論混合所有制多元產(chǎn)權(quán)制度對(duì)企業(yè)經(jīng)管的作用

1、論混合所有制多元產(chǎn)權(quán)制度對(duì)企業(yè)經(jīng)管的作用 古標(biāo)仁覃其炳社科與經(jīng)濟(jì)信息 2003年01期我國經(jīng)濟(jì)體制改革的核心是國有企業(yè)改革，也就是把國有企業(yè)改造成為真正的市場經(jīng)濟(jì)主體的問題。隨著實(shí)踐的推進(jìn)和理論探討的深入，建立現(xiàn)代企業(yè)制度成為解決這一問題的共識(shí)。實(shí)踐證明，通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改革，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是一條有效途徑。而積極推動(dòng)民營經(jīng)濟(jì)參與國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革，實(shí)現(xiàn)國有資本和民有資本的融合，為企業(yè)構(gòu)建混合所有制多元產(chǎn)權(quán)制度，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理具有重大的促進(jìn)作用。一、關(guān)于建立混合所有制多元產(chǎn)權(quán)制度經(jīng)過二十多年的不斷深化改革，目前我國國有企業(yè)在法人建構(gòu)，經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變等方面取得了很大的進(jìn)展。經(jīng)營管理水平有

2、了很大的提高，經(jīng)營狀況開始出現(xiàn)了全面好轉(zhuǎn)的態(tài)勢。但是，從目前國有企業(yè)改革所遇到的壓力來看，為了使國有企業(yè)真正轉(zhuǎn)變成為市場經(jīng)濟(jì)的主體，以適應(yīng)激烈的市場競爭，在競爭中能夠成長和發(fā)展，國有企業(yè)改革必須進(jìn)一步突破改革中的難點(diǎn)，國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的問題是其中的關(guān)鍵和難點(diǎn)。建立有效的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵所在。對(duì)于建立法人治理結(jié)構(gòu)，改制企業(yè)在組織形式方面已經(jīng)做得較完備了，但法人治理結(jié)構(gòu)卻無法發(fā)揮市場效能。一是股權(quán)集中導(dǎo)致非效率的治理結(jié)構(gòu)。國有股代表常為政府官員，決策政企難分；二是代理成本過高，代理效率低下；三是公司治理結(jié)構(gòu)失衡，“內(nèi)部人控制”嚴(yán)重；四是董事會(huì)運(yùn)作失范，新老“三會(huì)”混合

3、并存，職能交錯(cuò)不清；五是激勵(lì)約束不相容，企業(yè)家成長困難。從理論上講，法人治理結(jié)構(gòu)是以資產(chǎn)委托代理關(guān)系為樞紐的。資產(chǎn)所有者或股東選擇自己的代表出任董事，并組成董事機(jī)構(gòu)。董事和董事機(jī)構(gòu)接受股東的委托而為維護(hù)所有者權(quán)益服務(wù)。董事機(jī)構(gòu)對(duì)股東的資產(chǎn)運(yùn)營實(shí)行最終控制和戰(zhàn)略決策，同時(shí)又選聘其他經(jīng)理作為執(zhí)行自己決策的代理人。經(jīng)理和經(jīng)理班子在董事機(jī)構(gòu)的授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)經(jīng)營事務(wù)行使管理決策職能，這樣，就為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離提供了一種合理的制度安排。但是，法人治理結(jié)構(gòu)在市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)揮自己的應(yīng)有效能，是以兩個(gè)基本預(yù)設(shè)前提為假定條件的。第一，所有者或股東的資產(chǎn)委托行為，必須出自完全市場效率動(dòng)機(jī)和完全市場效率偏好。

