美世崗位價值評估教材

1、美世崗位價值評估表3.0一、什么是美世國際崗位價值評估法IPE 系統(tǒng)(International Position Evaluation System)是職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩套職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運用的IPE系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)職位進行比較的必要 因素，并通過不斷的改進以配合機構(gòu)的需要。IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性 因素。每一因 素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單， 只需為每一方面選擇適當?shù)某潭?，決定該程度相應的分數(shù)，然后

2、把所有分數(shù)加起來 便可。職位(崗位)評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。早 在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。 調(diào)研結(jié)果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美 國的全球最大的人力資源管理咨詢公司美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲 和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管 理咨詢公司CRG (國際資源管理咨詢集團，Corporate Re

3、sources Group )后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場 上最為簡便、適用的評估工具國際職位評估系統(tǒng)(IPE,International Position Evaluation )，它不但可以比較全球不同行 業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比 較。這套職 位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分，每級間隔25分，評估的結(jié)果可以分成48個級別。(見圖一)其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響(Impact)、溝通(Communication)、倉新(Innovation)和知識(Knowledge)。(見 圖二)這 是在原先這個系統(tǒng)

4、第二版7個評估因素(對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍、溝 通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件)的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結(jié) 果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共 同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個一一影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素一一溝通和創(chuàng)新。美世國際職位評估系統(tǒng)(IPE)的設(shè)計目的是為了在組織中科學地決定職位的相 對價值等級。它使不同領(lǐng)域、職能的崗位，例如營銷、財務領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在 一把尺度上進行比較。美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時， 考慮到崗位的投

5、入、過程和產(chǎn) 出的全過程。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個因 素在體系中的權(quán)重。這些因素的選擇考慮到：(1)因素的取向反映出企業(yè)的經(jīng)營價值導向；(2)因素在一定程度上適用于所有崗位；(3)因素反映出崗位價值的本質(zhì)； (4)因素之間有聯(lián)系但是保持獨立。 表一：美世崗位價值評估結(jié)果分級表分數(shù)區(qū)間對應分數(shù)區(qū)對應分數(shù)區(qū)間對應265040> 7 J-/芯5682685072-A O一 1 1 1 1451-475一_一851 8751-f J76100424765887690074101 1254350159901925751264452660926950r151-175

6、1 r551-575951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-82571120

7、1-122587美世四個因素及十個維度美世崗位價值評估必須保證對象組織必須包含至少一個業(yè)務部門，如生產(chǎn)、 市場銷售、研發(fā)；兩個支持部門，如財務、人事、信息、計劃等。'影響因素影響因素考慮的是，職位在其職責范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以貢獻作為修正。該因素主要考慮以下三個維度：(1 )組織規(guī)模？(2)職位在組織內(nèi)部的影響(3)職位的貢獻大小1 .組織規(guī)模組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準備階段已經(jīng) 確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進行評估。為了確定組 織規(guī)模的級別，需要：(1)確定本身屬于哪一類型的組織；(2) 用組織類型旁的倍數(shù)(見

8、表二)乘以組織的銷售額、資產(chǎn) 或成本/預 算，根據(jù)結(jié)果結(jié)合機構(gòu)規(guī)模表(見表三)內(nèi)表A確定程度水平；(3)根據(jù)機構(gòu)規(guī)模表內(nèi)表B員工數(shù)目選擇程度水平；(4) 將以上兩個程度水平相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模(組織規(guī)模表另外提供)。如需調(diào)整，應向經(jīng)濟表中取得的比重傾斜，通過經(jīng)濟規(guī)模級別和員工人數(shù)級別來計算組織規(guī)模時，經(jīng)濟規(guī)模級別占有更大的比Sr o注意：如組織運作少于三年，請用第三年預算的營業(yè)額。機構(gòu)規(guī)模表盡量客 觀，參照當?shù)財?shù)據(jù)。表二：機構(gòu)類型倍數(shù)表機構(gòu)類別倍數(shù)根據(jù)銷售額或收入：制造和銷售20商業(yè)服務20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿(mào)易4根據(jù)成本/預算制造業(yè)20研究和開發(fā)20政府服務20

