第二節(jié)決策與計劃職能

1、第二節(jié)決策與計劃職能一、決策與決策理論1. 決策的含義決策在管理中處于核心地位，關于決策的定義，古今中外的學者有不同的認識。本書認為，決策是管理識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。關于對決策的理解， 我們可以從三個方面來認識： 一是決策的主體是管理者； 二是決策的本質是一個選擇的過程； 三是決策的目的是解決問題或利用機會。2 .決策的依據(jù)和原則管理者在決策時離不開信息，適量的信息是決策的依據(jù)。信息量過大固然有助于決策水 平的提高，但對組織來講可能是不經濟的，而信息量過少則使管理者難以正確做出決策，所以。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。管理者在決策過程中，要做出最優(yōu)的決策，必須具備

2、以下條件：一是能夠獲取全部的信息；二是理解全部信息的價值所在；三是能夠預測每一個決策方案可能的執(zhí)行結果。但事實上這三個條件是不可能全部具備的，正是這個原因，決策時不能遵循最優(yōu)的原則，而只能遵循滿意的原則。3.決策的普遍性決策問題的普遍性體現(xiàn)在以下兩個方面。(1) 決策角色的普遍性。在日常生活或社會組織中，每一個人都要在各自的領域內 做出決策，因此，決策者角色具有普遍性。(2) 決策活動的普遍性。決策理論學派的代表人物西蒙認為，“管理即是決策”，制定決策是管理者所有五個職能的重要組成部分，是管理的核心。表3-1列舉了管理職能中所面臨的部分決策問題。表3-1管理職能中的部分決策問題計 劃組織的愿景

3、規(guī)劃是什么？領 導在當前的組織中最有效的領導方式是什么？需要哪些戰(zhàn)略才能夠實現(xiàn)這些目標？女M可與組織內的其他部門和人員溝通？組織的短期目標應該有哪些？什么時候鼓勵沖突是適當?shù)模?達到短期目標應該制定哪些具體的計劃等？如何帶領下屬完成既定的目標任務？組 織企業(yè)的組織結構應該做哪些方面的調整？如何激勵團隊成員更好地開展工作？如何設置部門并明確部門的職責？如何推行企業(yè)的目標管理思想等？如何設計職位？控 制需要對組織中的哪些活動進行控制？:如何創(chuàng)建企業(yè)的文化等？如何有效控制這些活動？創(chuàng) 新如何進行工作流程的再造？如何編制預算控制方案？:如何開發(fā)企業(yè)的新產品？生產控制的關鍵應該有哪些內容？如何選擇適合企

4、業(yè)的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略？績效偏差偏離到什么程度是顯著的？:當前應該選擇哪些方面推行制度創(chuàng)新等？如何制定當前的標桿控制方法等？4.決策理論(1)古典決策理論。古典決策理論是基于“經濟人”的假設提出的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典決策理論認為，應該從經濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在 于為組織獲取最大的經濟利益。(2) 行為決策理論。行為決策理論發(fā)展始于20世紀50年代，西蒙在他的管理行為一書中指出，理性的和經濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程，進而提出“有限性標準”和“滿意度原則”。其后的學者對決策行為做了進一步研究，認為影響決策的不僅有經 濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度

5、、情感、經驗和動機等。本書認為，現(xiàn)代管理決策應該是建立在行為決策理論基礎上的，并堅持以下的觀點：一 是人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的； 二是決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響；三是決策始終受到時間和可利用資源的限制，很難作出最優(yōu)的決策；四是有風險決策時，決策者除了考慮經濟利益，對待風險的態(tài)度對決策的影響也很 大；五是決策者往往選擇滿意的決策方案，而不會刻意追求最佳的決策。、決策的過程和影響因素分析1. 決策的類型由于決策涉及組織管理的各環(huán)節(jié)、各方面，因決策者的層次、環(huán)境及視角不同，決策問 題的內容、性質和信息條件不同， 相應形成的決策類型也就不同。認識不同類型

