成果專題一打造成果導(dǎo)向企業(yè)文化

1、成果專題一：打造成果導(dǎo)向的企業(yè)文化許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)自己面臨困境：投入了一大筆資金推動(dòng)變革，結(jié)果不了了之；費(fèi)心擬定了一個(gè)石破天驚的創(chuàng)新策略，結(jié)果市場(chǎng)上毫無反應(yīng)；辦公室里每個(gè)人看起來都很忙碌，但報(bào)表上的數(shù)字沒什么改善。成果，是衡量一家企業(yè)成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而如何打造一個(gè)成果導(dǎo)向的企業(yè)文化，已經(jīng)變成一個(gè)重要的課題。最近出版的著作成果掛帥（Results Rule?。┳髡吲藢庮D指出，根據(jù)他二十多年的研究與顧問經(jīng)驗(yàn)，他發(fā)現(xiàn)，最成功的公司有兩個(gè)事實(shí)：一、他們從來不會(huì)模糊對(duì)“成果”的重視；二、他們創(chuàng)造一種強(qiáng)烈的企業(yè)文化，驅(qū)動(dòng)員工全力達(dá)成公司的使命。環(huán)顧今天的企業(yè)環(huán)境，每家企業(yè)都可以采用同樣的軟硬件，推動(dòng)

2、同樣的策略，導(dǎo)入同樣的流程，究竟是什么原因，讓有些企業(yè)永遠(yuǎn)把競(jìng)爭(zhēng)者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面？答案是企業(yè)文化這些企業(yè)有成果導(dǎo)向的企業(yè)文化。因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)眾多參與者構(gòu)成的組織，企業(yè)成果是眾人的集體貢獻(xiàn)。若沒有以成果為導(dǎo)向的企業(yè)文化，就不可能集合眾人之力，達(dá)成目標(biāo)，締造優(yōu)異績(jī)效。成果導(dǎo)向的企業(yè)文化有六個(gè)層面：1.認(rèn)清事實(shí)，重視坦誠(chéng)在顧客心中，你的公司屬于三類型中的其中一種：過氣公司。也許曾經(jīng)是優(yōu)異公司，但如今已和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，淪為平庸或勉強(qiáng)生存。空想公司。高揚(yáng)崇高理想，嘗試種種流行或最佳實(shí)務(wù)，但就是沒有一貫的成果。杰出公司。真正優(yōu)異的企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)上的成功者。你的公司屬于哪一種，顧客是唯一的裁判，但公司上下必須認(rèn)清并

3、坦誠(chéng)面對(duì)事實(shí)，否則不可能有什么改變，達(dá)到什么成果。過氣公司和空想公司之所以不能成為杰出公司，往往是因?yàn)樗鼈兪恰叭鼶視覺的受害者”拒絕事實(shí)（Denial）、扭曲事實(shí)（Distortion），或錯(cuò)覺事實(shí)（Delusion）。包熙迪和夏藍(lán)在合著應(yīng)變（Confronting Reality）一書中指出：“盡管企業(yè)人總認(rèn)為他們是務(wù)實(shí)主義者，但這只是一廂情愿的想法。拒絕事實(shí)和逃避事實(shí)的各種行為，深植于絕大多數(shù)企業(yè)文化中?！盇cthur Anderson會(huì)計(jì)師事務(wù)所明明知道安然的會(huì)計(jì)作帳方式有問題，為何他們沒有坦誠(chéng)面對(duì)事實(shí)？為何他們沒有把這個(gè)事實(shí)告知安然公司的董事會(huì)？因?yàn)樗麄兌桃暯?，沒能看出坦誠(chéng)面對(duì)真相的

4、報(bào)酬。坦誠(chéng)面對(duì)真相的最大報(bào)酬是：辨識(shí)并矯正根本問題，獲得更穩(wěn)固長(zhǎng)久的報(bào)酬。每個(gè)企業(yè)都免不了有錯(cuò)誤的想法或做出錯(cuò)誤的假設(shè)，只有事實(shí)能告訴你是不是錯(cuò)了。認(rèn)清事實(shí)始于坦誠(chéng)溝通。在沃爾瑪早年，創(chuàng)辦人沃頓每周六上午會(huì)召集分店經(jīng)理人開檢討會(huì)議，會(huì)議中除了規(guī)劃促銷活動(dòng)、討論采購商品等事項(xiàng)外，經(jīng)理人也會(huì)提出他們觀察到的問題，批評(píng)公司的績(jī)效與做法。直到今天，周六早上的會(huì)議仍然是該公司溝通策略的焦點(diǎn)，認(rèn)為該會(huì)議是公司文化的最核心。韋爾奇是個(gè)重視事實(shí)、追求真相的領(lǐng)導(dǎo)者，他曾經(jīng)這么說：“在大多數(shù)公司內(nèi)部有太多的老規(guī)矩和例行公事，有太多我所謂的彼此賣帽子給對(duì)方?！蹦愕念A(yù)算和營(yíng)運(yùn)檢討工作、績(jī)效評(píng)量流程等，是不是已經(jīng)流于老

