沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理

1、案例概要1沃爾瑪集團(tuán)簡(jiǎn)介沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓于 1962 年在美國(guó)阿肯色 州成立。經(jīng)過(guò) 40 多年的發(fā)展，沃爾瑪百貨有限公司已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售集團(tuán)。 目前沃爾瑪在全球 10多個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了 5 000 多家商場(chǎng)，員工總數(shù)達(dá) 160多萬(wàn)，分布在美國(guó)、 墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)和英國(guó)等10 多個(gè)國(guó)家。在短短幾十年間， 它從鄉(xiāng)村走向城市， 從北美走向全球， 由一家小型折扣商店發(fā)展成為世界上 最大的零售企業(yè)。 1979 年沃爾瑪?shù)哪晔杖氲谝淮纬^(guò) 10 億美元。到了 1993 年，其一周的 營(yíng)業(yè)額就高達(dá) 10 億美元，而

2、到了 2001 年，其一天半的周轉(zhuǎn)資金就高達(dá) 10億美元。 1991年， 沃爾瑪以 326億美元的銷(xiāo)售額成為全美零售業(yè)的銷(xiāo)售冠軍。 2002 年，財(cái)富雜志評(píng)選的世 界 500 強(qiáng)中，沃爾瑪更是以 2 189. 12 億美元的銷(xiāo)售收入位居首位，并且 2004 年的全球銷(xiāo) 售額也已達(dá)到 2 852億美元， 連續(xù)多年榮登 財(cái)富 雜志世界 500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)” 排行榜。沃爾瑪強(qiáng)大的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理在其發(fā)展和壯大以至于成為世界零售業(yè)巨頭的過(guò)程 中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪商店有8萬(wàn)多種商品，為滿(mǎn)足全球 4 000 多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運(yùn)輸總量超過(guò)78 億箱，總行程達(dá) 6 500

3、 萬(wàn)公里。如此大規(guī)模的商品采購(gòu)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和物流等工作得益于沃爾瑪強(qiáng)大的采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理工作。2沃爾瑪采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理分析（ 1）沃爾瑪?shù)牟少?gòu)與供應(yīng)商管理。為了貫徹“Always Low Price ”的經(jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪始終以最低的價(jià)格進(jìn)貨， “直接進(jìn)貨”和“全球采購(gòu)”是其降低采購(gòu)價(jià)格的兩大法寶。向 廠(chǎng)家直接進(jìn)貨避免了一切中間流通環(huán)節(jié)， 憑借自身雄厚實(shí)力所賦予的強(qiáng)大討價(jià)還價(jià)能力爭(zhēng)取 到了供應(yīng)商最優(yōu)惠的價(jià)格。 全球采購(gòu)則利用經(jīng)濟(jì)全球化所形成的國(guó)際分工體系來(lái)構(gòu)建自己的 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 確保沃爾瑪所銷(xiāo)售的商品始終來(lái)自世界最低價(jià)格的工廠(chǎng)。 沃爾瑪采購(gòu)分支機(jī) 構(gòu)遍布南美洲、 歐洲、 亞洲等世界各地。 當(dāng)

4、我國(guó)基于低成本優(yōu)勢(shì)確立了世界制造中心的地位 后，沃爾瑪便將全球采購(gòu)中心總部搬遷至深圳。 2004 年沃爾瑪僅在我國(guó)采購(gòu)的商品總額達(dá) 到 180 億元，約占沃爾瑪全球采購(gòu)量的7%。為了確保獲得最低的采購(gòu)價(jià)格， 沃爾瑪引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制， 即不讓某個(gè)供應(yīng)商成為某種商 品的獨(dú)家供應(yīng)商， 而是面向全球供應(yīng)商采取公開(kāi)競(jìng)價(jià)的采購(gòu)模式， 同等條件下， 選擇價(jià)格最 低的供應(yīng)商為訂單簽約方， 這使得其他供應(yīng)商不得不同沃爾瑪一樣致力于不斷降低成本和價(jià) 格的努力。 沃爾瑪深知， 招標(biāo)的公平與公正是實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)的前提?；诖?，沃爾瑪設(shè)立了 一套完整的廉政規(guī)定， 即一貫堅(jiān)持以公開(kāi)和透明的合作來(lái)降低商品成本， 拒絕供應(yīng)商以任