9、根據(jù)資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行1地產(chǎn)/物業(yè)1表三：機構(gòu)規(guī)模表程度水平表A:經(jīng)濟規(guī)模（凈銷售額/資產(chǎn)， 白力）表B：企業(yè)員工數(shù)（全職）FromTOFromTO1433102433866102538661732255041732346550100534656929100200669291385820040071385827717400800827717485048001400948504848831400250010848831485442500400011148544259953400070001225995345491870001200013452918682376120001800014682376

10、10235641800027000151023564153534727000400001615353472303020400006000017230302034545306000010000018345453051817951000001500001951817957772692150000225000207772692225000例如：有一家保險公司其一年銷售收入為1億5千萬，公司共有員工1000 人，確定其規(guī)模水平步驟如下：從表二看出保險行業(yè)的倍數(shù)為8倍，因此元X比重向經(jīng)濟規(guī)模傾斜因此程 度水平為5。2.影響層次影響層次分為交付性（產(chǎn)出性）、操作性、戰(zhàn)術(shù)性、戰(zhàn)略性和遠 見性五個層 次。維度

11、各層級定義解釋1 .交付性：根據(jù)明確的操作標準或說明交付工作成果崗位要求根據(jù)既定的規(guī)則、標準、流程等進行工 作，交付產(chǎn)品或服務。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付 性。2.操作性：獨立工作以達到操作性目標或服務標準在既定的目標下工作并獨立父付工作成果。多數(shù)專 業(yè)崗位屬于操作性。大多數(shù)基層管理崗位因主要負 責戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。3.戰(zhàn)術(shù)性：基于組織整體經(jīng) 營策略，制7E和頭施某業(yè)務/ 職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者確定 組織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃崗位要求通過確立組織的各種標準，并開發(fā)和實現(xiàn) 新產(chǎn)品、流程，制定中期運作計劃（通常是12-18 個月）來支持組織整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。某些戰(zhàn)術(shù)性岡 位參與對經(jīng)營策略的建議。

12、4.戰(zhàn)略性：根據(jù)組織的遠景，建立和實施著眼于長遠（典型的為3-5年）的公司級的中長期戰(zhàn)略崗位要求直接建立和實施影響組織長期發(fā)展的（通 常達到3-5年）公司級的主要的長期 經(jīng)營策略。5.遠見性：帶領(lǐng)一個組織發(fā) 展和實現(xiàn)其使命、遠景和價 值觀崗位要求領(lǐng)導整個組織制定和實現(xiàn)組織的使 命、遠景和目標。影響屬性:NATURE OFIMPACT 卑響！ 2DeliverymOperational操作性TacticalStrategicArea of Impact席臨區(qū)域Job Arra(s)4唉U也區(qū)Business UnibFuncfon業(yè)齊單0部門OrganizabonHow如何?Vi&ion

13、ary遠見性3.貢獻（貢獻度）Corporation集團Deliver according to specificstandands and guidelines東田幢的腫劃9釧Work achieves operational target or service standards 刃了達到微世目標和贏務Specify new producls processes, standards based on orAanizalion strategy o* set short to mid-term opAraioral plars 根 Ml 啜詢或制崔中也Ri運作計劃Establish and

14、 npiemens business strategicwith a bnger-tCTm focus; typicalty three tohe years based on the ofgarization wsion根狷蛆按勰氐建立郴實itMIKEKt州常為雄5年)SflrS略LeJd an org 朗 i£bon to (tevelop；mpement and achieve rs missionwston and values貢獻分為有限、部分、直接、顯著和首要五個層級：有限：對于運作結(jié)果，僅有難以 辨別的貢獻；部分：對于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻；直

15、接：對于決定結(jié)果取得的行動過程有直接和清晰地影響；顯著：對于結(jié)果的取得，具有顯著的或根本的影響；首要：對于結(jié)果的取得起著決定性的作用；Hard to dentify/discem contriFulton to achievement of results 難于辨刖對凳融Easily discernible of measurable contribution that usually leads indirectly to achievement of results 容醐別或律蔣內(nèi)Directly and clearly influences the course of action th

16、at determines tho achievement ofresults 嵌肺楚的班響 行動焉練導谿 的取毋有接酸暑杲的鞠Quite markedcontribution withauthorily of afrontline or primarynature第唆或根&規(guī)酬t的顯統(tǒng)馱Predominantauthority indetermining theach evement of keyresults躺取得起楸綁馳何Level of Contribution 貢秋級別LimitedSome部分Direct:接SignificantMajor主娶計算影響的方式：(1)排序比較