5、套的例行公事？你的策略規(guī)劃中所列出的SWOT（長(zhǎng)處、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅）總是年年大同小異？若是如此，你就是在購買或出售帽子，說穿了，就是流于形式的表面工夫，沒有用心去挖掘和面對(duì)事實(shí)。你的組織是“三D視覺的受害者”。你能接受事實(shí)嗎？杰出公司知道，機(jī)會(huì)存在于事實(shí)之中，它們會(huì)盡全力去了解策略、營(yíng)運(yùn)、環(huán)境、市場(chǎng)、顧客經(jīng)驗(yàn)的事實(shí)，因?yàn)樗麄冎肋@么做，能使他們掌握機(jī)會(huì)，改善績(jī)效，創(chuàng)造更好的成果。2.以追求“最佳”為志西維爾汽車公司是非常成功的汽車經(jīng)銷商，它經(jīng)手的凱迪拉克和凌志汽車銷售量長(zhǎng)年名列前茅。該公司老板西維爾表示，公司的最重要的決策，是選擇成為最佳者。他說：“選擇成為最佳者，使一切變得更單純，更有趣，

6、更有利可圖?！彼脑捰幸韵氯齻€(gè)含義：在評(píng)估選擇時(shí)，若有明確的標(biāo)準(zhǔn)，決策就會(huì)變得更容易。若某項(xiàng)行動(dòng)能使你成為最佳者，你就訴諸行動(dòng)，否則就不采取行動(dòng)。達(dá)成成果使人更快樂，通常也會(huì)促成更好的績(jī)效。若你對(duì)追求成為最佳不感興趣，你大概會(huì)自動(dòng)離開這個(gè)公司。顧客想跟成功的公司往來。他們總是傾向選擇一個(gè)“凡事追求最好”的公司。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)上，最低標(biāo)準(zhǔn)充其量只能讓你的公司勉強(qiáng)生存，沒有追求“最佳”的抱負(fù)與紀(jì)律，你就不可能杰出。以追求“最佳”為志的企業(yè)文化，才會(huì)克盡全力；企業(yè)若非堅(jiān)持凡事追求最佳，就會(huì)漸漸淪為“過氣公司”，或是永遠(yuǎn)停留于“空想公司”，永遠(yuǎn)無法達(dá)到杰出的境界。韋爾奇要求，通用電氣集團(tuán)旗下的每個(gè)事業(yè)

7、成為所屬領(lǐng)域的第一名或第二名，不是沒有道理的。你可能會(huì)想：“誰不想成為第一呢？”但真的嗎？你的組織上上下下都有此抱負(fù)嗎？還是想歸想，行動(dòng)歸行動(dòng)呢？“最佳”通常不是“最容易”。以追求“最佳”為志者，必須堅(jiān)持不懈地比競(jìng)爭(zhēng)者多走一里路。蘋果公司在推出第一代麥金塔電腦時(shí)，就在問市時(shí)間緊迫、工作人員正準(zhǔn)備裝箱出貨之際，賈伯斯到現(xiàn)場(chǎng)視察，發(fā)現(xiàn)外殼“不夠白”，堅(jiān)持全部重做。“最佳”不是靜態(tài)境界，不是達(dá)到后就能坐穩(wěn)的寶座。以追求“最佳”為志者，必須時(shí)刻警醒，后面有仿效者與追趕者。豐田成為世界上生產(chǎn)效率最高的汽車制造公司后，仍然年復(fù)一年地追求更高的生產(chǎn)效率。3.充分利用伙伴關(guān)系一項(xiàng)研究調(diào)查顯示，70的人認(rèn)為，對(duì)