6、的決策的特點，有助于研究決策活動的規(guī)律，并采用適宜的技術方法進行處理。劃分決策類型的方法如表3-2所示。2. 決策過程不管是哪一類型的決策，其本身是一個復雜的過程，是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決 問題的系統(tǒng)分析判斷過程。決策過程通常包括以下步驟：診斷問題（識別機會）、明確目標、擬定備選方案、篩選方案、執(zhí)行決策和評估效果。如圖3-2所示。決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。管理者通常密切關注其責任范圍內的相關數(shù)據(jù)和信息，判斷實際狀況與所預期狀況的差異，以發(fā)現(xiàn)潛在的機會或問題。決策過程的第二步是明確目標。目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果，目標的衡量方法有很多種，有定性的目標，也有定量的目標；有長期

7、目標、中期目標，也有短期目標。 表10-2常見的決策類型劃分方法主要類別主要含義例行性程序化決策指涉及經常重復發(fā)生的例行性事物，能按一定的制度、方法和標準予以處 理的決策非程序化決策指與某些新岀現(xiàn)的、其結構尚未被認識的一次性、突發(fā)性事件有關，無常 規(guī)可循而必須按非程序化方法進行處理的決策決策信息的確定性確定型能夠確切知道地知道決策的目標以及每一個備選方案的結果非確定型只有獲得有限信息，影響備選方案的環(huán)境具有不確定性和隨機性，決策者 無法知道各種自然狀況發(fā)生的概率和肯定的結果風險型決策者不能準確地預測每一種備選方案的結果，但是通過歷史資料能夠把 不同備選方案發(fā)生的概率測算岀來博弈型指兩個或兩個以

8、上的對抗者（競爭者）各自采取相應的策略進行角逐，可 預估策略使用后果而專門進行策略優(yōu)選的決策類型組織層次戰(zhàn)略決策指與組織生存有關的、確定今后發(fā)展方向而帶有長遠性、全局性重大問題 的決策戰(zhàn)術決策針對戰(zhàn)略決策目標過程中的方式、手段和資源等具體問題而進行的決策業(yè)務決策指為了實現(xiàn)戰(zhàn)術決策，提高業(yè)務工作效率而對日常工作所進行的決策決策個體個體決策決策主體是單個決策者的決策群體決策決策主體是多個決策者的決策決策過程的第三步是擬定備選方案。 管理者常常借肋其個人經驗、經歷和對有關信息的 把握來提出方案，這一步驟需要創(chuàng)造力和想像力。 為了提出更多、更好的方案，需要從多種 角度審視問題。決策過程的第四步是篩選方

9、案。這一步關鍵是確定所擬定的各種方案的價值或恰當性， 并確定最滿意的方案。篩選方案其實是很困難的環(huán)節(jié)，是決策過程中的艱難決策。決策過程的第五步是執(zhí)行選方案。方案的執(zhí)行需要足夠的資源作為保障，而且在執(zhí)行過程中將不可避免地對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能會受到損害。決策過程的最后一步是評估效果。對方案執(zhí)行效果的評估是將方案實際的執(zhí)行結果與管 理者當初所設立的目標進行對比，評衡偏差并找出偏差的原因。同時，管理者需要將相關信息反饋和溝通，重新回到前面的步驟，對方案進行適應性調整。圖10-2決策的動態(tài)循環(huán)過程示意圖3. 決策的影響因素（1）環(huán)境因素。任何一項決策都是在一定時期內，在一個特定

10、的環(huán)境下做出的。影響 決策的宏觀環(huán)境因素包括政治法律環(huán)境、 經濟環(huán)境、 社會文化與自然環(huán)境以及技術環(huán)境； 中 觀環(huán)境包括產業(yè)環(huán)境，產業(yè)生命周期、產業(yè)五種競爭力、 產業(yè)內的戰(zhàn)略群體、成功關鍵因素 等內容；微觀環(huán)境包括供應商、顧客、競爭者、政府和公眾等方面。（2）組織自身的因素。組織自身的因素對決策的影響表現(xiàn)在三個方面：一是組織文化， 在保守型組織文化中， 對任何帶來巨大變化的行動方案會產生抵觸情緒， 并以實際行動抵制； 而在進取型組織文化中， 則相對勇于創(chuàng)新和寬容失敗。 二是組織的信息化程度， 信息化程度 對決策的影響主要體現(xiàn)在其對決策效率的影響上， 在當今信息時代， 組織應致力于加強信息 化建