17、法：在確定貢獻度時往往結(jié)合排序比較的方法確定各崗位的貢獻 度，排序比較時，遵循下列步驟：(a)將同一層級的崗位一同比較；(b)首先找到貢獻度為“直接”的崗位作為標竿，其他崗位與其相比較，從而確 定貢獻度的次序；(2)百分比法：對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響 方面的權(quán)重，并保 證權(quán)重總和為100%分明.根據(jù)權(quán)重，確定影響的層次戰(zhàn)略影響層次分析Total Business總業(yè)務21.30%重要16-20%直接One or more position at same hierarchical level may have a bigger or smaller impact on the

18、total business.10-15%一此 < 10%Bfi.Sizing the position impact within a group without considering performance or person.在一個群體內(nèi)力亍量耿位彭響，不要考堆業(yè)績或任職/響根據(jù)影響和貢獻兩個緯度的分值在下表中的交叉點得到對這兩 個緯度評估的最終結(jié)果影響貢獻程度12345有限部分直接重要主要1產(chǎn)出123452操作456783戰(zhàn)術(shù)上78910114策略上10111213145遠景1314151617注：此因素評估職位的影響和貢獻水平，首先確定職位影響的本 質(zhì)，然后確定貢獻水平是有限

19、、部分、直接、重要還是主要4.影響因素打分根據(jù)以下表格可得出影響分三、溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通 類型（也稱溝通性質(zhì)、溝通方式），然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝 通的描述后決定（溝通情景、溝通架構(gòu)）。溝通因素 主要考慮以下兩個維度:職位的溝通方式；組織構(gòu)架溝通情境1 ,溝通性質(zhì)洵遹性頂在確定此維度時，需要注意(1) 評價崗位時需要考慮該崗位履行職責所必須進行的難度最高的 溝通類型；(2)這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生；(3) 判斷此維度時要注意參考崗位說明書中工作職責部分所體 現(xiàn)的對溝通的要求。維度各層級定義解釋要求的結(jié)果1 .傳達：

20、通過陳述、建議、手勢或表情等進行信息傳遞只需要獲得或者提供信息，不需要對信息進行加工。把信息表述清 晰，使對方明白2.交互和交流：通過靈活的解釋、表述，使對方理解根據(jù)不問的時間、地點、情景， 靈活的表述和解釋事頭、事件、 政策等，使對方理解。通過解釋幫助對 方理解信息的內(nèi) 容和意義3.影響：通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變說服他人接受已確定的概念、觀點 和方法，溝通過程中可能需要根據(jù) 對方的反饋對溝通內(nèi)容進行少量的 調(diào)整。通過分析使對方 接受自己的觀點4談判：通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達成一說服他人接受完整的方案或計戈嘰 溝通的內(nèi)容可以包括短期的運作問 題、中期戰(zhàn)術(shù)性

21、問題和具有部分戰(zhàn) 略意義的問題。通過協(xié)商對討論 內(nèi)容形成完整的 協(xié)議溝通中需要根據(jù)實時的情況對溝通內(nèi)容進行靈活的調(diào)整5.戰(zhàn)略性談判:說服具有不同觀點、立場和目的的人達成具有戰(zhàn)略意義控制對組織具有長期戰(zhàn)略意義和的一致意見。共同達成戰(zhàn)略 性協(xié)議深遠影響的溝通2.溝通架構(gòu)（溝通情景）溝通架構(gòu)是考慮崗位的溝通范圍是組織內(nèi)部還是外部，溝通雙方的立足點、意愿是一致的還是分歧的。在確定這個維度時，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧的。在確定此維度時，需要注意： 內(nèi)立K .是指個組織的內(nèi)部夕卜部：是指個組織的外部共溝通各方的立足點、意愿是一致的，希望通過溝通達成共1» 識分歧：符合兩個

