成本管理與績(jī)效考核綜合實(shí)施概要

1、word本錢管理與績(jī)效考核綜合實(shí)施概要一、大多數(shù)企業(yè)目前本錢控制現(xiàn)狀分析：企業(yè)中實(shí)施了這么多年的本錢預(yù)算管理，我們是否愿意反思幾個(gè)問題：你認(rèn) 為這種管理模式真的能夠有效降低本錢嗎？企業(yè)本錢中有相當(dāng)大的一塊是變動(dòng) 本錢，它應(yīng)該是隨著生產(chǎn)量與系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的變化而變化的。但是這一塊變動(dòng)本錢卻往往通過年初預(yù)算變成了固定本錢，企業(yè)承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)是否會(huì)因此增加？面對(duì)快 速變化的市場(chǎng)環(huán)境，如果企業(yè)部門經(jīng)理的主要考核指標(biāo)之一是對(duì)去年底高管層在 慣性思維下估計(jì)的一個(gè)數(shù)字負(fù)責(zé)，你認(rèn)為這樣的措施可以有效降低部門營(yíng)運(yùn)本 錢？提高營(yíng)運(yùn)效率？還是可以促使部門經(jīng)理按照過去或者前任的慣性管理模式將部門的工作延續(xù)下去？你認(rèn)為以企業(yè)目

2、前的本錢管理水平進(jìn)展管理，長(zhǎng)此以往將可能出現(xiàn)怎樣的結(jié)果？我們首先分析一下造成目前絕大多數(shù)企業(yè)本錢管理效率低下的原因。按照企業(yè)慣常的做法，職能部門一般作為本錢中心考核，生產(chǎn)部門作為利潤(rùn)中心考核。 每年12月份高管層與部門經(jīng)理協(xié)商明年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和本錢總額，然后通過本錢 預(yù)算的方式擬定各科目的支出限額。年底財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各部門本錢執(zhí)行情況進(jìn)展 考核，考核結(jié)果作為部門經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)之一。同時(shí)，財(cái)務(wù)部將匯總后的職能部門費(fèi)用作為期間費(fèi)用按照預(yù)先設(shè)置的分?jǐn)偙嚷蕪?qiáng)制分配到各生產(chǎn)部門 以與每一個(gè)產(chǎn)品上面。最后把職能部門與生產(chǎn)部門的本錢相加， 形成企業(yè)一年的 總本錢費(fèi)用。無數(shù)企業(yè)運(yùn)作的事實(shí)證明這種預(yù)算管理方

3、法是低效的，而且希望通過這 種方式讓部門經(jīng)理主動(dòng)將本錢降低根本上是無效的。具體原因如下：一、部門經(jīng)理執(zhí)行年度預(yù)算的結(jié)果是績(jī)效考核的重要指標(biāo)，而且本錢預(yù)算額 度總是被高管層逐年剝減。在這種政策的引導(dǎo)下，企業(yè)利益與部門經(jīng)理個(gè)人利益 之間出現(xiàn)了背離。高管層并不知道各個(gè)部門本錢下降的空間到底有多大，只是希望通過預(yù)算和獎(jiǎng)勵(lì)制度促使本錢下降。但是對(duì)于部門經(jīng)理來說，預(yù)算額度越低， 完成績(jī)效指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)就越大，而且預(yù)算額度顯然是被高管層逐年剝減的， 如果自己 努力把本錢壓縮下去，將造成以后年度完成績(jī)效指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)更大。 所以，為了有 效防X系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，也為了減輕工作壓力，部門經(jīng)理一定要設(shè)法多要一些預(yù)算。二、年預(yù)算額

4、度是部門經(jīng)理與高管層討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，而不是由激勵(lì)機(jī)制引 發(fā)部門經(jīng)理的主動(dòng)合作。上級(jí)說：“今年的本錢要比去年減少10%,但是產(chǎn)值要增加10%。"部門經(jīng)理說：“不行，如果產(chǎn)值增加10%,本錢只能減少2%。" 最后達(dá)成協(xié)議是本錢減少5%。這是部門經(jīng)理與高管層博弈的結(jié)果，任何一個(gè)經(jīng) 理在這個(gè)時(shí)候都會(huì)誓死保衛(wèi)好不容易得到的本錢資源，哪怕明知道本錢下降空間還有30%。而且年底之前他一定要把本錢額度用完，為明年本錢預(yù)算的時(shí)候與 高管層博弈打下根底。三、財(cái)務(wù)部給各部門提供的本錢費(fèi)用月報(bào)表是按照會(huì)計(jì)科目編制的，會(huì)計(jì)科 目是按照資源消耗進(jìn)展分類的，具缺陷在于別離不出產(chǎn)品的固定本錢與變動(dòng)本 錢；