8、任何一家公司忠誠(chéng)并沒有什么明顯益處；換言之，你的顧客并不認(rèn)為有什么特別理由要幫助你的公司成功。顧客只有在兩種情況下才會(huì)想到你、選擇你：第一，他們立即需要某項(xiàng)東西；第二，你提供極具說服力的理由，使他們選擇你。在這個(gè)“me-too”（我也能，指商品同質(zhì)化）充斥的時(shí)代，顧客忠誠(chéng)度降低是所有企業(yè)面臨的大挑戰(zhàn)。成果導(dǎo)向的杰出公司如何因應(yīng)這項(xiàng)挑戰(zhàn)呢？它們把交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為伙伴關(guān)系，它們提供超出顧客的期望，它們建立情感連結(jié)。在此同時(shí)，許多研究調(diào)查也顯示，員工的忠誠(chéng)度也降低。美國(guó)人力資源學(xué)會(huì)2004年進(jìn)行的一項(xiàng)問卷調(diào)查顯示，75%的美國(guó)員工正在尋找新工作。當(dāng)然，顧客忠誠(chéng)度跟員工忠誠(chéng)度之間不必然相關(guān)，但一般而言，

9、忠誠(chéng)度高的員工比較能達(dá)成成果，幫助公司在市場(chǎng)上變得杰出，建立顧客忠誠(chéng)度。九一一恐怖攻擊事件后，美國(guó)許多航空公司陸續(xù)宣布裁員，西南航空反而立即宣布絕不裁員。西南航空的員工自動(dòng)自發(fā)地做各種工作，以幫助公司節(jié)約成本。一個(gè)令員工感覺不受尊重與重視的企業(yè)文化，不可能使其顧客感覺受到重視。以成果為導(dǎo)向的企業(yè)，必須對(duì)員工授權(quán)，使員工成為達(dá)成共同目標(biāo)、創(chuàng)造績(jī)效的伙伴。美國(guó)諾斯壯百貨公司（Nordstrom）充分授權(quán)員工判斷與處理狀況。該公司所有管理階層堅(jiān)持對(duì)員工充分信任，相信絕大多數(shù)員工都想努力做對(duì)事情。只要對(duì)員工施以足夠訓(xùn)練，對(duì)他們賦予充分信任，他們大多數(shù)時(shí)候都能作出正確決策與行動(dòng)。最明顯的例子是，諾斯壯百

10、貨公司幾乎完全無條件地接受顧客退貨（只有一些部門礙于公共健康與安全的法令規(guī)定而有例外情形），由銷售員全權(quán)自行裁決。有人疑問：難道不會(huì)有顧客濫用這種無條件退貨的政策嗎？當(dāng)然，可是，該公司的理念是：第一，不能因?yàn)樯贁?shù)不誠(chéng)實(shí)的顧客而懲罰其他絕大多數(shù)誠(chéng)實(shí)的顧客；第二，退貨是做生意必然遭遇的情況，不管有理無理，你接受退貨時(shí)仍然要面帶微笑，親切處理，因?yàn)轭櫩蜁?huì)再度上門。充分受到重視與信任的員工，會(huì)成為公司最有力的伙伴。照顧好你的員工，他們會(huì)替你照顧好顧客。受到妥善照顧的顧客，會(huì)替你創(chuàng)造口碑。4.集中精力做好最重要的事以成果為導(dǎo)向的企業(yè)，必須集中精力做最重要的事溝通企業(yè)的核心理念與目的；根據(jù)核心理念與目的來

11、訂定目標(biāo)；決定達(dá)成目標(biāo)的正確途徑；把每天的心力專注于執(zhí)行達(dá)成目標(biāo)所需要采取的行動(dòng)。幾乎所有企業(yè)都做這些事，但杰出企業(yè)的成功之處，在于有效且貫徹始終地因應(yīng)執(zhí)行過程中的關(guān)鍵要素與挑戰(zhàn)。不論你選擇以什么作為溝通工具，溝通核心理念與目的的重要原則是：明確且易于理解。西南航空說他們的使命是：“致力于以親切感、友善、自尊心和公司精神，以最具成本效率的方式，提供最高品質(zhì)的顧客服務(wù)?！睖\顯明確的使命說明，讓全體員工在日常工作上有原則可循。說明這是一個(gè)怎樣的公司和公司相信什么。山姆·沃頓當(dāng)年提出沃爾瑪?shù)娜?xiàng)核心價(jià)值觀：一、尊重個(gè)人；二、服務(wù)顧客：三、追求卓越。簡(jiǎn)單幾個(gè)字說明了這家公司標(biāo)榜與追求什么，重