22、情景：方?jīng)]有溝通的意愿；或者，方持強烈的否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點是否一致）維度各層級定義解釋1 .內(nèi)部共享：在組織內(nèi)部，有對某問題達成致的共同意愿為了達成共同的特定目標和組織內(nèi)部 人員進行溝通。2.外部共享：在組織外部，有對某 問題達成致的共同意愿與組織外部意愿或立場相符的人員進 行溝通。3.內(nèi)部分歧：在組織內(nèi)部，目與組織內(nèi)部目標或角色有根本標或意愿的沖突使雙方難以達成致性沖突的人或團體進行溝通。4.外部分歧：在組織外部，目標或 意愿的沖突使雙方難以達成致與組織外部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。3 .溝通因素打分溝通性質(zhì)溝通情景1234內(nèi)部共享的利益外部共享的利、人工乙

23、“、內(nèi)部分散的利、人外部分散的利益1傳達102530452適應和交流254045603影響405560754商議5575801005策略性的商議709095115四、創(chuàng)新創(chuàng)新因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度。明確職位的要求：識別并改進程序、服務和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務或產(chǎn)品。創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個維度：職位的創(chuàng)新能力（創(chuàng)新要求、創(chuàng)新程度）職位的復雜性。1 .創(chuàng)新要求方法、技術(shù)的調(diào)創(chuàng)新要求是指崗位要履行職責所需要的對流程、整、修改、創(chuàng)造的能力。在確定此維度時，需要注意:(1)創(chuàng)新要求是對崗位長期穩(wěn)定的要求；(2)判斷此維

24、度時請注意參考崗位說明書中工作職責部分所體 現(xiàn)的對創(chuàng)新的要求。維度各層級定義解釋1 .跟從：和既定的原則、流程或技 術(shù)對 比，不要求變化崗位要求遵守既定的清晰的指導原則、流程或技術(shù)， 不要求對現(xiàn)有的內(nèi)谷進行任何改變。2.核查：基于既定的原則、流程、技術(shù) 解決個別問題崗位要求在既定的原則、流程和技術(shù)木匡架下，糾正或 者解決某些壞節(jié)的問題。3.改進：加強或改進某一技術(shù)、流程中 環(huán)節(jié)的性能或效率崗位要求對現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品、技術(shù)進行環(huán)節(jié)性的更 新、修改以持續(xù)改進提圖效率、性能。4.提升：提升整個現(xiàn)有的流程、體系或 方法，作出重大改變崗位要求7寸現(xiàn)有的流程、體系或方法進行整體性的提 升，使其發(fā)生顯著性的

25、變化，以達到性能、效率提升 的目標。5.創(chuàng)造/概念化：創(chuàng)造新的概念或方法岡位要求創(chuàng)造市場上原本不存在的新方法、技術(shù)和 產(chǎn)品。由于大多數(shù)崗位要求基于現(xiàn)有的基礎(chǔ)進行提 升，而很少有崗位達到這個層級。6.科學的/技術(shù)的突破：在知識和技術(shù)方 面形成并帶來新的革命性的變革崗位要求開發(fā)新的、未使用過的科學的或技術(shù)性的思 想或創(chuàng)新性的方法。創(chuàng)新六個層級關(guān)系創(chuàng)新的程度維度各層級定義對應程度1 .跟從沒有變化2«極小的改變3.改進增強現(xiàn)有的一一日常修改4.提升改進現(xiàn)有的重大的改進5.創(chuàng)造/概念化改革全新的方法/技術(shù)，元整的系統(tǒng)/概念6.科學的/技術(shù)的突破革新主要的、史無前例的提高2 .創(chuàng)新的復雜性創(chuàng)新

26、的復雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時候，需要自己解決的問題的復雜程度。問題 可能是簡單的問題，也可能涉及多個不同方面。在確 定此維度時，需要注意：(1) 本維度是指創(chuàng)新過程中的復雜程度；(2) 多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運營、財 務和人力資源。運營包含流程和技術(shù)兩個方面。創(chuàng)新的復雜性明確的困難的復合的多維的要解決的問題通常都屬 于一個單獨的工作領(lǐng)域或 種類：問題的范疇得到明 確的說明。運營、財務或 人力資源很容易理解的問題也許只是被模糊不 清地闡述并要求掌 握與 考慮其他范疇和工作領(lǐng) 域。運營、財務或人力 資源-不容易理解的問題需要得到全面 的解決，必須考慮 一下三個方面的

