對事情。只要對員工施以足夠訓練，對他們賦予充分信任，他們大多數(shù)時候都能作出正確決策與行動。最明顯的例子是，諾斯壯百

10、貨公司幾乎完全無條件地接受顧客退貨（只有一些部門礙于公共健康與安全的法令規(guī)定而有例外情形），由銷售員全權自行裁決。有人疑問：難道不會有顧客濫用這種無條件退貨的政策嗎？當然，可是，該公司的理念是：第一，不能因為少數(shù)不誠實的顧客而懲罰其他絕大多數(shù)誠實的顧客；第二，退貨是做生意必然遭遇的情況，不管有理無理，你接受退貨時仍然要面帶微笑，親切處理，因為顧客會再度上門。充分受到重視與信任的員工，會成為公司最有力的伙伴。照顧好你的員工，他們會替你照顧好顧客。受到妥善照顧的顧客，會替你創(chuàng)造口碑。4.集中精力做好最重要的事以成果為導向的企業(yè)，必須集中精力做最重要的事溝通企業(yè)的核心理念與目的；根據(jù)核心理念與目的來

11、訂定目標；決定達成目標的正確途徑；把每天的心力專注于執(zhí)行達成目標所需要采取的行動。幾乎所有企業(yè)都做這些事，但杰出企業(yè)的成功之處，在于有效且貫徹始終地因應執(zhí)行過程中的關鍵要素與挑戰(zhàn)。不論你選擇以什么作為溝通工具，溝通核心理念與目的的重要原則是：明確且易于理解。西南航空說他們的使命是：“致力于以親切感、友善、自尊心和公司精神，以最具成本效率的方式，提供最高品質(zhì)的顧客服務?！睖\顯明確的使命說明，讓全體員工在日常工作上有原則可循。說明這是一個怎樣的公司和公司相信什么。山姆·沃頓當年提出沃爾瑪?shù)娜椇诵膬r值觀：一、尊重個人；二、服務顧客：三、追求卓越。簡單幾個字說明了這家公司標榜與追求什么，重

12、點在于該公司堅持實踐這些價值觀。超越賺錢與獲利力以外的激勵與抱負。通用電氣集團的行動導向價值觀只有簡單四點：想像、解決、建立、領導，完全沒有提到錢，但這四點，激勵全體員工以創(chuàng)新和創(chuàng)造力，為該公司創(chuàng)造營收與獲利力。以成果為導向的公司會為每個單位訂定目標，使這些目標和公司的整體策略目標相連結，讓員工充分了解各部門、團隊達成目標的進展。在這當中，績效評量扮演重要角色，EDS公司顧客解決方案副總迪包里表示：“評量能產(chǎn)生紀律，有紀律的心智能產(chǎn)生有紀律的行動，有紀律的行動才能產(chǎn)生成果”。對那些生存與競爭環(huán)境變化快速的企業(yè)而言，紀律特別重要，因為有紀律才能有方向感，有方向感才能使所有人員集中精力，達成期望的

13、成果。好的績效評量制度有助于維系紀律，達成成果，但重點是必須評量最重要的東西。不妨從以下三個層面思考：我們該展現(xiàn)哪些表現(xiàn)和達成哪些成果，才能提升我們在顧客心目中的價值，并在市場上獲利？我們必須展現(xiàn)哪些行為以實踐我們的價值觀？我們必須在今天學習哪些東西，才能在明天有更佳的績效？那家在美國把凌志汽車賣得最好的經(jīng)銷商西維爾汽車公司，它的凌志部門天天評量績效的每個重要層面，銷售數(shù)字隨時更新，張貼在全體人員可以明顯看到的地方。客服中心追蹤每一件服務結果，天天回報給經(jīng)理人?？头?jīng)理迪頓每天到公司的第一項工作，就是檢視客服部門當月的績效目標進展。他和部屬的每一次會議結論，必定是提出一個調(diào)整相關流程，以達成績

14、效目標的改善計劃。5.展現(xiàn)負責的勇氣成果導向的杰出企業(yè)和其它企業(yè)最不同的一點是，它們的人員和組織有明確的績效責任制，并展現(xiàn)承擔績效責任的勇氣。一個組織是否勇于承擔責任，和領導者有密切關系。有言行一致、以身作則，并勇于承擔決策與行動責任的領導者，才能創(chuàng)造勇于負責的文化。對絕大多數(shù)企業(yè)來說，只要有一位受推崇的領導者（不論其職位為何）勇于承擔責任，并鼓勵其他人這么做，就足以提升整個團隊的責任感。通用電氣集團和一些公司使用強迫排名的制度，要求每年將一定比例的人員列為績效不佳者。實行這種強迫排名制度而獲得成效的公司，是那些已經(jīng)有非常完善與穩(wěn)固的績效責任制的公司，不過這樣的公司并不多見，每個企業(yè)必須設計適

