工程項目管理大作業(yè)---1(1)

1、精品資料控制好工程項目的質(zhì)量成本和工期成本概論：建筑工程項目管理是一個復雜的過程， 施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 尤其在我國加入 WTO 后， 建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑企業(yè)應樹立成本、進度、質(zhì)量的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本、進度、質(zhì)量管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本、進度、質(zhì)量管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究，實現(xiàn)管理的創(chuàng)新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。從質(zhì)量成本

2、管理上要效益，對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時， 屬于質(zhì)量過剩。 無論是質(zhì)量不足或過剩， 都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。 質(zhì)量成本管理的目標是使四類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失） 、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施， 在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下， 盡可能降低工程成本。 項目經(jīng)理部不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程數(shù)量不少，而經(jīng)濟效益卻低下的被動局面。從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關(guān)系， 是施工

3、項目成本管理工作中的一個重要課題， 即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說， 并不是越短越好， 而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點?？偠灾?隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展， 以建設(shè)工程招投標為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成， 行業(yè)市場的競爭突出體現(xiàn)在造價競爭上。 施工企業(yè)要提高市場競爭力， 最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本，做好質(zhì)量、工期控制。把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內(nèi)，做好工程項目管理，以實現(xiàn)企業(yè)的最大利益。一、質(zhì)量要有保證健全質(zhì)量保證體系，完善質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)為了實施項目質(zhì)量控制，項目經(jīng)理部應根據(jù)工程

4、具體情況組織建立以項目經(jīng)理為核心的質(zhì)保體系， 形成以項目經(jīng)理、 項目工程師、 技術(shù)負責人為首， 工長、 分包商技術(shù)負責人及項目經(jīng)理部質(zhì)檢員組成的質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)，作為項目經(jīng)理部控制工程質(zhì)量的執(zhí)行人健全質(zhì)量管理各項制度，牢固的樹立誰施工誰負責質(zhì)量，誰操作誰保證質(zhì)量的觀念。用系統(tǒng)的觀念把它們聯(lián)系起來，形成項目工程的質(zhì)量環(huán)，落實質(zhì)量環(huán)各個階段的質(zhì)量職能的分配， 并進行質(zhì)量職能的展開， 組織協(xié)調(diào)使它們相互依存， 相互作用，相互促進，形成有機的活動整體，實施過程的質(zhì)量控制。施工進度計劃編制要合理，變更簽證要及時。以下的幾點可以有效的工程質(zhì)量得到保障。1. 提高質(zhì)量意識 , 加強質(zhì)量教育。提高所有參加項目的全

5、體成員（包括分包單位和協(xié)作單位）的質(zhì)量意識，特別是項目領(lǐng)導班子成員的質(zhì)量意識，樹立“百年大計， 質(zhì)量第一”的思想， 把項目質(zhì)量優(yōu)劣作為考核項目的重要內(nèi)容來對待， 以優(yōu)良的質(zhì)量來提高企業(yè)的社會信譽競爭能力。 工程質(zhì)量的優(yōu)劣， 在極大程度上取決由職工的素質(zhì)要大力進行質(zhì)量教育工作， 對職工進行質(zhì)量意識和職業(yè)道德、 質(zhì)量管理知識和專業(yè)技術(shù)的教育，這是保證項目質(zhì)量不可缺少的內(nèi)容。2. 建立質(zhì)量責任制 , 明確項目領(lǐng)導職責。 質(zhì)量責任制是要明確企業(yè)中每個人在質(zhì)量工作中具體的責任和權(quán)力。項目經(jīng)理是工程質(zhì)量管理工作的領(lǐng)導者和組織者， 對保證工程質(zhì)量起決定性作用。 項目領(lǐng)導班子成員要圍繞項目質(zhì)量管理的目標協(xié)同努

6、力各盡其責搞好工程質(zhì)量 。項目領(lǐng)導班子成員、各有關(guān)職能部門或人員都要明確自己在保證質(zhì)量工作中的責任，各盡其責、各盡其職、各負其責，以工作質(zhì)量來保證工程質(zhì)量。 此外， 工程交付使用后， 要進行回訪， 聽取用戶意見，并檢查工程質(zhì)量的變化情況。 及時收集質(zhì)量信息， 對于施工不善而造成的質(zhì)量問題，要認真進行處理，并系統(tǒng)的總結(jié)項目質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，采取相應的對策，克服質(zhì)量通病不斷提高項目質(zhì)量水平。3. 確定項目質(zhì)量目標。進行質(zhì)量控制設(shè)計在項目管理中，應該對整個項目，各單項工程、單位工程、分部工程乃至分項工程，都制定出明確的質(zhì)量目標。質(zhì)量控制設(shè)計是實現(xiàn)質(zhì)量目標的具體技術(shù)措施， 要明確規(guī)定各單位工程、 分項工