5、別離不出部門可控本錢與不可控本錢； 也不能顯示某個(gè)產(chǎn)品相對(duì)準(zhǔn)確的本錢 和凈利潤(rùn)到底是多少？這個(gè)產(chǎn)品的各項(xiàng)本錢終究是相對(duì)于哪些具體作業(yè)活動(dòng)構(gòu) 成的？ 一個(gè)部門經(jīng)理能夠管理的是作業(yè)活動(dòng)， 所以他需要的資訊是反映作業(yè)活動(dòng) 與本錢直接關(guān)系的信息，而會(huì)計(jì)科目報(bào)表根本無法用于指導(dǎo)部門經(jīng)理管理具體作 業(yè)活動(dòng)。word四、對(duì)于利潤(rùn)中心而言，期間費(fèi)用的分?jǐn)偸菑?qiáng)制性的，預(yù)計(jì)分?jǐn)偮室膊豢赡茉斐杀惧X降低。另外，部門內(nèi)部的固定本錢和不可控制本錢還有許多項(xiàng)， 部門經(jīng) 理受制度限制對(duì)許多本錢支出項(xiàng)目例如采購(gòu)權(quán)、物控權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)等根本 沒有選擇權(quán)。部門經(jīng)理的可控制本錢資源越少， 降低本錢的空間越小，企業(yè)營(yíng)運(yùn) 的固定本錢就越

6、高，承當(dāng)?shù)臓I(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)也就越高。二、企業(yè)可以借鑒的本錢控制方式：面對(duì)企業(yè)普遍存在的上述問題，本錢管理變革一般分為三個(gè)階段：第一階段企業(yè)根本處于低效率的本錢管理時(shí)期，雖然年初有本錢預(yù)算對(duì)企業(yè) 總本錢和各部門本錢提出限制要求， 但是在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過程中，因各部門難以有效 降低本錢，導(dǎo)致企業(yè)總本錢居高不下。這段時(shí)期企業(yè)本錢管理的主要目標(biāo)是： 將 所有部門按照利潤(rùn)中心的模式進(jìn)展考核，最大限度給予部門經(jīng)理可控制本錢資 源，并授予部門經(jīng)理本錢對(duì)話的權(quán)利，重建科學(xué)有效的本錢管理體系。與人力資 源績(jī)效考核體系相結(jié)合，引導(dǎo)部門經(jīng)理通過加強(qiáng)作業(yè)活動(dòng)管理增加部門利潤(rùn)，通過本錢對(duì)話機(jī)制促使?fàn)I運(yùn)本錢顯著下降，最終將企業(yè)總本錢降

7、低到同行業(yè)企業(yè)的 平均本錢水平。與此同時(shí)，高管層需要留意部門經(jīng)理產(chǎn)生本位主義傾向，幫助中層管理人員 樹立全局觀念，堅(jiān)決不允許出現(xiàn)為了本部門降低本錢、增加利潤(rùn)而導(dǎo)致其它部門 本錢增加，最后造成企業(yè)總本錢上升的行為。這是一個(gè)健康企業(yè)必須樹立的管理 層文化之一。企業(yè)本錢管理第二個(gè)階段的重點(diǎn)是降低產(chǎn)品的間接本錢。當(dāng)企業(yè)總本錢降低到同行業(yè)企業(yè)的平均本錢水平之后，產(chǎn)品的直接本錢如材料費(fèi)用和人工費(fèi)用 不可以一味地要求下降，否如此可能因材料采購(gòu)本錢下降導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量本錢上升 或倉(cāng)儲(chǔ)本錢上升，因人工費(fèi)用下降導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制無法發(fā)揮正常作用，最終造成企 業(yè)總本錢增加。所以，這個(gè)階段本錢管理的模式是：不允許生產(chǎn)部門任意下