27、具 中兩個。運營、財 務或人力資源問題多維，要得 到解決必須要考 慮運營、財務和 人力三種資源3 .創(chuàng)新打分創(chuàng)新要求復雜性1234定義困難復合多方面的1跟從101520252檢察253035403修改404550554改進657075805創(chuàng)造/概念化90951001056科學化/技術(shù)突破115120125130五、知識知識是指工作中為達到目標和創(chuàng)造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通 過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗，首先指定應用知識的深度，然后指出該職位是屬于團隊成 員、團隊領(lǐng)導還是多個團隊經(jīng)理，最后確定應用知識的區(qū)域。本因素是關(guān)于職位所要 求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。知識因素主要測量

28、以下三個緯度：確定知識水平(知識要求)確定團隊角色確定應用寬度1 .知識要求知識要求是指履行崗位職責所需要的必備的知識。知識的獲得可通過正式的教育 /或工作經(jīng)驗獲得。在確定此維度時，需要注意：(1) 知識維度同時兼顧不同的崗位，知識要求可能側(cè)重于深度 或?qū)挾龋?2) 此處知識的概念包括技術(shù)性、專業(yè)性的知識、也包含管理性的知識(3)崗位的知識要求是崗位的必備任職要求，不是最高要求以下解釋中使用的學歷或經(jīng)驗文字，只說明這個崗位通常需要任職者經(jīng)歷何種過程可 能達到勝任水平，判斷此維度時可以參考崗位說明書中對知識的要求。維度各層級定義解釋1 .有限的工作知識：掌握基本工作慣例 和標準的基礎(chǔ)知識，以履行

29、狹小范圍內(nèi) 的工作任務崗位需要任職者在具備初級教育水平后，僅需要通 過短期的入職培訓幾個星期或1到2月之內(nèi))，則 可以掌握崗位需要的知識。2.基本的工作知識：需要掌握崗位特定 的業(yè)務(商業(yè)、貿(mào)易)知識和技能或者 需要精通某種特7E技術(shù)/操作此類崗位往往需要任職者具備專科以上的教育背景， 或者在缺之專業(yè)教育背景的情形下，擁有該方面3年以上從業(yè)經(jīng)驗，才可以掌握崗位特有的技 能。3.寬泛的工作知識：需要在一個專業(yè)領(lǐng) 域內(nèi)，具有多個不向方面的廣泛的知識 和理論崗位需要任職者具備學歷教育后，需要一段時間（往 往需要13年的實踐經(jīng)驗）的實踐之后廣泛了解本領(lǐng) 域內(nèi)多個方面的知識，才可以勝任此崗位?；蛘?，在具

30、備中級教育之后通過長時間的實踐掌 握特定的技巧或操作方法。4.專業(yè)知識：某個特定領(lǐng)域具備精通的 專業(yè)技能和知識，并能夠基于理論整合 公司的實際崗位要求任職者具備學歷教育后，通過長期實踐（往 往需要較長時間的實踐，例如35年），在某個特 定領(lǐng)域達到精通，可以在實際中深入的應用理論。 或者崗位要求任職者對一個領(lǐng)域內(nèi)多個方面的知識原 理具有寬泛了解，并需要具備以此應用和指導他人的能.力，可作為企業(yè)專家。5.寬的職能領(lǐng)域知識/資深專業(yè)知 識：一個職能內(nèi)各個方面具備既深且廣 的知識和應用能力；對特定專業(yè)領(lǐng)域具 備企業(yè)內(nèi)部專家程度崗位要求任職者在具備學歷教育后，通過長期實 踐（例如需要58年）。勝任此崗位需要在一個 職 能內(nèi)多個不同方面具備深的專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗，可以指導本職能內(nèi)各方面的工作。 或者崗 位要求任職者在一個職能范圍內(nèi)特定方面具備精深的 專業(yè)知識，是行業(yè)專家。2.團隊角色團隊角色是指崗位要求以何種方式應用知識：將知識運用到自己的工作中，通過領(lǐng)導一個團隊來運用知識，還是通過領(lǐng)導多個團隊來 運用知識維度各層級定義解釋要點1 .團隊成員：獨立工作，沒有 領(lǐng)導他人的直接責任崗位只需在職者獨立工作發(fā)揮專長。如果崗位要求協(xié)調(diào)相關(guān)項目活動或要求在團