某工程經(jīng)營責(zé)任制考核制度

1、精美文檔廣東美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部本部工廠文件美冷本部字2002 017號(hào)簽發(fā)人： 辛迪平本部工廠02年經(jīng)營責(zé)任制考核方案一、經(jīng)營責(zé)任制考核的原則和思路1、 強(qiáng)化責(zé)任制考核的價(jià)值導(dǎo)向作用，通過以利潤為中心的指標(biāo)設(shè)強(qiáng)化工廠各部門以利潤中心和顧客服務(wù)為導(dǎo)向意識(shí);2、 考核指標(biāo)的設(shè)定強(qiáng)調(diào)突出各部門的主營業(yè)務(wù)，以主營業(yè)務(wù)流程控制為核心，建立流程導(dǎo)向的考核機(jī)制。3、 年度經(jīng)營責(zé)任制考核強(qiáng)調(diào)利潤為先，以可量化的經(jīng)營績效指標(biāo) 為主；通過月度工作計(jì)劃進(jìn)行的過程控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)及管理目標(biāo)的考核;4、 經(jīng)營責(zé)任制考核與部門費(fèi)用分解、物流索賠鏈相結(jié)合, 共同作為工廠經(jīng)營績效控制的主要手段。其W'經(jīng)營責(zé)任制

2、考核以總體績效為評(píng)價(jià)依據(jù),每半年進(jìn)行一次評(píng)價(jià),部門費(fèi)用分解和物流索賠鏈以單項(xiàng)考核直接作用于日常營運(yùn)。5、經(jīng)營責(zé)任制考核體現(xiàn)矩陣式管理的思路,主體流程責(zé)任單位負(fù)責(zé)將相應(yīng)經(jīng)營指標(biāo)直接下達(dá)到分廠06、 引入“經(jīng)營成果貢獻(xiàn)共享”的概念，倡導(dǎo)多創(chuàng)多得的價(jià)值觀。7、 經(jīng)營責(zé)任制考核針對(duì)各部門管理干部和部分管理骨干進(jìn)行考 核。8、引入“競爭性收益”的概念，以經(jīng)營成果的相對(duì)評(píng)價(jià)代替絕對(duì)評(píng) 價(jià)，通過各責(zé)任主體之間的競爭性比較確認(rèn)其所創(chuàng)造的經(jīng)營成果的 真實(shí)價(jià)值。二、職能部經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo)根據(jù)本部工廠的組織架構(gòu)和管理職能劃分，將管理部、財(cái)務(wù)部、 制造部和工程部納入2002年度內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制考核的責(zé)任主體，根 據(jù)各

3、責(zé)任主體職責(zé)分工的差異性，結(jié)合事業(yè)部下達(dá)的本部工廠經(jīng)營 目標(biāo)，對(duì)各責(zé)任主體的考核指標(biāo)設(shè)定如下：（-）制造部:指標(biāo)項(xiàng)目權(quán)目標(biāo)實(shí)得備注內(nèi)部凈利潤完 成率60%2000萬元財(cái)務(wù)部提供考 核數(shù)據(jù)生產(chǎn)周期20%存貨周轉(zhuǎn)率20%35次財(cái)務(wù)部每月提供考核數(shù)據(jù)1） 內(nèi)部凈利潤完成率內(nèi)部凈利潤是指達(dá)到事業(yè)部下達(dá)利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的節(jié)余 部分。2002年內(nèi)部凈利潤目標(biāo)為2000萬元，每季度考核一次，年終 清算。當(dāng)由于市場變化，事業(yè)部內(nèi)部結(jié)算價(jià)發(fā)生變更時(shí)，內(nèi)部凈利 潤計(jì)算公式中的內(nèi)部結(jié)算價(jià)指標(biāo)也相應(yīng)變化。內(nèi)部凈利潤完成率考核得分=（銷售數(shù)量*內(nèi)部結(jié)算價(jià)一實(shí)際材料 成本）/目標(biāo)內(nèi)部凈利潤其中：內(nèi)部結(jié)算價(jià)為事業(yè)部下達(dá)