5、何 形式向沃爾瑪提供禮品和行賄以謀求生意。 甚至禁止供應(yīng)商為采購(gòu)人員支付餐飲費(fèi)用等， 一 旦查證某個(gè)供應(yīng)商違反此規(guī)定， 它就會(huì)失去與沃爾瑪合作的機(jī)會(huì)。 沃爾瑪是一個(gè)強(qiáng)硬的談判 者，它只有在完全確信這些產(chǎn)品不會(huì)在另一個(gè)地考以更低的價(jià)格買(mǎi)到的時(shí)候才會(huì)達(dá)成采購(gòu)交 易。甚至對(duì)諸如寶潔之類(lèi)的世界著名的大廠(chǎng)商也是如此。為此， 沃爾瑪花大量的時(shí)間與供貨 商會(huì)面， 了解他們的成本結(jié)構(gòu)， 并通過(guò)流程的透明化， 確定廠(chǎng)商是否在竭盡所能地降低成本。 一經(jīng)考察滿(mǎn)意，沃爾瑪就會(huì)與供貨商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合怍伙伴關(guān)系。（2）集中的配送系統(tǒng)和高效的運(yùn)輸系統(tǒng)。有效的商品配送是保證沃爾瑪實(shí)現(xiàn)最大銷(xiāo)售 量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的

6、關(guān)鍵所在。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)·格拉斯說(shuō)過(guò)， “配送設(shè) 施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話(huà)，那就是配送中心” 。沃 爾瑪十分注重商品的配送工作， 多年以來(lái)一直采用 “配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店擴(kuò)張” 的策略， 也就是為保障各分店的貨物供應(yīng)優(yōu)先建配送中心再建分店。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?1970 年建立，占地 6 000 平方米，負(fù)責(zé)為 4 個(gè)州的 32 家商場(chǎng)配送貨物，集中處理的商品占 公司所銷(xiāo)售商品的 40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。進(jìn)入20世紀(jì) 90 年代，隨著其業(yè)務(wù)量的增加，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開(kāi)創(chuàng)了零售業(yè)的 工業(yè)化運(yùn)作

7、新階段， 即集中管理的配送中心向各商店提供貨源， 而不是直接將貨品運(yùn)送到商 店。其獨(dú)特的配送體系，大大降低了成本、加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。 20 世紀(jì) 90 年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送 中心和經(jīng)營(yíng)的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的購(gòu)、銷(xiāo)、調(diào)、存等詳細(xì)信息，都通過(guò) 主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心， 任何一家沃爾瑪商品都通過(guò)衛(wèi)星與總部相連。 所售商品 都會(huì)即時(shí)通過(guò)與收款機(jī)相連的電腦記錄下來(lái)，每天都能清楚地知道各家商店的實(shí)際銷(xiāo)售情 況，管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對(duì)日常運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。沃爾瑪總部的通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使各分店、供應(yīng)

8、商、配送中心之間的每一筆購(gòu)、銷(xiāo)、調(diào)、存 業(yè)務(wù)都能形成在線(xiàn)作業(yè)， 使沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 這套系統(tǒng)的應(yīng)用， 在短短數(shù)小時(shí)內(nèi) 便可完成 “各分店填妥訂單一匯總各分店訂單一發(fā)出訂單” 的整個(gè)流程， 大大提高了營(yíng)業(yè)的 高效性和準(zhǔn)確性。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜?shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。每種商品都有條碼，由十幾千米長(zhǎng)的傳送帶傳 送商品， 由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。繁忙時(shí)， 傳送帶每天能處理 20萬(wàn)箱貨物。 配送中心的一端是裝貨月臺(tái)， 可供 30輛載貨汽車(chē)同時(shí)裝貨， 另一端是卸 貨月臺(tái)，可同時(shí)停放 135輛大載貨汽車(chē)。每個(gè)配送中心有600 800名員工， 24 小時(shí)連續(xù)作業(yè)，平均每天有 16