7、程、分部工程的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量的措施通過質(zhì)量控制設(shè)計， 把參加這個項目的全體員工有效的組織起來， 把實現(xiàn)質(zhì)量目標作為每個員工完成本職工作所應達到的目標。質(zhì)量控制設(shè)計的一個重要方面是合理確定質(zhì)量控制點，它包括R 點（承包方只需提供檢驗或試驗記錄或報告的項目） ， W 點（現(xiàn)場見證發(fā)包方監(jiān)理代表參加的檢驗或試驗項目）和 H 點（停工待檢。承包方在進行至該點時必須停工等待發(fā)包方監(jiān)理代表參加的檢驗或試驗項目） 。4. 貫徹國家法規(guī), 實現(xiàn)目標管理認真貫徹國家和上級有關(guān)質(zhì)量管理工作的方針政策貫徹國家和上級頒發(fā)的技術(shù)標準、 規(guī)范、 規(guī)程和質(zhì)量管理制度， 并結(jié)合本工程項目的具體情況擬定管理細則和工藝標準認

8、真組織實施同時要運用質(zhì)量管理的思想和方法， 實行方針目標的管理， 確定項目的質(zhì)量管理目標。 依據(jù)項目的重要程度和本項目所能達到的管理， 操作水平， 確定項目所計劃的質(zhì)量等級 （優(yōu)良或合格） ，然后將目標展開，把實現(xiàn)質(zhì)量目標的任務層層分解，落實到有關(guān)部門和個人。要圍繞項目質(zhì)量目標，根據(jù)質(zhì)量薄弱環(huán)節(jié)，確定質(zhì)量管理點，按照管理點組成各種形式的質(zhì)量管理小組，開展群眾性的質(zhì)量管理活動。進行PDCA循環(huán)不斷提高項目質(zhì)量水平， 項目的各項管理辦法要訂成規(guī)章制度， 成為參加本項目的全體員工的活動依據(jù)，避免職責不清、責任不明。5. 重視質(zhì)量信息 , 建立 2 個體系。 質(zhì)量信息是指反映工程質(zhì)量和各項管理工作的基

9、本數(shù)據(jù)和情況，在項目實施過程中，要及時了解建設(shè)單位、設(shè)計單位、質(zhì)量監(jiān)督部門的信息， 及時掌握各種質(zhì)量信息， 認真做好原始記錄， 建立具有高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)， 規(guī)定各種質(zhì)量信息傳遞的程序， 及時掌握外結(jié)合本工程項目內(nèi)的質(zhì)量動態(tài)，以便項目經(jīng)理和有關(guān)人員及時作出相應的對策。6. 控制分包質(zhì)量。做好項目質(zhì)量檢查項目總承包單位有責任監(jiān)督和幫助各分包單位搞好工程質(zhì)量， 在選擇分包單位時必須對該單位的技術(shù)能力和施工質(zhì)量進行調(diào)查了解。二、進度就是金錢施工進度計劃的編制要根據(jù)流水段的劃分、 工作面的大小編制相應的勞動力計劃和相應的材料需求及周轉(zhuǎn)計劃， 使計劃與保障措施充分結(jié)合。 另外要從勞務方的角度去考

10、慮施工部署， 盡量避免和減少窩工， 因為共贏才會更好合作， 尤其是要避免出現(xiàn)停工待料的施工組織問題， 將會直接影響參建勞務的信心， 造成勞力流失。施工進度要分級，逐級細化，分部落實，及時糾偏，全程控制。在施工過程中， 變更增項要認真對待。 項目人員一定要把實物量如實反映在變更單上， 及時請甲方、 監(jiān)理簽字認可。 這樣就不會在工程完工之后出現(xiàn)扯皮、 否認情況的發(fā)生。為最后的結(jié)算創(chuàng)造條件。資料的收集與整理要與施工進度同步。在施工過程中，資料很重要，它是施工的依據(jù)和施工過程的記錄， 是企業(yè)管理和項目管理的重要組成部分。 在工程項目的建設(shè)過程中， 為了證明一些工程部位的質(zhì)量狀況， 證明各項質(zhì)量保證措施