8、降產(chǎn) 品本錢，只能在高管層給定的資源中下降本錢， 并且要求在給定的本錢X圍內(nèi)提 高產(chǎn)品品質(zhì)，降低質(zhì)量本錢，減少其它間接費(fèi)用，優(yōu)化作業(yè)流程安排，努力提高 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。企業(yè)本錢管理第三個(gè)階段的目標(biāo)是： 固定產(chǎn)品本錢比率以與直接本錢和間接 本錢的分配比率，固定產(chǎn)品利潤(rùn)率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，爭(zhēng)取將有條件的利潤(rùn)中心 改制為投資中心。各部門需要通過加強(qiáng)對(duì)員工的時(shí)間管理， 優(yōu)化作業(yè)流程，實(shí)現(xiàn) 在合理的本錢X圍內(nèi)提升產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)收益最大化的 目的。在對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y中心的公司經(jīng)理進(jìn)展股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，可以讓他購(gòu)置自己管理的這家公司大比例的股權(quán)，只要此公司不掌握總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 總公司不 必

9、擁有控制權(quán)。隨著股權(quán)激勵(lì)誘因的增加，可以最大程度地激發(fā)子公司經(jīng)理的營(yíng) 運(yùn)潛力，提高資產(chǎn)收益率。而總公司在收回大量投資資金，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)， 也在這個(gè)子公司獲得了較高的投資報(bào)酬率。 但是，總公司不宜對(duì)各投資中心的公 司經(jīng)理開放總公司股權(quán)，沒有必要讓他們分享非他們勞動(dòng)所得的報(bào)酬， 應(yīng)該鼓勵(lì) 他們集中投資于自己管理的公司。一個(gè)企業(yè)要想在眾多的同業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出， 管理水平不斷提升是一個(gè) 重要前提。三、部門經(jīng)理降低營(yíng)運(yùn)本錢所需要的資源支持:word要想使企業(yè)本錢管理狀況發(fā)生質(zhì)的改變， 我們需要從制定一套本錢管理+績(jī) 效激勵(lì)的游戲規(guī)如此開始。管理會(huì)計(jì)唯一的目的就是造成企業(yè)本錢下降， 但在管 理本

10、錢之前首先要了解是什么樣的動(dòng)因造成了本錢存在。組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)為了有 效組織產(chǎn)品生產(chǎn)而設(shè)置的，所以，其中的所有部門都是企業(yè)價(jià)值鏈和本錢鏈的組 成局部。組織結(jié)構(gòu)圖也可以說是本錢結(jié)構(gòu)圖， 而本錢是隨著各部門作業(yè)活動(dòng)的產(chǎn) 生而發(fā)生的。那么，如果我們想有效管理本錢開支，就必須從管理部門作業(yè)活動(dòng) 開始。所以現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)管理的核心就是作業(yè)活動(dòng)管理。既然我們現(xiàn)在站在高管層的角度通過年度本錢預(yù)算方式難以達(dá)到引導(dǎo)企業(yè) 營(yíng)運(yùn)本錢降低的目的，那么讓我們換一個(gè)方向，從部門管理者的角度來考慮：如 果部門經(jīng)理愿意有效降低本錢費(fèi)用，他們需要掌握哪些資源？假設(shè)一個(gè)部門的經(jīng)理可以選擇和控制本部門發(fā)生的本錢 包括

11、其它部門為本 部門提供服務(wù)所發(fā)生的本錢，假設(shè)這個(gè)部門經(jīng)理真的認(rèn)為下降部門本錢符合自 己和下屬員工利益最大化的原如此，那么他將希望財(cái)務(wù)部門每個(gè)月提供的本錢項(xiàng) 目清單不僅表現(xiàn)為會(huì)計(jì)科目，因?yàn)闀?huì)計(jì)科目是按照資源消耗進(jìn)展分類的， 無法用 于作業(yè)活動(dòng)的管理。還希望本錢清單能夠按照具體作業(yè)活動(dòng)消耗進(jìn)展分?jǐn)?。部門經(jīng)理需要財(cái)務(wù)部門告訴他每一項(xiàng)本錢是由哪些作業(yè)活動(dòng)造成的？每一 個(gè)作業(yè)活動(dòng)所產(chǎn)生的費(fèi)用是多少？這些費(fèi)用是按照什么依據(jù)計(jì)算出來的？當(dāng)他 搞清楚了具體作業(yè)活動(dòng)帶來了哪些本錢，才有可能仔細(xì)分析哪些屬于固定本錢？ 哪些屬于變動(dòng)本錢？哪些屬于部門經(jīng)理可控本錢？哪些屬于上級(jí)分?jǐn)傁聛淼牟?可控本錢？在部門經(jīng)理的可控