9、0 輛貨車(chē)進(jìn)入配送中心卸貨， 150 輛車(chē)裝好貨物運(yùn)出，許多商品在配送中 心停留的時(shí)間不超過(guò) 48 小時(shí)。由于沃爾瑪采用了先進(jìn)的條碼技術(shù)和手提電腦系統(tǒng)，配送中 心的管理工作變得更輕松、 更省心。 配送中心用不同的條碼來(lái)標(biāo)記不同的產(chǎn)品、 貨架和箱柜， 手提電腦為員工指出某一產(chǎn)品所在的某一箱柜或貨架的位置， 每個(gè)員工都能訪(fǎng)問(wèn)配送中心內(nèi) 所有產(chǎn)品庫(kù)存水平的實(shí)時(shí)信息。 當(dāng)一件商品運(yùn)人儲(chǔ)存或者運(yùn)出去時(shí)， 會(huì)有一臺(tái)計(jì)算機(jī)專(zhuān)門(mén)追 蹤它所處的方位和變動(dòng)情況。 出貨時(shí)要求供貨的產(chǎn)品數(shù)量被員工輸入手提電腦里， 由電腦確 定該箱柜并挑選出產(chǎn)品后， 員工再確認(rèn)一下是不是這件產(chǎn)品， 然后再由手提電腦更新主服務(wù) 器上的信

10、息。 這些商品通過(guò)長(zhǎng)約千米的激光控制的傳送帶在庫(kù)房里進(jìn)進(jìn)出出。 激光識(shí)別出物 品上的條碼，然后將其輸送到載貨汽車(chē)，任務(wù)繁重時(shí)，這些傳送帶每天處埋約 200 000 件商品。發(fā)展到今天，沃爾瑪在美國(guó)已擁有完整的物流系統(tǒng)， 而配送中心只是其中的一部分。沃 爾瑪完整的物流系統(tǒng)如圖所示： 沃爾瑪?shù)淖詣?dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)采用條碼技術(shù)、 射頻數(shù)據(jù)通信技術(shù)和 電腦系統(tǒng)自動(dòng)分析并建議采購(gòu)量使得自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效， 降低了成本， 加速了商品流轉(zhuǎn)以滿(mǎn)足顧客需要。圖 7-1 沃爾瑪完整的物流系統(tǒng) 沃爾瑪?shù)呐渌蛙?chē)隊(duì)也是全美國(guó)最大的車(chē)隊(duì)。 20 世紀(jì) 90 年代初，沃爾瑪有 2 000 多輛牽 引車(chē)頭， l 萬(wàn)多節(jié)拖車(chē)車(chē)

11、廂， 5 000 多名員工， 3 700 多名司機(jī)，車(chē)隊(duì)每年運(yùn)輸次數(shù)達(dá)萬(wàn)輛 次，并創(chuàng)下了 310 萬(wàn)千米無(wú)事故的紀(jì)錄。 車(chē)隊(duì)采用電腦進(jìn)行車(chē)輛調(diào)度并通過(guò)全球衛(wèi)星定位系 統(tǒng)對(duì)車(chē)輛進(jìn)行定位跟蹤。 沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨， 沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^(guò)電腦向總 部訂貨，平均只需兩天就可以補(bǔ)貨， 如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手不能及時(shí)補(bǔ)貨時(shí)， 其貨架總是保持充盈， 從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 沃爾瑪?shù)能?chē)隊(duì)還采用一系 列科學(xué)的合理的運(yùn)輸策略，如滿(mǎn)車(chē)（柜）運(yùn)輸、散貨裝車(chē)、晚間送貨、按預(yù)約準(zhǔn)時(shí)送貨以及 配送中心提供回程提貨運(yùn)輸折扣， 供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送貨， 降低了沃 爾瑪和供

12、應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)成本。20 世紀(jì) 80（3）產(chǎn)銷(xiāo)一體化。沃爾瑪認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)之間的有 效對(duì)接。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)的艱難過(guò)程。早在 年代初， 沃爾瑪采取了一項(xiàng)政策， 要求從交易中排除制造商的銷(xiāo)售代理， 直接向制造商訂貨， 同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低 2% 6%，這相當(dāng)于銷(xiāo)售代理的傭金，如果制造商不同意，沃爾瑪就終止 與其合作，一些供應(yīng)商擔(dān)心引起連鎖反應(yīng)不同意降價(jià)，與沃爾瑪相抗衡。到了 20 世紀(jì) 80 年代末， 技術(shù)進(jìn)步提供了與供應(yīng)商建立良好關(guān)系的技術(shù)基礎(chǔ)。 沃爾瑪開(kāi)始全面改善與供應(yīng)商 的關(guān)系， 主要是通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)， 與供應(yīng)商共享信息，