11、的有效運行， 必須做到有完善的質(zhì)量記錄。 這些質(zhì)量記錄是工程技術(shù)資料的核心，是工程質(zhì)量的證明。所以要有計劃、有步驟的做好技術(shù)資料的建立、收集、整理工作明確專人管理，要與工程進度同步相協(xié)調(diào)。資料形成及時、準確、完整、清晰。它即是項目管理水平的體現(xiàn)，也是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)。4 、在工程管理中的一個重要的管理環(huán)節(jié)，即對勞務層的管理，直接的說就是如何正確高效的管理一線生產(chǎn)工人。在我國，建筑勞務分包模式一般分為兩種，即總分包模式和勞務分包模式， 這兩種模式各有利弊。 為了更好的提高總包履約能力，加強總包管理，服務好業(yè)主，打造合格滿意工程，我們可嘗試采用介乎于這兩種模式之間的新的模式， 即我們采用大包模式

12、， 但總包方一定要有自己的一定數(shù)量的直屬工人， 類似工程突擊隊， 可以在總包各個項目間調(diào)動使用， 減少閑置成本， 提高利用率。 分包人員不足時總包機動的引進一些新的勞務工人， 但勞務費用仍然由分包單位承擔。 這種新的模式能夠更好的發(fā)揮總包管理優(yōu)勢， 增加總包管理的機動靈活性，既可以轉(zhuǎn)嫁風險又可以變被動為主動。三、控制好工程項目的成本加強成本控制是項目管理的橫心內(nèi)容之一,經(jīng)濟效益好不好,與成本控制如何有直接關(guān)系。 因此 ,每上一個項目 ,都要編制責任成本預算,并有相應的配套相措施確保實施。落實這項工作關(guān)鍵在于 :預算要準確 ;責任成本指標要量化到崗位、個人和單機單車;項目部人員的工資獎金與成本執(zhí)

13、行情況掛鉤 ;有一個負責任的監(jiān)管有力的分管機構(gòu)。集團公司有關(guān)職能部門 ,要加強對項目成本審計。防止發(fā)生虛收實支 ,虛盈實虧 ,該列不列、該攤不攤成本的問題。工程項目成本管理中存在的主要問題1. 沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效， 成本管理也不例外。 成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處 ）長 （總經(jīng)理或董事長）負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、 權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。 而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制， 沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。

14、 有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管， 沒有形成完善的成本管理體系。 例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10 多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的 施工方案，為項目部節(jié)省了 10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵， 就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開 發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。2 .忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。"質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一

15、切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。 “質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保 修、索賠等引起的費用卜質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等 4類。保證質(zhì)量往往 會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企 業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系， 習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工 程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付 出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面 追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因 質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標

16、準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。3 .忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。"工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。 工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求， 但對工期與成本 的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。4 . 成本管理的基礎(chǔ)工作不扎實。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象， 即在

17、項目內(nèi)部， 搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量， 搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度， 搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。 這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。 如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量， 選用可行、 卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本； 如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)， 采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。加強工程項目成本管理的對策1. 建立和完善項目成本核算體制。建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵， 而“兩制”建設(shè)中， 項目成本核算制是基礎(chǔ)， 它未建立起來，

18、項目經(jīng)理責任制就留于形式。 項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門， 應當充分發(fā)揮其應有的職能， 挖掘其內(nèi)在潛力， 調(diào)動其工作人員的積極性， 使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。 在抓進度和質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配， 成本核算員進行施工項目成本核算時， 必須具有獨立性。 現(xiàn)行的成本核算管理制度下， 各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員

19、在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算管理體制， 由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派， 集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離， 才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。2. 抓好成本預測、預控，認真履行經(jīng)濟合同。項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。 工程簽約后， 公司和項目部同時編制施工預算、 成本計劃， 另外編制工程施工任務單和所需機械臺班， 然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、 校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后， 公司與項目部簽訂承包合同。 在承包合同中， 對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。3. 選擇、使用好勞務分包方，激勵、用活企業(yè)操作層。隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精簡隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍， 選用的勞務隊伍