12、本錢中，各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)帶來的本錢與收入比是否合 算？其它部門為他提供服務(wù)而產(chǎn)生的作業(yè)活動(dòng)本錢與市場(chǎng)同等質(zhì)量的服務(wù)價(jià)格 相比是否過高？今后在哪些作業(yè)活動(dòng)中有本錢下降的空間？哪些作業(yè)活動(dòng)可以 取消或者應(yīng)該更換服務(wù)供方？部門經(jīng)理希望企業(yè)建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制，而不是每年讓他為了一個(gè)根據(jù)高管層思維慣性估計(jì)出來的，還必須逐年遞減的會(huì)計(jì)科目負(fù)責(zé)。這等于是高管層 在用一個(gè)不知道終究有什么科學(xué)依據(jù)的本錢指標(biāo)來限制部門的作業(yè)活動(dòng)，并應(yīng)對(duì)明年不確定的市場(chǎng)變化。企業(yè)中的管理部門和管理人員是否應(yīng)該改變一下自己的心理定位，把管理部門改變?yōu)榉?wù)部門的定位，把管理人員改變?yōu)榉?wù)人員的定位？管理部門是為生 產(chǎn)部門服務(wù)的；高管層

13、的職責(zé)是為了協(xié)助各部門高效運(yùn)作提供他們需要的資源支 持與協(xié)調(diào)服務(wù)的；部門經(jīng)理是為了讓員工更有效率的創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值提供優(yōu)化作業(yè) 流程支持和相關(guān)服務(wù)的。如果企業(yè)高管層普遍以管理者、控制者自居，希望得到被管理者的恭順和頌 揚(yáng)，而不重視為企業(yè)服務(wù)、為部門服務(wù)、為員工服務(wù)的意識(shí)和文化，那么中層管 理人員和管理部門的員工們服務(wù)意識(shí)又從哪里來呢？讓我們站在一個(gè)服務(wù)者的角度，來看看如果部門經(jīng)理想要做好本部門營(yíng)運(yùn)本 錢降至合理水平的工作，高管層需要為他們提供哪些資源支持？1、科學(xué)的本錢控制制度。當(dāng)我們利用費(fèi)用預(yù)算控制本錢的時(shí)候， 出現(xiàn)了企業(yè)利益與部門經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)利 益發(fā)生背離的現(xiàn)象，預(yù)算控制機(jī)制將引導(dǎo)部門經(jīng)理設(shè)法向

14、高管層多要預(yù)算，并堅(jiān)決保護(hù)預(yù)算額度資源。如果我們采用利潤(rùn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)各部門績(jī)效進(jìn)展評(píng)價(jià)， 那么通過降低本錢有效增加部門利潤(rùn)，是任何經(jīng)理都會(huì)算的一筆帳。word雖然我們用利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)部門績(jī)效進(jìn)展考核， 但是并不是說對(duì)各部門的本錢開 支完全不加控制。費(fèi)用應(yīng)該是隨著銷售收入的增加而增長(zhǎng)的，我們不喜歡本錢， 但必須承認(rèn)本錢是利潤(rùn)的來源?，F(xiàn)在有一種利用“年移動(dòng)總數(shù)調(diào)整企業(yè)本錢的 方法，例如財(cái)務(wù)部門要計(jì)算制造部5月份的本錢預(yù)算，就先計(jì)算從去年5月份至 今年4月份制造部的銷售收入，再根據(jù)前12個(gè)月的銷售總額的平均值，按照事 先設(shè)定的百分比計(jì)算出5月份的本錢維持指標(biāo)。財(cái)務(wù)部將5月份的本錢預(yù)算指標(biāo) 總數(shù)告訴制造

15、部，由他們自己決定本錢分布結(jié)構(gòu)。如果銷售收入的年移動(dòng)總數(shù)平均值呈增長(zhǎng)趨勢(shì)， 那么部門可支配本錢同比例 增長(zhǎng)，反之，部門可支配本錢如此同比例下降。 這種本錢控制方式一方面是為了 允許費(fèi)用隨著銷售收入的增長(zhǎng)而增加，另一方面是為了平衡生產(chǎn)投入與銷售收入 之間存在的時(shí)間差問題。2、財(cái)務(wù)部向各部門經(jīng)理提供能夠用于指導(dǎo)優(yōu)化作業(yè)活動(dòng)的專業(yè)技術(shù)支持。管理會(huì)計(jì)的核心工作就是通過為相關(guān)部門提供專業(yè)技術(shù)服務(wù)造成企業(yè)本錢 下降，部門經(jīng)理的核心工作是管理內(nèi)部作業(yè)活動(dòng)。 所以，管理會(huì)計(jì)的主要工作之 一，就是向相關(guān)部門經(jīng)理提供關(guān)于作業(yè)活動(dòng)體系的專業(yè)資訊，創(chuàng)造財(cái)務(wù)管理的附加價(jià)值。本錢是隨著作業(yè)活動(dòng)的發(fā)生而產(chǎn)生的， 所以本錢分