4、目標(biāo)成本消化2800萬基本利潤 確定；實(shí)際材料成本二期初原材料在制品庫存+本期凈采購-期末原材料 在制品庫存+差異2） 生產(chǎn)周期：以系統(tǒng)訂單下達(dá)至完工入庫時(shí)間計(jì)算。由管理部負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)。2002年的生產(chǎn)周期考核目標(biāo)為：內(nèi)銷常規(guī)機(jī)型7天，非常規(guī)機(jī)型13天海外機(jī)型23天3） 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率是指每月用于生產(chǎn)所耗用材料與當(dāng)月平均庫存的比 率。2002年存貨周轉(zhuǎn)目標(biāo)為35次。存貨周轉(zhuǎn)率考核得分=當(dāng)期耗用材料成本/平均庫存存貨周轉(zhuǎn)率目標(biāo)為第一季度3次/月，第二季度3次/月，第三季 度4次/月，第四季度2.5次/月（-）工程部招標(biāo)垢日日探估史聯(lián)俎心女、比戊鼎4Th檜合OR 4%凡南結(jié)標(biāo)女得單臺(tái)故障次2

5、0%4.26%質(zhì)量整改有20%96%單臺(tái)市場維30%6.4元1）成品抽檢合格率成品抽檢合格率=1-成品抽檢不合格產(chǎn)品數(shù)/成品抽檢樣品數(shù)成品抽檢合格率考核得分=100-（目標(biāo)值-實(shí)際值）/0.1%*30%2）單臺(tái)維修次數(shù)單臺(tái)維修次數(shù)考核得分=（1一實(shí)際值/目標(biāo)值）*100%*100*20%3）質(zhì)量整改有效性與事業(yè)部質(zhì)量整改目標(biāo)一致4）單臺(tái)試產(chǎn)維修費(fèi)用當(dāng)年單臺(tái)試產(chǎn)維修費(fèi)用是指當(dāng)年生產(chǎn)、當(dāng)年安裝、當(dāng)年發(fā)生的維 修成本與當(dāng)年生產(chǎn)、當(dāng)年安裝的安裝量之比，目標(biāo)值為6.4元/臺(tái)（三）管理部指標(biāo)評(píng)價(jià)項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)得分備注員工滿意度50%65由事業(yè)部委托咨詢公司進(jìn)行測評(píng)員工平均培訓(xùn)時(shí)間20%以培訓(xùn)效果評(píng)估表進(jìn)行評(píng)

6、價(jià)全員勞動(dòng)生產(chǎn) 率30%1）員工滿意度由事業(yè)部聘請咨詢公司進(jìn)行評(píng)價(jià)。目標(biāo)值為65分。2） 員工平均培訓(xùn)時(shí)間員工平均培訓(xùn)時(shí)間目標(biāo)值與事業(yè)部考核指標(biāo)相同。3）全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=總臺(tái)數(shù)/平均總?cè)藬?shù)，2002年目標(biāo)值為較2001年同比提高12% （剔除新增連接管、部裝等項(xiàng)目）；（四）財(cái)務(wù)部指標(biāo)評(píng)價(jià)項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo) 值得分備注工廠利潤達(dá)成率50%100%資金營運(yùn)利潤30%500 萬存貨周轉(zhuǎn)率20%35次1）工廠利潤達(dá)成率由事業(yè)部于年終對(duì)本部工廠進(jìn)行考核。2）資金營運(yùn)利潤財(cái)務(wù)部利用現(xiàn)資金通過預(yù)付、內(nèi)部貸款等方式產(chǎn)生的營運(yùn)利潤。2002年目標(biāo)為500萬元。3）存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率=當(dāng)期材料消耗成本/當(dāng)期平均庫存三