11、設， 借此提高決策的效率。 三是組織對環(huán)境的應變模式， 如果組織對環(huán)境的應變方式趨 于穩(wěn)定， 形成組織對環(huán)境特定的應變模式， 在這種情況下， 變革型的決策方案則很不容易推 行。（3）決策問題的性質。決策問題的性質主要與兩個方面有關。一是問題的緊迫性，如 果決策涉及的問題對組織來講非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策；相反， 如果決策涉及的問題對組織來講不緊迫， 可稱為知識敏感型決策。 二是問題的重要性， 要的決策可能越容易引起高層管理者的重視， 的問題越需要決策者慎重決策。組織有足夠的時間從容應對， 則這樣的決策 問題的重要性對決策的影響是多方面的， 越重 越重要的問題越有可能

12、由如何來決策， 越重要（4）決策主體。決策主體對決策的影響體現(xiàn)在四個方面：一是決策主體對待風險的態(tài) 度，有的決策主體屬于風險厭惡型， 有的屬于風險中立型，有的屬于風險愛好型； 二是決策 主體的個人能力； 三是決策主體的個人價值觀； 四是決策群體的關系融洽程度。 這四個方面 都影響決策過程。三、決策的方法（一）定性決策方法1頭腦風暴法 頭腦風暴的特點是讓與會者敞開思想，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風 暴。頭腦風暴可分為直接頭腦風暴和質疑頭腦風暴法， 前者是在專家群體決策基礎上盡可能 激發(fā)創(chuàng)造性，產生盡可能多的設想的方法；后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分 析其現(xiàn)實可行性的方法。

13、 這兩種方法如果運用得當， 可以起到互補作用。 頭腦風暴是一種集 體開發(fā)創(chuàng)造性思維的良好方法。2名義小組技術 采用名義小組技術方法時，管理者先選擇一些問題有研究或有經驗的人作為小組成員， 并向他們提供與決策問題相關的信息。 小組成員各自事先不通氣， 獨立地思考， 提出決策建 議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成方字資料。 然后管理者召集會議， 讓小組成 員分別陣述自己的方案。在此基礎上，小組成員對備選方案投票，產生大家最贊同的方案， 并形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。3德爾菲法德爾菲法是一種利用信函形式的集體匿名思想交流過程， 在對所要預測的問題征得專家 的意見之后， 進行

14、整理、 歸納、 統(tǒng)計， 再匿名反饋給各專家， 再征詢意見， 再集中， 再反饋， 直至獲得穩(wěn)定的意見。 德爾菲法區(qū)別于名義小組技術法的三個明顯的特點是匿名、 多次反饋、 小組的統(tǒng)計回答。（二）定量決策方法定量決策方法主要是工程學、應用統(tǒng)計學、運籌學等課程的任務，這里我們只能簡要地 介紹，具體在第三篇有相關的介紹。1確定型決策方法 確定型決策是指影響決策的因素、條件和發(fā)展前景比較清晰明確，并且容易做出判斷， 根據(jù)決策目標可以選擇最佳方案的一種決策方法。最簡單的一類確定型決策方法是單純選優(yōu)法。 它是根據(jù)已經掌握的每一個方案的每一個 確切的結果進行比較，直接選擇最優(yōu)方案的方法。還有一類運用比較廣泛的確