4、就是說，所有制委托的唯一目的就是為最大限度的財(cái)產(chǎn)增值。他僅僅按照這種動(dòng)機(jī)和偏好的標(biāo)準(zhǔn)來選擇資產(chǎn)委托者，也僅僅從這種動(dòng)機(jī)和偏好的角度來衡量和監(jiān)控資產(chǎn)委托者的動(dòng)機(jī)。第二，作為資產(chǎn)受托者董事和董事機(jī)構(gòu)的決策行為，必須全心全意對(duì)投資者和所有者的資產(chǎn)利益負(fù)責(zé)，一切為了保證所有者的財(cái)產(chǎn)最大限度的增值，并且必須隨時(shí)用資產(chǎn)運(yùn)營的效績來證實(shí)自己對(duì)資產(chǎn)委托者的誠信和責(zé)任。國有資本的最終所有權(quán)在法理上屬于中央政府，實(shí)際運(yùn)作意義的所有權(quán)則分屬中央政府的部門機(jī)構(gòu)和各級(jí)地方政府。而政府行為很難出自完全市場效率動(dòng)機(jī)和完全市場效率偏好。同時(shí)，作為資產(chǎn)受托者董事和董事機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略行為，也很難做到一切為保證所有者財(cái)產(chǎn)最大限度的增值

5、。這其中最主要的原因是董事和董事機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生由黨政長官的意志而定，對(duì)經(jīng)營管理人員的選擇無法根據(jù)市場機(jī)制而挑選，無法克服官員挑選“自己人”的偏好。國有企業(yè)改革由易到難，由外到內(nèi)，是一個(gè)漸進(jìn)的過程。當(dāng)國有企業(yè)改革深入到內(nèi)在的難點(diǎn)時(shí)，單獨(dú)依靠國有經(jīng)濟(jì)一個(gè)主體已經(jīng)無法取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，這時(shí)適時(shí)引入民營經(jīng)濟(jì)共同參與，為突破難點(diǎn)注入了新的力量。如像一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家所描述的那樣，中國的改革是漸進(jìn)式的，同時(shí)它也是通過“增量”激活“存量”的過程。民營經(jīng)濟(jì)對(duì)國有企業(yè)改革的推動(dòng)由外在的競爭、示范作用到內(nèi)在的直接參與產(chǎn)權(quán)改革，實(shí)現(xiàn)國有資本和民有資本的融合，建構(gòu)起混合所有制多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。這是一個(gè)歷史的必然過程。它符合改革的宗旨

6、，同時(shí)也符合社會(huì)化大生產(chǎn)對(duì)資本社會(huì)化、多元化結(jié)合的要求。最關(guān)鍵的是，它突破了國有企業(yè)或國有控股企業(yè)無法建立起有效的法人治理結(jié)構(gòu)的難點(diǎn)。實(shí)踐表明，民有資本融入足夠的份額，使國有資本與民有資本形成合理制衡的混合所有制多元結(jié)構(gòu)，形成多元資本主體之間“產(chǎn)權(quán)平等對(duì)話”的機(jī)制，使其滿足發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的市場效能的兩個(gè)基本的預(yù)設(shè)條件，最終實(shí)現(xiàn)政企分開，把企業(yè)塑造成社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的主體。二、促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制的轉(zhuǎn)換在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)為謀求長期的生存和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資本的最大增值，為企業(yè)的資本所有者謀取利潤和分紅，就要確定落實(shí)企業(yè)的主要經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、策略和實(shí)施步驟。這需要一套行之有效

7、的經(jīng)營管理機(jī)制。國有資本與民有資本的融合構(gòu)建起合理的多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立有效的法人治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營管理機(jī)制發(fā)生實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。1.轉(zhuǎn)換選人用人機(jī)制。選人用人機(jī)制是經(jīng)營管理機(jī)制的核心。能否做到任人唯賢，能者上、庸者下，人盡其才，關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。首先，在經(jīng)營者的選擇方面，由于民有資本的融入而形成多元產(chǎn)權(quán)的制衡，使政府直接干預(yù)任命經(jīng)營者的做法失去依據(jù)，而民有資本所有者手中的投票權(quán)決不是廉價(jià)的投票權(quán)，決不會(huì)像某些政府官員那樣輕而易舉地接受一點(diǎn)賄賂而讓庸才走上經(jīng)營者、經(jīng)理層的位置，更不會(huì)讓自己投入企業(yè)的大量資本被侵吞，被流失。因此，對(duì)于經(jīng)營者（經(jīng)理層）的選擇任用將徹底改變由黨政主要官員好惡決定的局