7、、分廠經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo)按矩陣式管理的原則，由各流程牽頭部門負(fù)責(zé)將相關(guān)指標(biāo)直接分 解到分廠一級(jí)，簽訂統(tǒng)一的分廠經(jīng)營責(zé)任制。（分廠經(jīng)營責(zé)任制指標(biāo) 隨后另文下發(fā)）分廠考核指標(biāo)主要包括:指標(biāo)評(píng)價(jià)項(xiàng) 目權(quán)重目標(biāo)值得分備注成品抽檢合格率40%98.5%全員勞動(dòng)生產(chǎn)率30%同 比12%生產(chǎn)計(jì)劃完20%100%成率費(fèi)用控制率10%100%1）成品抽檢合格率由工程部工程部進(jìn)行分解；2）全員勞動(dòng)生產(chǎn)率由管理部在各部門進(jìn)行分解；3）生產(chǎn)計(jì)劃完成率指制造部下達(dá)的作業(yè)計(jì)劃完成率，由制造 部負(fù)責(zé)分解測算；4）分廠可控費(fèi)用、五項(xiàng)費(fèi)用額度由財(cái)務(wù)部分解下達(dá)； 動(dòng)力車間經(jīng)營責(zé)任制考核并入制造部考核;四、職能部經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)考核（-）

8、制造部1、對(duì)于制造部不能按時(shí)交貨而被銷售公司形成的索賠，直接沖減 內(nèi)部利潤。2、對(duì)由于計(jì)劃責(zé)任、訂單責(zé)任形成的呆滯物料直接沖減制造部內(nèi) 部利潤。3、對(duì)于生產(chǎn)過程中節(jié)約的制造費(fèi)用可直接增加內(nèi)部利潤。（二）工程部1、外部質(zhì)量損失超過預(yù)算控制，按照超出總額的10%扣減效益 工資總額。2、技改總目標(biāo)為盈虧平衡，如出現(xiàn)虧損，則按照虧損額的10% 效益工資總額。（三）管理部1、 對(duì)于內(nèi)部索賠機(jī)制管理部執(zhí)行或考核不力，受到索賠單位 投訴的，則按照投訴次數(shù)扣罰管理干部年終效益，每投訴一次扣罰 精美文檔100 元。（四）財(cái)務(wù)部1、如到年終呆滯物料處理仍有余額（剔除有明確處理方案或責(zé)任部門的呆滯物料），則按照余額

9、的2%扣罰財(cái)務(wù)部相關(guān)管理干部 的效益分紅額度;（五）加分與扣分項(xiàng)目根據(jù)內(nèi)部承諾及事業(yè)部相關(guān)文件，對(duì)經(jīng)營責(zé)任制加、減分事項(xiàng)1、規(guī)定如下:各部門因違反內(nèi)部承諾備忘錄而引起工廠被事業(yè)部扣分的，按2、事業(yè)部扣分額2倍對(duì)責(zé)任部門予以扣分。對(duì)于各部門受到事業(yè)部簽署總經(jīng)理文件通報(bào)表揚(yáng)的，由管委會(huì) 決定予以適度加分。五、考核方式:年度經(jīng)營責(zé)任制每半年進(jìn)行一次測評(píng)，年終一次性考核。年度經(jīng)營責(zé)任制指標(biāo)一經(jīng)下達(dá)，除經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化外，原 則上不再進(jìn)行調(diào)整。但當(dāng)工廠內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化或某部門經(jīng) 營已失控時(shí)，經(jīng)財(cái)務(wù)部、管理部測算屬實(shí)，工廠總經(jīng)理有權(quán)決定以 管委會(huì)會(huì)議形式進(jìn)行調(diào)整。六、收入分配方式:年度經(jīng)營責(zé)任制的考核在收入分配上實(shí)行競爭性收益分配機(jī)制。當(dāng)部門考核得分低于60分時(shí)，部門管理干部不參與工廠的效益 獎(jiǎng)金分配。管理干部年度收益=年薪+年終效益分紅其中：年終效益分紅=事業(yè)部核定的工廠年終