16、攤也必須建立在作業(yè)活動(dòng) 的根底上。在利潤(rùn)管理的模式下，作業(yè)本錢不再由本部門消化，而是通過作業(yè)活 動(dòng)的動(dòng)因找到受益部門去消化。管理會(huì)計(jì)的工作是使所有本錢發(fā)生直接化， 即把 發(fā)生的全部費(fèi)用包括間接費(fèi)用直接分?jǐn)偟疆a(chǎn)品或項(xiàng)目中去，這樣就可以說明 產(chǎn)品或項(xiàng)目本錢的具體內(nèi)容了，這些具體本錢內(nèi)容將會(huì)指引部門經(jīng)理找到哪些本 錢是可以下降的，哪些作業(yè)活動(dòng)是不賺錢的，由此推動(dòng)本錢下降空間。財(cái)務(wù)部另外一項(xiàng)服務(wù)職責(zé)就是在人力資源部門的配合下，開展各部門相關(guān)人員財(cái)務(wù)管理應(yīng)用知識(shí)培訓(xùn)。我們培訓(xùn)的目的并不是把部門相關(guān)人員培訓(xùn)成財(cái)務(wù)管 理專家，而僅僅是讓他們掌握財(cái)務(wù)管理必備的應(yīng)用知識(shí)， 所以財(cái)務(wù)人員有責(zé)任掌 握與非財(cái)務(wù)專業(yè)管

17、理人員溝通的技巧， 放棄專業(yè)語言，使用商業(yè)語言也就是說 使用部門相關(guān)人員能夠聽懂的大白話給大家講解必備的財(cái)務(wù)管理相關(guān)應(yīng)用知 識(shí)。告訴大家如何解讀報(bào)表、如何認(rèn)識(shí)比率關(guān)系，如何進(jìn)展根本財(cái)務(wù)分析等等。 通過深入淺出的講解，把復(fù)雜的理論用簡(jiǎn)單明了的方式表達(dá)清楚，讓對(duì)方理解。 當(dāng)部門管理人員具備了使用財(cái)務(wù)分析工具的根本技能之后，財(cái)務(wù)部也為自己將來通過提供專業(yè)服務(wù)賺取部門利潤(rùn)打開了客戶空間。要想讓財(cái)務(wù)部可以做到準(zhǔn)確與時(shí)地分?jǐn)偙惧X，還必須滿足一個(gè)前提條件一一 各部門能夠與時(shí)準(zhǔn)確地向財(cái)務(wù)部提供作業(yè)活動(dòng)內(nèi)容、消耗時(shí)間、投入人員、投入 固定資產(chǎn)、服務(wù)對(duì)象等等本錢分?jǐn)偹枰脑敿?xì)資料。工作飽和度測(cè)量中要求員 工作詳

18、細(xì)記錄每天的工作內(nèi)容是為了考核工作量， 但是在本錢管理中，內(nèi)容一樣 的作業(yè)活動(dòng)日志可以發(fā)揮出更加重要的作用。部門作業(yè)活動(dòng)是通過員工作業(yè)發(fā)生的， 本錢分?jǐn)偟母资歉黜?xiàng)作業(yè)活動(dòng)消耗 的具體人員和工時(shí)數(shù)額，所以每一位員工每天作業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容和時(shí)間必須詳細(xì)記 錄。做好記錄部門經(jīng)理才有了與客戶進(jìn)展本錢對(duì)話的依據(jù)，才有了優(yōu)化本部門業(yè)務(wù)流程、尋找本錢下降空間的途徑，那么這件工作本身也符合本部門的利益， 所 以部門經(jīng)理一定會(huì)積極督促自己的員工做好這項(xiàng)工作。另外，從實(shí)施平衡記分卡的角度來講，考核“運(yùn)營(yíng)效率和“學(xué)習(xí)與創(chuàng)新二項(xiàng)指標(biāo)的相關(guān)依據(jù)，也將在作業(yè)活動(dòng)日志中出現(xiàn)。word當(dāng)各部門被作為利潤(rùn)中心考核之后，我估計(jì)考核