8、面。對(duì)經(jīng)營者的選擇真正引入市場機(jī)制，通過公開、競爭的形式在職業(yè)經(jīng)理人員中選用。實(shí)際上，正是市場使民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展壯大，造就了一批精干的善經(jīng)營的民營企業(yè)家。雖然總體上他們的綜合素質(zhì)距離真正的企業(yè)家的要求還不小，但其中不乏有較高素質(zhì)者。他們具有很強(qiáng)的競爭意識(shí)，具有敏銳的市場洞察力。國有資本和民有資本的融合也離不開他們的積極參與，同時(shí)，也將為他們提供更廣闊的施展才華的空間。其次，企業(yè)以崗定員，各種人才的合理使用得到落實(shí)。由于體制的原因，過去國有企業(yè)從上到下普遍存在排斥異己，任用親信的現(xiàn)象。民有資本進(jìn)入后，這些阻礙企業(yè)發(fā)展，有違于企業(yè)經(jīng)營管理方針、策略的現(xiàn)象將難被資本所有者所容忍，資本的性質(zhì)決定它以追求利

9、潤為天性。人力資源在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中處于核心地位，如何充分有效地使用人力、人才資源，發(fā)揮其最大的效用，是資本所有者和職業(yè)經(jīng)理人員關(guān)心的頭等大事，企業(yè)既不會(huì)多養(yǎng)一個(gè)庸人、閑人，也不會(huì)人為地壓制人才。2.轉(zhuǎn)換激勵(lì)和約束機(jī)制。國有企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制受到多方面的制約。受平均主義的舊觀念的束縛，企業(yè)員工在報(bào)酬、收入方面無法真正受到激勵(lì)的作用。國有企業(yè)一般都通過職位和級(jí)別的升遷來激勵(lì)員工，此外還有諸如評(píng)優(yōu)，評(píng)先進(jìn)之類。而職位和級(jí)別的升遷主要由上級(jí)的好惡，由主管者的意志而定。很多庸才通過阿諛奉承來討好上級(jí)而得到升遷。這樣對(duì)員工，特別是有才能的員工的積極性造成很大的打擊。同時(shí)，導(dǎo)致一些有技術(shù)專長但不適合做經(jīng)營、

10、做供銷工作的人員離開適合自己發(fā)揮才能的崗位，拼命擠到經(jīng)營管理部門，因?yàn)檫@些部門多少都會(huì)有獲取灰色收入的機(jī)會(huì)。在民有資本進(jìn)入后，一旦形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)，資本擁有人堅(jiān)決杜絕任何灰色收入，轉(zhuǎn)而通過提供報(bào)酬、分紅等手段來加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)。廣西南寧地區(qū)某些改制到位的糖廠，經(jīng)營管理和技術(shù)骨干的平均收入是原來的23倍，最高的達(dá)到5倍，而且普通職工的工資也有大幅度提高。這部分錢并不是從資本所有者的腰包里掏出來的，而是通過嚴(yán)格按崗定員、裁減富余人員，加強(qiáng)控制產(chǎn)、供、銷三個(gè)環(huán)節(jié)成本而增值的。此外，對(duì)管理層和普通員工的約束也收到非常有效的成果。資本所有人要求經(jīng)營決策正規(guī)化、公開化，“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象得到克服，

