公司薪酬管理現(xiàn)狀分析

1、XX公司薪酬管理現(xiàn)狀分析中小企業(yè)不僅為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的健康穩(wěn)定發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)，而且提供了大量的 就業(yè)機(jī)會(huì)，緩解了就業(yè)壓力，為社會(huì)的穩(wěn)定也提供了幫助。曲于中小企業(yè)本身 機(jī)制 不健全，缺乏科學(xué)的薪酬管理理念，使得其在薪酬管理方面還存在諸多問(wèn)題，這些 都造成了企業(yè)“招人難、留人更難”等現(xiàn)象的產(chǎn)生，嚴(yán)重阻礙了我國(guó)中小企 業(yè)的健 康發(fā)展。下面就以XX公司為例來(lái)分析，將中小企業(yè)薪酬管理的問(wèn)題及其 產(chǎn)生的原 因總結(jié)為以下兒個(gè)方面：（-）薪酬制度不完善，執(zhí)行力差當(dāng)代中小型企業(yè)前期大都追求高速發(fā)展，著眼于市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率的提高，投 入公司治理的精力相對(duì)較少，因此企業(yè)的相關(guān)制度建設(shè)比較匱乏。薪酬管理雖 是人 力資

2、源管理中一個(gè)很重要的模塊，但由于制度的不完善，并沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作 用。有的企業(yè)雖有明文規(guī)定的薪酬制度，但員工薪酬的高低、是否需要加薪等還是 總經(jīng)理一個(gè)人說(shuō)了算，所謂的薪酬制度只是一張白紙，實(shí)際執(zhí)行效果很差。對(duì)XX 公司具體數(shù)據(jù)進(jìn)行分析得到以下結(jié)果，見(jiàn)表1和表2。表1數(shù)據(jù)分析結(jié)果1（對(duì)U就薪酬制度和薪酬構(gòu)成是否清楚）次數(shù)比率有效的百分比累計(jì)是2140.440.440.4說(shuō)不清楚2140.440.480.8不是1019.219.2100總計(jì)52100.0100表2數(shù)據(jù)分析2 （認(rèn)為企業(yè)的薪酬政策是否比較科學(xué)和客觀地反映了大部分員工的意見(jiàn)）次數(shù)比率有效的百分比累計(jì)是815.415.415.4說(shuō)不清

3、楚2853.853.869.2不是1630.830.8100總計(jì)52100.0100這一現(xiàn)狀的根源要?dú)w結(jié)于中小企業(yè)的一個(gè)通病一人治"。中小企業(yè)多傾向于 家族式管理，管理者一般都不愿讓渡經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，一方面是擔(dān)心放權(quán)后，下屬 會(huì)越來(lái)越難控制，威脅到自己的地位，另一方面是質(zhì)疑下屬的能力，認(rèn)為下屬不具 備做出正確重大決策的能力，并會(huì)對(duì)企業(yè)造成損失。因此，在中小企業(yè)中，是“人 治”大于“法制”，大的決策一般是公司管理者一個(gè)人說(shuō)了算，制度不健全，治理 不規(guī)范。（二）薪酬體系不合理，缺乏激勵(lì)性隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，對(duì)員工的要求也越來(lái)越拓，需要其有更高的能力、 承擔(dān)更大的責(zé)任、解決更復(fù)雜的

4、問(wèn)題，員工需要做的工作已經(jīng)不再局限于職位說(shuō)明書(shū) 中指定的內(nèi)容，但企業(yè)的薪酬體系卻沒(méi)有跟上這種變化，這必然會(huì)導(dǎo)致薪酬激勵(lì)的功 效降低甚至不起作用。XX公司公司內(nèi)部管理類崗位員工與業(yè)務(wù) 類員工采用了統(tǒng)一薪 酬體系，沒(méi)有體現(xiàn)出個(gè)人、崗位及績(jī)效的差別，從而引發(fā)兩部門(mén)員工的不滿，弓I起的 直接后果就是員工離職或消極怠工，進(jìn)一步影響企業(yè)的整體績(jī)效。（三）薪酬結(jié)構(gòu)單一，員工的工資晉升通道不明確根據(jù)薪酬管理的相關(guān)理論得知，薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分和浮動(dòng)部分應(yīng)根據(jù)崗位價(jià)值 和工作性質(zhì)的不同而采用不同的比例，如一般管理類員工固定工資和浮動(dòng)工資的比例 可設(shè)為7： 3,技術(shù)研發(fā)類員工的固定和浮動(dòng)的比例設(shè)為6： 4等，不同性

5、質(zhì)的工作其 對(duì)員工的要求也不同，薪酬的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)這種差異性。在對(duì)XX公司的調(diào)研中，我們 發(fā)現(xiàn)XX公司的薪酬結(jié)構(gòu)很單一，公司采用統(tǒng)一的固定工資和浮動(dòng)工資的比例，沒(méi)有 體現(xiàn)薪酬設(shè)汁的差異性，此外，員工的工資可能兒年都不會(huì)有大的變化，公司內(nèi)部有 關(guān)工資晉升通道的各項(xiàng)政策也不明確，具體數(shù)據(jù)分析見(jiàn)表3o表3數(shù)據(jù)分析3 （企業(yè)中員，的工資是否缺乏相應(yīng)的正常增長(zhǎng)通道）次數(shù)比率有效的百分比累計(jì)是2751.952.952.9說(shuō)不清楚1834.635.38&2不是611.511.8100總計(jì)5198.110011.952100（四）薪酬水平的定位沒(méi)有體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬水平不僅是影響勞動(dòng)者積極性發(fā)揮的重要

6、因素，更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的體 現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可以采用三種不同的支付策略，即領(lǐng)先型策略、穩(wěn)定型策略、 滯后型策略，也可以針對(duì)不同類別的員工采用不同的支付策略，如對(duì)核心員工采用 領(lǐng)先型策略，以保留核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)一般的員工采用穩(wěn)定或滯后型策略。但實(shí)踐 中，大多數(shù)中小企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)并沒(méi)有著眼于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。XX公司公司 的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)處于滯后型，且薪酬水平的制定隨意性很大，很多員工對(duì)此不 滿，跳槽現(xiàn)象頻繁，對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展很不利。（五）獎(jiǎng)勵(lì)形式單一，忽視內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬包括參與決策、擔(dān)負(fù)較大的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、較大的工作自I I及 裁定權(quán)、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內(nèi)容。與外企和國(guó)有大中型企業(yè)相比，中小 企業(yè)在福利方面相對(duì)欠缺，且獎(jiǎng)勵(lì)形式單一，忽視對(duì)員工的內(nèi)在報(bào)酬。XX公司員工的 收入兒乎只有每個(gè)月的固定月薪，個(gè)人沒(méi)有因額外努力或好的公司效益而贏得的獎(jiǎng)勵(lì)， 使其