19、員工工作飽和度狀況，加強(qiáng) 員工時(shí)間管理、優(yōu)化部門業(yè)務(wù)流程等工作，可能就不需要高管層和人力資源部操 太多的心了。部門為了增加資源周轉(zhuǎn)率，提高收入水平，經(jīng)理們會(huì)更加關(guān)心這些 涉與切身利益的問題。將來給高管層帶來最多麻煩的問題， 可能是本錢對(duì)話初期 有不少的投訴官司需要處理。等到游戲規(guī)如此理順之后，一切工作步入有章可循 的階段，估計(jì)投訴的情況會(huì)減少很多。目前一些采用“本錢對(duì)話方式對(duì)營(yíng)運(yùn)本錢進(jìn)展管理的企業(yè)為了有效減少因本錢對(duì)話而發(fā)生的各部門之間沖突，在企業(yè)中成立了 “價(jià)格處，專門參照市場(chǎng)水平給企業(yè)中的所有 作業(yè)活動(dòng)制定價(jià)格，并監(jiān)視服務(wù)質(zhì)量，仲裁客戶投訴。他們的這種設(shè)置為減少企業(yè)內(nèi)部利益 摩擦，促使各部

20、門主動(dòng)降低服務(wù)本錢起到了良好的作用。3、合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。既然本錢是在員工的作業(yè)活動(dòng)中產(chǎn)生的， 部門經(jīng)理可以通過作業(yè)流程管理對(duì) 本錢進(jìn)展控制，那么也可以說企業(yè)的本錢其實(shí)是掌握在部門經(jīng)理和員工手中的。 每一個(gè)員工都是抱有財(cái)務(wù)目的到企業(yè)工作的， 所以企業(yè)需要用具有吸引力的財(cái)務(wù) 指標(biāo)與部門和員工交換本錢。人力資源部在績(jī)效考核系列方案中，可以為利潤(rùn)管理設(shè)立專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。在 利潤(rùn)中心的營(yíng)運(yùn)模式下，各部門的損益表上可以隨時(shí)顯示出簡(jiǎn)單明了的收入、 本 錢、利潤(rùn)狀況。生產(chǎn)部門在降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的過程中為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值還會(huì)直接在 企業(yè)現(xiàn)金流上反映出來，而職能部門的損益狀況雖然不能直接反映在現(xiàn)金流中， 但是它反映了

21、本年度中職能部門為企業(yè)創(chuàng)造的戰(zhàn)略管理服務(wù)價(jià)值。部門績(jī)效考核利潤(rùn)指標(biāo)的計(jì)算公式為：部門實(shí)際利潤(rùn)=部門總收入一總本錢績(jī)效考核利潤(rùn)=部門總收入-固定本錢-經(jīng)理可控制變動(dòng)本錢+經(jīng)理不可 控制變動(dòng)本錢在這里我沒有引入“凈利潤(rùn)的概念是因?yàn)槁毮懿块T的本錢與收入絕大局 部會(huì)是以內(nèi)部結(jié)算單的形式出現(xiàn)的， 比擬虛擬。所以沒有多少稅收本錢。如果用 凈利潤(rùn)的指標(biāo)考核部門利潤(rùn)，可能造成對(duì)生產(chǎn)部門不太公平。以上績(jī)效考核利潤(rùn)公式中將“經(jīng)理不可控制變動(dòng)本錢從部門本錢中扣除， 是因?yàn)檫@局部本錢的出現(xiàn)和控制是由高管層負(fù)責(zé)的，不應(yīng)列入部門業(yè)績(jī)被考核X 疇。高管層手中也會(huì)有一 X由各部門“經(jīng)理不可控制變動(dòng)本錢和“高管層與部 門業(yè)務(wù)非