15、定型決策方法是系統(tǒng)分析決策法。 這種方法的主要目的是對 某一項具體任務進行全局性、 綜合性的研究， 分析系統(tǒng)內各個組成部分在全局中所處的地位 及其對全局的影響，從系統(tǒng)的角度來進行決策。2不確定型決策方法當決策者只能掌握可能出現(xiàn)的各種狀態(tài)， 而各種狀態(tài)發(fā)生的概率無從可知。 這類決策就 是不確定型決策，或叫概率未知情況下的決策。不確定型決策方法一般有“好中求好”的決策方法； “壞中求好”的決策方法，系數(shù) 決策方法，“最小的最大后悔值”決策方法，等概率決策方法。3風險型決策方法如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素， 它雖然不是確定型的， 但我們知道它們的 概率分布，這類決策被稱為風險型決策。在進行

16、風險型決策時， 一般可以選擇最大期望收益準則和最大期望效用準則。 在對具體 問題分析時一般采用兩種形式， 一是決策樹， 二是決策表，兩者在本質上相同，但表達形式 上不同而已。四、計劃的含義與目的1計劃的含義計劃就是根據(jù)組織內外條件的變化，確定目標，制定和選擇方案，并對方案的實施制定 戰(zhàn)略，建立一個分層的計劃體系等一系列統(tǒng)籌、規(guī)劃活動的總稱。本書認為， 計劃與決策是兩個既相互區(qū)別、 又相互聯(lián)系的概念。 決策是對組織活動方向、 內容以及方式的選擇； 計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的 具體安排， 它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和要求。 但計劃 與

17、決策又是相互聯(lián)系的， 表現(xiàn)在決策是計劃的前提， 計劃是決策的邏輯延續(xù)， 而且在實際工 作中，決策與計劃是相互滲透的， 有時甚至是不可分割地交織在一起的。 正是在這個意義上， 本書將決策與計劃作為企業(yè)管理五大職能之一。企業(yè)在履行計劃職能時，必須清楚地確定和描述以下內容：What 做什么？目標與內容；Why 為什么做？原因；Who 誰去做？人員；Where何地做？地點；When何時做？時間；How 如何做？方法和手段。2計劃的目的（1）為組織成員指明方向，協(xié)調組織活動。良好的計劃可以通過明確組織目標和建立 分層計劃體系，將組織內成員的力量凝聚起來，從而降低成本，提高工作效率。（2）降低組織活動風險

18、。在應對環(huán)境的風險時，計劃工作可以讓組織通過周密細致的 預測環(huán)境潛在的風險，變不利為有利，減少環(huán)境變化帶來的沖擊，從而降低活動風險。（3）提高管理效率。計劃的本質是合理配置和利用組織資源，以最小的投入求得最大 的產出。良好的計劃能最大限度地減少資源的浪費，從而提高管理效率。（4）促進有效控制。計劃是控制的前提和基礎，沒有計劃，控制就失去了標準而無法 進行；計劃制定不科學，控制就無法有效地進行。五、計劃的類型與影響因素分析1計劃的類型計劃是將決策實施所需要完成的活動任務進行時間和空間上的分解， 以便將這些活動任 務具體地落實到組織中的不同部門和個人。從不同的角度對計劃進行劃分會得出不同的類 型，

19、如表 3-3 所示。需要指出的是，這些分類方法所劃分出的計劃類型很難截然區(qū)分，現(xiàn)實 工作中的計劃往往是綜合的。2 計劃有效性的影響因素（1）組織的規(guī)模和管理層次。一般情況下，大規(guī)模組織所需計劃的種類比小規(guī)模組織 要多，而且計劃相對比較復雜。 此外，高層管理者需要制定指導性的戰(zhàn)略計劃，而中層管理 者一般只需要制定戰(zhàn)術計劃，基層管理者只需要研究具體的作業(yè)計劃。（2）組織的生命周期。一般將組織的生命周期分為形成期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。組織處于不同的生命周期階段，其計劃的內容和重點也不一樣。當組織處于形成期時，由于面臨的不確定性因素較多，只能制定指導性的計劃；讓組織處于成長期時，一般制定短