15、合自己文化與情況的方法。但是，大多數(shù)成果導向公司都有相同的認知：組織一定要凸顯那些績效不佳、不為成果負責的人員，而且必要時，必須勇于解雇不適任、績效成果持續(xù)不佳的人員。因為，以成果為導向的公司，絕對不能容許發(fā)生劣幣驅逐良幣的效應，讓那些努力作出貢獻的人員，覺得輕松應付也不會受到什么懲罰。人人都會犯錯，犯錯有兩種型態(tài)：1.腦袋犯錯。在追求企業(yè)的核心目標和維持自己的原則之間，作出了錯誤的決策或行動。這是一種誠實類型的犯錯，這當中有學習的機會。公司可以提供犯下這類錯誤的人員學習改正與成長的機會，但機會必須有限，亦即不容許一再犯錯。2.心的犯錯。腦袋知道該如何做才對，但卻故意作出違背核心原則的決策或行

16、動。這是惡意犯錯，對企業(yè)有重大破壞力。若你是管理者，應該盡快開除這種惡意犯錯者。為建立有效的績效責任制，領導者應該先檢討以下幾點：是否明確溝通核心目的、原則、目標和期望？是否提供人員必要的知識、技能、工具、資訊與資源？是否明確界定個人或團隊的職責與行動范圍？是否對人員或團隊有充分、明確的授權？是否賦予足夠信任和誠實原則下的犯錯空間？6.天天學習、成長與改進為何許多曾經(jīng)卓越的公司后來會績效下滑，淪為“過氣公司”？查普曼在找出IT產(chǎn)業(yè)的蠢事一書中提出解答。他說，許多曾經(jīng)卓越的高科技公司后來會變得績效不彰，是因為它們不曾從過去的經(jīng)驗中記取教訓，并一再地犯下相同的過錯。企業(yè)必須認知一個事實：真正能促成

17、績效大躍進的創(chuàng)新其實并不多見，以成果為導向、追求不斷提升績效的公司，起碼必須掌握從過去的錯誤中學習并改善的機會。杰出公司會致力于一次解決或改善一百個問題，而不是花一百次改善一個問題。但是，改善過去的錯誤多半只能促成有限的績效改進，并不足以為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能等待一個危機出現(xiàn)，才開始設法改革根深蒂固的企業(yè)文化，并進行重大變革。重視成果導向的企業(yè)，應該通過以下四個方法來維持組織的危機感：1.營造具創(chuàng)造力的緊繃張力。危機能產(chǎn)生急迫感，訴求新機會也具有相同功效。戴爾電腦和沃爾瑪都是訴求低成本策略的公司，但它們不會等待危機出現(xiàn)以提供追求更大成果的機會，它們不斷尋找機會，如戴爾電腦在其它市場和產(chǎn)品

18、線尋找機會。2.確保延續(xù)“重要的東西”。為了追求改善成果，同時又力求延續(xù)你的組織所重視的東西，就會營造出推動變革的急迫感。舉例而言，麥卡伊臨危受命接掌搖搖欲墜的施樂公司，她深知研發(fā)是施樂的重要命脈，因此在大幅刪減營運成本的同時，不但沒有動到研發(fā)部門，甚至把節(jié)省下來的成本，和賣掉非主要資產(chǎn)所獲得的25億美元資金，撥出可觀比例投入研發(fā)工作。3.為未來建立舞臺。擔任諾基亞執(zhí)行長長達14年的歐里拉說：“我永遠注意下一個挑戰(zhàn)。在某件事達成之際，我們早已經(jīng)開始發(fā)展其它東西?！备哒斑h矚的領導者永遠擔心現(xiàn)有舞臺很快將變得擁擠，未雨綢繆尋求搭建新舞臺。這種思維，可維持組織的危機感。4.認知終有結束的一天。英特爾前執(zhí)行長葛洛夫曾經(jīng)說過：“你的事業(yè)中最基礎的東西，遲早會有