12、點(diǎn)在于該公司堅(jiān)持實(shí)踐這些價(jià)值觀。超越賺錢與獲利力以外的激勵(lì)與抱負(fù)。通用電氣集團(tuán)的行動(dòng)導(dǎo)向價(jià)值觀只有簡(jiǎn)單四點(diǎn)：想像、解決、建立、領(lǐng)導(dǎo)，完全沒有提到錢，但這四點(diǎn)，激勵(lì)全體員工以創(chuàng)新和創(chuàng)造力，為該公司創(chuàng)造營(yíng)收與獲利力。以成果為導(dǎo)向的公司會(huì)為每個(gè)單位訂定目標(biāo)，使這些目標(biāo)和公司的整體策略目標(biāo)相連結(jié)，讓員工充分了解各部門、團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)展。在這當(dāng)中，績(jī)效評(píng)量扮演重要角色，EDS公司顧客解決方案副總迪包里表示：“評(píng)量能產(chǎn)生紀(jì)律，有紀(jì)律的心智能產(chǎn)生有紀(jì)律的行動(dòng)，有紀(jì)律的行動(dòng)才能產(chǎn)生成果”。對(duì)那些生存與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化快速的企業(yè)而言，紀(jì)律特別重要，因?yàn)橛屑o(jì)律才能有方向感，有方向感才能使所有人員集中精力，達(dá)成期望的

13、成果。好的績(jī)效評(píng)量制度有助于維系紀(jì)律，達(dá)成成果，但重點(diǎn)是必須評(píng)量最重要的東西。不妨從以下三個(gè)層面思考：我們?cè)撜宫F(xiàn)哪些表現(xiàn)和達(dá)成哪些成果，才能提升我們?cè)陬櫩托哪恐械膬r(jià)值，并在市場(chǎng)上獲利？我們必須展現(xiàn)哪些行為以實(shí)踐我們的價(jià)值觀？我們必須在今天學(xué)習(xí)哪些東西，才能在明天有更佳的績(jī)效？那家在美國(guó)把凌志汽車賣得最好的經(jīng)銷商西維爾汽車公司，它的凌志部門天天評(píng)量績(jī)效的每個(gè)重要層面，銷售數(shù)字隨時(shí)更新，張貼在全體人員可以明顯看到的地方?？头行淖粉櫭恳患?wù)結(jié)果，天天回報(bào)給經(jīng)理人。客服經(jīng)理迪頓每天到公司的第一項(xiàng)工作，就是檢視客服部門當(dāng)月的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)展。他和部屬的每一次會(huì)議結(jié)論，必定是提出一個(gè)調(diào)整相關(guān)流程，以達(dá)成績(jī)

14、效目標(biāo)的改善計(jì)劃。5.展現(xiàn)負(fù)責(zé)的勇氣成果導(dǎo)向的杰出企業(yè)和其它企業(yè)最不同的一點(diǎn)是，它們的人員和組織有明確的績(jī)效責(zé)任制，并展現(xiàn)承擔(dān)績(jī)效責(zé)任的勇氣。一個(gè)組織是否勇于承擔(dān)責(zé)任，和領(lǐng)導(dǎo)者有密切關(guān)系。有言行一致、以身作則，并勇于承擔(dān)決策與行動(dòng)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者，才能創(chuàng)造勇于負(fù)責(zé)的文化。對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來說，只要有一位受推崇的領(lǐng)導(dǎo)者（不論其職位為何）勇于承擔(dān)責(zé)任，并鼓勵(lì)其他人這么做，就足以提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。通用電氣集團(tuán)和一些公司使用強(qiáng)迫排名的制度，要求每年將一定比例的人員列為績(jī)效不佳者。實(shí)行這種強(qiáng)迫排名制度而獲得成效的公司，是那些已經(jīng)有非常完善與穩(wěn)固的績(jī)效責(zé)任制的公司，不過這樣的公司并不多見，每個(gè)企業(yè)必須設(shè)計(jì)適

15、合自己文化與情況的方法。但是，大多數(shù)成果導(dǎo)向公司都有相同的認(rèn)知：組織一定要凸顯那些績(jī)效不佳、不為成果負(fù)責(zé)的人員，而且必要時(shí)，必須勇于解雇不適任、績(jī)效成果持續(xù)不佳的人員。因?yàn)椋猿晒麨閷?dǎo)向的公司，絕對(duì)不能容許發(fā)生劣幣驅(qū)逐良幣的效應(yīng)，讓那些努力作出貢獻(xiàn)的人員，覺得輕松應(yīng)付也不會(huì)受到什么懲罰。人人都會(huì)犯錯(cuò)，犯錯(cuò)有兩種型態(tài)：1.腦袋犯錯(cuò)。在追求企業(yè)的核心目標(biāo)和維持自己的原則之間，作出了錯(cuò)誤的決策或行動(dòng)。這是一種誠(chéng)實(shí)類型的犯錯(cuò)，這當(dāng)中有學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。公司可以提供犯下這類錯(cuò)誤的人員學(xué)習(xí)改正與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，但機(jī)會(huì)必須有限，亦即不容許一再犯錯(cuò)。2.心的犯錯(cuò)。腦袋知道該如何做才對(duì)，但卻故意作出違背核心原則的決策或行