20、期的具體計劃； 當組織處于成熟期時， 可以制定長期的具體計劃；當組織處于衰退期時，只能制定短期的具體計劃。表3-3常見的計劃類型劃分方法主要類別主要含義綜合性程度戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在 環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部 門或職能在未來各個較短時期內的行動方案職能空間專項業(yè)務計劃是指對某一專業(yè)領域職能工作的安排，一般是對綜合計劃某一方面內容的 分解和落實，如產品計劃、財務計劃、營銷計劃等綜合計劃是指對組織各方面的活動所進行的全面規(guī)劃和安排明確程度具體性計劃是指有明確的目標、明確的方案和

21、明確的實施步驟的計劃指導性計劃是指只規(guī)定行動的一般方針，指岀重點但不把管理者限定在具體目標和特 定的行動方案上的計劃程序化程度程序性計劃指涉及經常重復發(fā)生的例行性事物，能按一定的制度、方法和標準予以制 定的計劃非程序性計劃指與某些新岀現(xiàn)的、其結構尚未被認識的一次性、突發(fā)性事件有關，無常 規(guī)可循而必須按非程序化方法制定的計劃（3）環(huán)境的不確定性。環(huán)境的不確定直接影響到計劃制定的難度和可靠性，一般來講， 若組織面臨的是簡單穩(wěn)定的環(huán)境，則應制定長期具體計劃；若組織面臨的是復雜動態(tài)環(huán)境， 則只能制定短期指導性計劃。（4）未來的許諾。許諾原理是指任何一項計劃都是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需

22、的時間越長，因而實現(xiàn)目標的可能性就越小。計劃工作期限的長短需要根據(jù)所承擔任務的多少而定，一般來說，承擔者的任務越多，計劃工作的期限就越長，反之就會縮 短。六、計劃的編制與組織實施1 .計劃的編制企業(yè)在履行計劃職能時，不可避免地要面臨編制相應的計劃。 計劃的編制本身也是一個 過程，為了保證編制的計劃合理， 確保能實現(xiàn)計劃的落實， 計劃編制需要遵循相同的邏輯和 步驟，這個邏輯和步驟可以用圖 3-3來描述。確定目標是決策工作的主要任務， 制定計劃的第一步需要明確組織的目標， 計劃工作主 要是將決策所確立的目標進行分解， 以便落實到各個部門、 各個業(yè)務環(huán)節(jié)，并將長期目標分 解為各個階段的目標。認清現(xiàn)在

23、的目的在于尋求合理有效的通向目標的途徑，這時需要對組織的宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境和微觀環(huán)境進行細致的分析，研究其中的機會與威脅，明白自身的優(yōu)勢和劣勢。研究過去是為了從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，探索達成未來目標的途徑和方法。預測并有效地制定計劃的前提條件的重要性是因為有效的計劃必須建立在現(xiàn)實的前提 條件上。要對計劃的將來環(huán)境的每個細節(jié)都做出假設是不可能也不經濟的，因此，管理者一般只選擇一些關鍵的前提條件。擬定和選擇可行性行動計劃包括三個方面的內容：擬定可行性行動計劃、 評估計劃和選定計劃。這一階段的目的是按一定的原則選擇出一個或幾個較滿意的計劃。制定主要計劃是將所選擇的計劃用文字形式正式地表達

24、出來，并作為重要的管理文件，進行貫徹執(zhí)行。派生計劃是指在主要計劃的基礎上為了達成計劃的各個目標而產生的子計劃，派生計劃是主要計劃的邏輯延續(xù)。制定預算是計劃編制的最后步驟，制定預算一方面是為了使計劃的指標體系更加明確， 另一方面是企業(yè)易于對計劃的執(zhí)行進行控制。圖3-3計劃編制的步驟2. 計劃的組織實施(1) 目標管理。目標管理認為不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個的工作，因此，"企業(yè)的使命和任務必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，則這個領域的工作很容易被忽視。 管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解， 轉變?yōu)楦鱾€部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理的實施過程分為三個步驟：第一階段為目標的設置，首先要制定組織的總目標，然后層層分解，確定各級的計劃目 標，落實到每個單位和個人。第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理，目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺，并不等 于領導可以放手不管