22、直接相關(guān)的費(fèi)用支出聚集起來的本錢明細(xì)表，這局部本錢由高管層負(fù) 責(zé)控制和下降。讓高管層在企業(yè)本錢控制工作中承當(dāng)一定的義務(wù)和責(zé)任，也顯示了高管人員與全體員工同舟共濟(jì)的企業(yè)文化。只有設(shè)置對(duì)各部門經(jīng)理和員工相對(duì)公平并具有吸引力的利潤(rùn)激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)運(yùn)本錢才有可能造成實(shí)際和持續(xù)性下降。 有了各部門損益表作為根底數(shù)據(jù)資料， 人 力資源部門設(shè)計(jì)專項(xiàng)利潤(rùn)考核激勵(lì)方案就不是特別復(fù)雜的事情。另外，從平衡記分卡的角度來講，部門損益數(shù)據(jù)也為考核各部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)提供了令人信服的依 據(jù)。平衡記分卡考核作為對(duì)部門全方位平衡性業(yè)務(wù)狀況評(píng)價(jià)，可以占據(jù)部門全年獎(jiǎng)金一定的百分比，利潤(rùn)管理專項(xiàng)考核激勵(lì)可以占據(jù)另外一局部。 根據(jù)本錢管理

23、在企業(yè)當(dāng)年工作中的重要程度，可以在每年初調(diào)整這二項(xiàng)考核結(jié)果所占據(jù)的分配 比例。至于高管層對(duì)部門經(jīng)理個(gè)人的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)局部，可以將利潤(rùn)考核結(jié)果所占據(jù) 的比例大幅提高。word4、高管層授予部門經(jīng)理控制本錢的權(quán)利，并最大限度地給予部門經(jīng)理可控 制本錢的資源X圍。目前絕大多數(shù)企業(yè)仍然是以行政管理為中心進(jìn)展企業(yè)管理的，組織機(jī)構(gòu)圖是一個(gè)行政的主題，是權(quán)力傳遞的標(biāo)志。而現(xiàn)代企業(yè)真正的主題應(yīng)該是項(xiàng)目、 產(chǎn)品 和顧客，這些主題的精細(xì)化管理需要通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)， 也就是說需要運(yùn)用數(shù)字 化管理使企業(yè)營(yíng)運(yùn)管理精細(xì)化。沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代行政管理的模式管理在現(xiàn)代市 場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中求生，是許多企業(yè)開展步伐跟不上社會(huì)經(jīng)濟(jì)開展速度的重要

24、原因。在企業(yè)對(duì)中層管理人員進(jìn)展鍛煉和培養(yǎng)的過程中， 高管層所承當(dāng)?shù)穆氊?zé)不是 把權(quán)力緊緊攥牢在手心里，讓下級(jí)學(xué)會(huì)服從。而是通過對(duì)下級(jí)管理人員的不斷培 訓(xùn)和擴(kuò)大授權(quán)X圍，促進(jìn)他們學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，讓他們學(xué)會(huì)也必須學(xué)會(huì)承當(dāng)工作的壓 力和責(zé)任。高管層只有盡到這份職責(zé)，一個(gè)企業(yè)才有可能越來越強(qiáng)大。在利潤(rùn)管理模式下，高管層授予部門經(jīng)理能夠行使的權(quán)利將擴(kuò)大，部門經(jīng)理 對(duì)員工年收益水平負(fù)有的責(zé)任被放大，所以由此給部門經(jīng)理帶來的工作壓力也將 同步增加。高管層還需要最大限度地將企業(yè)固定本錢轉(zhuǎn)化為變動(dòng)本錢，將變動(dòng)本錢中部門經(jīng)理不可控制的本錢轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽刂频谋惧X，這樣一方面可以降低大額周定本錢給企業(yè)帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可

25、以擴(kuò)大部門經(jīng)理可控制本錢的資源 X 圍，增加企業(yè)總本錢下降空間。在部門經(jīng)理為了提高部門利潤(rùn)而努力控制本錢的工作中，高管層必須授予他們行使本錢對(duì)話的權(quán)利。假設(shè)出現(xiàn)內(nèi)部顧客對(duì)服務(wù)方提供的服務(wù)質(zhì)量不滿意或者 對(duì)服務(wù)價(jià)格有異議等情況，顧客方可以向高管層提出中訴。對(duì)于服務(wù)質(zhì)量沒有達(dá) 到承諾要求的，顧客可以要求退還局部或全部本錢支出，對(duì)于造成經(jīng)濟(jì)損失的， 顧客可以要求服務(wù)方進(jìn)展賠償；買方對(duì)服務(wù)價(jià)格持有異議的，雙方可以進(jìn)展協(xié)商， 買方具有選擇權(quán)一一這就是建立本錢對(duì)話機(jī)制。而各部門之間本錢對(duì)話的記錄資 料，就是平衡記分卡中客戶滿意度指標(biāo)的考核依據(jù)。但是屬于高管層認(rèn)為與企業(yè)戰(zhàn)略和開展要求相關(guān)的重要服務(wù)項(xiàng)目，各個(gè)