11、國有資本和民有資本有機(jī)地結(jié)合在一起，國有資本流失的現(xiàn)象得到制止。這足以證明對(duì)國有資本的監(jiān)督成本大為降低，效果也更好。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)管理制度、規(guī)則也真正起到規(guī)范員工以及管理者本身的行為的作用，各種懶、散、亂現(xiàn)象隨之消失。3.轉(zhuǎn)換投資、經(jīng)營決策機(jī)制。投資失誤，市場開發(fā)等經(jīng)營失誤是國有企業(yè)的通病，也是導(dǎo)致國有資本沉淀的重要原因。政府官員和企業(yè)經(jīng)營者為了追求“政績”，不顧企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況，不顧產(chǎn)品的原料來源，等等，盲目決策；而投資項(xiàng)目業(yè)務(wù)主管部門的“批”字，也容易在“公關(guān)”的作用下簽下來，項(xiàng)目評(píng)估水分多多。這樣導(dǎo)致整個(gè)投資決策過程徒有形式，沒有科學(xué)的內(nèi)涵。有不少企業(yè)投資建成后，不是原料供應(yīng)難、成本

12、高，就是環(huán)保費(fèi)用過高或環(huán)保不達(dá)標(biāo)等諸多原因?qū)е峦度氲氖找娌?，這種由國家承擔(dān)決策失誤的無限責(zé)任的時(shí)代將因民有資本的融入而一去不復(fù)返了。民有資本所有人是理性的經(jīng)濟(jì)人，每投入一個(gè)硬幣都要索取回報(bào)。企業(yè)經(jīng)營者由過去追求“政績”向追求利潤、追求市場份額和追求企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，一句話，向追求資本最大增值的轉(zhuǎn)變。因此迫使投資、決策真正向科學(xué)化邁進(jìn)。專家咨詢、市場調(diào)查和預(yù)測就不會(huì)流于形式，先拍胸膛，再拍腦袋、最后拍大腿的“三拍”現(xiàn)象就不會(huì)發(fā)生。三、促進(jìn)企業(yè)的管理創(chuàng)新高效的經(jīng)營機(jī)制必須通過具體的管理工作才能取得相應(yīng)的成效。國有企業(yè)改革一直都離不開管理方法的轉(zhuǎn)變。實(shí)事求是地說，國有企業(yè)的管理由原來的計(jì)劃式行政化管理，

13、轉(zhuǎn)向適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的市場營銷管理、生產(chǎn)全面質(zhì)量管理、成本控制管理等，一些先進(jìn)的大型國有企業(yè)，在改革中不斷實(shí)施管理創(chuàng)新，取得了不俗的成績。例如，邯鋼的“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”；海爾集團(tuán)的“日清日結(jié)”；寶鋼的“三愛”、“四感”、五種精神的文化建設(shè)1。但是，目前我國的企業(yè)管理仍普遍存在問題，制約了管理水平的提高。如管理粗放，各種成本費(fèi)用居高不下；一些企業(yè)基礎(chǔ)管理工作出現(xiàn)滑坡；以政代管、以包代管、以股代管、以罰代管現(xiàn)象依然嚴(yán)重等等。有研究人員認(rèn)為，提高我國企業(yè)生產(chǎn)管理水平還會(huì)遇到國有企業(yè)改革的問題。即建立現(xiàn)代企業(yè)制度缺乏有效形式等等2。產(chǎn)權(quán)改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、建立有效的法人治理結(jié)構(gòu)是提高企業(yè)管