16、動(dòng)。這是惡意犯錯(cuò)，對(duì)企業(yè)有重大破壞力。若你是管理者，應(yīng)該盡快開除這種惡意犯錯(cuò)者。為建立有效的績(jī)效責(zé)任制，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該先檢討以下幾點(diǎn)：是否明確溝通核心目的、原則、目標(biāo)和期望？是否提供人員必要的知識(shí)、技能、工具、資訊與資源？是否明確界定個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的職責(zé)與行動(dòng)范圍？是否對(duì)人員或團(tuán)隊(duì)有充分、明確的授權(quán)？是否賦予足夠信任和誠(chéng)實(shí)原則下的犯錯(cuò)空間？6.天天學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)與改進(jìn)為何許多曾經(jīng)卓越的公司后來會(huì)績(jī)效下滑，淪為“過氣公司”？查普曼在找出IT產(chǎn)業(yè)的蠢事一書中提出解答。他說，許多曾經(jīng)卓越的高科技公司后來會(huì)變得績(jī)效不彰，是因?yàn)樗鼈儾辉鴱倪^去的經(jīng)驗(yàn)中記取教訓(xùn)，并一再地犯下相同的過錯(cuò)。企業(yè)必須認(rèn)知一個(gè)事實(shí)：真正能促成

17、績(jī)效大躍進(jìn)的創(chuàng)新其實(shí)并不多見，以成果為導(dǎo)向、追求不斷提升績(jī)效的公司，起碼必須掌握從過去的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)并改善的機(jī)會(huì)。杰出公司會(huì)致力于一次解決或改善一百個(gè)問題，而不是花一百次改善一個(gè)問題。但是，改善過去的錯(cuò)誤多半只能促成有限的績(jī)效改進(jìn)，并不足以為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)不能等待一個(gè)危機(jī)出現(xiàn)，才開始設(shè)法改革根深蒂固的企業(yè)文化，并進(jìn)行重大變革。重視成果導(dǎo)向的企業(yè)，應(yīng)該通過以下四個(gè)方法來維持組織的危機(jī)感：1.營(yíng)造具創(chuàng)造力的緊繃張力。危機(jī)能產(chǎn)生急迫感，訴求新機(jī)會(huì)也具有相同功效。戴爾電腦和沃爾瑪都是訴求低成本策略的公司，但它們不會(huì)等待危機(jī)出現(xiàn)以提供追求更大成果的機(jī)會(huì)，它們不斷尋找機(jī)會(huì)，如戴爾電腦在其它市場(chǎng)和產(chǎn)品

18、線尋找機(jī)會(huì)。2.確保延續(xù)“重要的東西”。為了追求改善成果，同時(shí)又力求延續(xù)你的組織所重視的東西，就會(huì)營(yíng)造出推動(dòng)變革的急迫感。舉例而言，麥卡伊臨危受命接掌搖搖欲墜的施樂公司，她深知研發(fā)是施樂的重要命脈，因此在大幅刪減營(yíng)運(yùn)成本的同時(shí)，不但沒有動(dòng)到研發(fā)部門，甚至把節(jié)省下來的成本，和賣掉非主要資產(chǎn)所獲得的25億美元資金，撥出可觀比例投入研發(fā)工作。3.為未來建立舞臺(tái)。擔(dān)任諾基亞執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)達(dá)14年的歐里拉說：“我永遠(yuǎn)注意下一個(gè)挑戰(zhàn)。在某件事達(dá)成之際，我們?cè)缫呀?jīng)開始發(fā)展其它東西。”高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)擔(dān)心現(xiàn)有舞臺(tái)很快將變得擁擠，未雨綢繆尋求搭建新舞臺(tái)。這種思維，可維持組織的危機(jī)感。4.認(rèn)知終有結(jié)束的一天。英特爾前執(zhí)行長(zhǎng)葛洛夫曾經(jīng)說過：“你的事業(yè)中最基礎(chǔ)的東西，遲早會(huì)有