26、部門必須無條件承受，此類項(xiàng)目的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由高管層負(fù)責(zé)與提供服務(wù)部門協(xié)商確定。 當(dāng)企業(yè)建立起比擬科學(xué)完善的本錢分?jǐn)偂?對(duì)話和激勵(lì)機(jī)制，才具備了有效降低企 業(yè)總營(yíng)運(yùn)本錢的根底。四、實(shí)例說明：人力資源部門在開展本職工作的時(shí)候需要解決好三件事情，就是消除員工的“三個(gè)不做：“不會(huì)做不做、不考核不做、不激勵(lì)不做。如果企業(yè)的工作任務(wù)因?yàn)檫@三件事不能保質(zhì)保量完成，人力資源部門就首先負(fù)有不可推卸的責(zé)任。將稅務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的角色向管理會(huì)計(jì)方向轉(zhuǎn)變， 通過財(cái)務(wù)管理工作創(chuàng)造 企業(yè)營(yíng)運(yùn)更高的利潤(rùn)附加值，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)的核心目標(biāo)， 這是 財(cái)務(wù)部的本職工作，相關(guān)工作應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門牽頭推進(jìn)實(shí)施。 但是一個(gè)企業(yè)假

27、設(shè) 出現(xiàn)了財(cái)務(wù)部因?yàn)椤安粫?huì)做而不做的情況，那么對(duì)財(cái)務(wù)部人員進(jìn)展財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作就成為了人力資源部的責(zé)任和義務(wù)。我們姑且以這個(gè)話題假設(shè)一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：從本錢分?jǐn)偟慕嵌葋碇v，人力資 源部為財(cái)務(wù)部提供全員業(yè)務(wù)培訓(xùn)所產(chǎn)生的費(fèi)用，過去是作為人力資源部發(fā)生的培 訓(xùn)費(fèi)用計(jì)入企業(yè)管理費(fèi)用之中，然后隨著期間費(fèi)用分?jǐn)偟缴a(chǎn)部門與產(chǎn)品頭上， 進(jìn)入產(chǎn)品本錢。word但是如果采用作業(yè)活動(dòng)分?jǐn)偡?，人力資源部由于此項(xiàng)培訓(xùn)工作所產(chǎn)生的所有 直接費(fèi)用和間接費(fèi)用項(xiàng)目策劃費(fèi)、講師費(fèi)、教材費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)、投入工 作人員的薪酬費(fèi)、場(chǎng)地費(fèi)、水電費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等等將全部計(jì)入財(cái)務(wù)部的本錢 支出之中，而人力資源部的損益表中將出現(xiàn)與財(cái)務(wù)

28、部本錢支出相對(duì)應(yīng)的營(yíng)業(yè)收 入。人力資源部為了擴(kuò)大本部門營(yíng)業(yè)收入，還會(huì)設(shè)法通過為各部門提供其它項(xiàng)目 服務(wù)的途徑來實(shí)現(xiàn)。如薪酬社保服務(wù)、績(jī)效考核服務(wù)、工作飽和度管理服務(wù)、員 工招聘服務(wù)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)服務(wù)等等。收費(fèi)的原如此就是誰受益誰付費(fèi)，當(dāng)然，關(guān)于 服務(wù)質(zhì)量和效果的衡量評(píng)價(jià)與收費(fèi)之間的關(guān)系問題， 關(guān)于項(xiàng)目費(fèi)用如何比照市場(chǎng) 價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)收取的問題等等，如此需要在作業(yè)活動(dòng)分?jǐn)偡ň唧w實(shí)施之前仔細(xì)斟酌， 并在實(shí)施過程中不斷修正和完善。人力資源部作為利潤(rùn)中心必須具備一定的收入來源， 隨著為其它部門提供專 業(yè)化服務(wù)的作業(yè)活動(dòng)，其收入得到了實(shí)現(xiàn)。而條件保障部為人力資源部進(jìn)展維修 服務(wù)、衛(wèi)生清潔服務(wù)；保衛(wèi)處的保安服務(wù)；財(cái)務(wù)處為平衡記分卡實(shí)施提供的專業(yè) 服務(wù)、人力資源部本身的固定費(fèi)用、辦公費(fèi)用等等，也都將計(jì)入人力資源部當(dāng)期 的本錢費(fèi)用之中。