14、理水平的基礎(chǔ)和動(dòng)力。也許有人問，前面所述邯鋼、海爾、寶鋼三個(gè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不是說國有企業(yè)同樣能搞好管理嗎？對(duì)于這個(gè)問題要保持清醒的認(rèn)識(shí)：一是這只是國有企業(yè)中的極少數(shù)，和國際先進(jìn)相比還有很大差距，且都是上市公司，對(duì)上市公司的管理，國有股減持、流動(dòng)也會(huì)使上市公司朝資本結(jié)構(gòu)合理化的方向發(fā)展。二是缺乏有效的法人治理結(jié)構(gòu)會(huì)潛藏諸多經(jīng)營管理上的問題，而這些問題只在極少數(shù)情況下能夠克服。事實(shí)上，體制的缺陷依靠經(jīng)營者個(gè)人的道德覺悟來克服并非萬全之策。要想從根本上克服還是要從根源上入手，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革。理論和實(shí)踐都表明，國有資本和民有資本的融合為國有企業(yè)構(gòu)建了合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立了有效的法人治理結(jié)構(gòu)，這必將促進(jìn)國有企

15、業(yè)在管理上不斷創(chuàng)新，全面提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)管理既涉及到生產(chǎn)力、涉及到生產(chǎn)關(guān)系，又涉及到企業(yè)文化，員工整體素質(zhì)和社會(huì)環(huán)境等，因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)視具體的情況而實(shí)施具體的管理方法。在借鑒和學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法中，不能生搬硬套，關(guān)鍵在于企業(yè)管理創(chuàng)新。對(duì)改制成產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)而言，它們的管理創(chuàng)新主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1.管理觀念的創(chuàng)新。首先是由重形式到重實(shí)效的轉(zhuǎn)變?；蛘哒f企業(yè)經(jīng)營者的思維方式從追求政績的“烏紗帽”函數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)盈虧和社會(huì)責(zé)任的“市場變量”函數(shù)；從不計(jì)成本消耗的粗放經(jīng)營到建立計(jì)算投入、產(chǎn)出和資金使用效率的投資回報(bào)觀念。其次，從行政官僚作風(fēng)或家長制式“一言堂”的作風(fēng)向科學(xué)管理觀念轉(zhuǎn)變。

16、再次，由生產(chǎn)管理型的管理觀念向市場開拓型的管理觀念轉(zhuǎn)變。最后，從忽視企業(yè)形象到以建設(shè)企業(yè)文化為基礎(chǔ)、創(chuàng)新企業(yè)形象的管理觀念的轉(zhuǎn)變。2.企業(yè)組織的創(chuàng)新。管理機(jī)構(gòu)臃腫，副職過多，人浮于事，工作效率低，應(yīng)變能力差，這是國有企業(yè)長期存在的一個(gè)老大難問題。構(gòu)建合理的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以后，“所有者虛位”的問題得到了解決，組織變革創(chuàng)新的主體到位。經(jīng)營管理者真正擔(dān)當(dāng)起管理創(chuàng)新的責(zé)任。經(jīng)營管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營方針、策略、新的管理觀念等對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行變革，把那些因人設(shè)事的部門科室，為小集團(tuán)利益而設(shè)的附屬部門（如服務(wù)公司之類）全部鏟除；把職能交叉重疊的職能科室、部門合并精簡。調(diào)整和加強(qiáng)與市場聯(lián)系密切的供銷部門的管理。同時(shí)，跟蹤科技發(fā)展，積極引進(jìn)計(jì)算機(jī)、信息技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的信息溝通和共享，促進(jìn)資源的共享和高效利用，使技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和銷售部門的結(jié)構(gòu)軟性化，提高了企業(yè)組織的適應(yīng)性。3.管理方法的創(chuàng)新。由于選人用人方面的缺陷，國有企業(yè)的各種管理規(guī)范在實(shí)際管理中都會(huì)受到“人情”、“面子”的制約，使這些管理方法流于形式。同時(shí)，由于管理者的官僚作風(fēng)嚴(yán)重，不考慮技術(shù)、社會(huì)環(huán)境的變化，不切實(shí)際地搬來一些“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”，結(jié)果管理效果很差。由此可見，企業(yè)管理方法必須要有企業(yè)合理的產(chǎn)權(quán)制度為保證。國有資本和民有資本的融合對(duì)企業(yè)管理方法的創(chuàng)新的促進(jìn)可以從人、財(cái)、物三