13、 從而建立伙伴關(guān) 系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔伙伴關(guān)系的建立。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，寶潔企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格和銷(xiāo)售條件，沃爾瑪也不 示弱，針?shù)h相對(duì)， 威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售或留給其最差的貨架位置， 彼此之間沒(méi)有信 息共享、沒(méi)有合作計(jì)劃、沒(méi)有系統(tǒng)協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。到了20 世紀(jì) 80 年代中期，這種敵對(duì)關(guān)系有所改變。 寶潔的高級(jí)職員拜訪(fǎng)了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪， 雙方就建立一個(gè)全新的供 應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議， 其中最重要的成果就是建立計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)共享信息， 寶潔公 司可以通過(guò)電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷(xiāo)售及存貨情況， 然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和 銷(xiāo)售計(jì)劃， 從而大幅提高

14、了經(jīng)營(yíng)效率。 很多年后， 沃爾瑪和寶潔建立的長(zhǎng)久的伙伴關(guān)系已成 為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。 這一關(guān)系基于雙方的相互依賴(lài)與協(xié)作： 沃爾瑪需要寶潔的品 牌效應(yīng)，而寶潔需要沃爾瑪建立的渠道。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目?間，有時(shí)還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)， 旨在店內(nèi)營(yíng)造一種更吸引、 更專(zhuān) 業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和改進(jìn)，沃爾瑪與大多數(shù)供應(yīng)商建立了聯(lián)盟關(guān)系，即通過(guò)簽訂長(zhǎng)期性 的采購(gòu)合同， 直接從供應(yīng)商那里進(jìn)貨， 省去了各級(jí)批發(fā)代理環(huán)節(jié)。 這樣就大大地降低了流通 費(fèi)用和相應(yīng)的成本。 同時(shí)， 它還通過(guò)要求生產(chǎn)商為其生產(chǎn)自有品牌商品， 使各

15、店鋪內(nèi)具有更 多的廉價(jià)商品供應(yīng)， 讓顧客獲得實(shí)惠。另外， 沃爾瑪通過(guò)已建立的聯(lián)盟，強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最 低成本、提高收益率與供應(yīng)商形成聯(lián)動(dòng)關(guān)系， 輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對(duì)生產(chǎn)場(chǎng)所、存 貨控制、 勞動(dòng)力成本及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢(xún)和記錄， 來(lái)迫使其進(jìn)行流程再造， 使他們同沃爾瑪 一起致力于降低產(chǎn)品成本的運(yùn)作。 沃爾瑪公司建立了以自己為核心企業(yè)， 鏈接供應(yīng)商與顧客 的全球的供應(yīng)鏈，要求降低上游企業(yè)的原材料的采購(gòu)成本、制造成本和存貨成本等。此外， 沃爾瑪公司還參與到上游企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃中去， 與上游企業(yè)共同商討和制訂產(chǎn)品計(jì)劃、 供貨 周期，甚至幫助上游企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。 及時(shí)將消費(fèi)者

16、的意見(jiàn)反 饋給供應(yīng)商， 供應(yīng)商可通過(guò)信息系統(tǒng)查詢(xún)沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃， 以此作為安排生產(chǎn)、 供貨和送 貨的依據(jù)， 保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品是顧客所需的， 降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 沃爾瑪與供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期 穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏的成果。（ 4）“拉動(dòng)式” 供應(yīng)鏈模式。沃爾瑪經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和完善，于 20 世紀(jì) 90 年代建立了從供應(yīng)商到配送中心、 再到銷(xiāo)售門(mén)店的較為完備的供應(yīng)體系， 而系統(tǒng)能成功運(yùn)轉(zhuǎn)首先得益于 它有較為科學(xué)合理的供應(yīng)鏈流程，即“拉動(dòng)式”供應(yīng)鏈。沃爾瑪在美國(guó)已建立60 多個(gè)配送中心，這些配送中心包括 6 種形式， 分別處理不同品種商品的配送業(yè)務(wù)。 其運(yùn)作流程是： 供 應(yīng)商將商品送到配送中心后

17、， 經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、 檢驗(yàn)商品等程序， 分別送到貨架的不同位 置加以存放。 提出要貨計(jì)劃后， 電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出， 并打印有商店代號(hào)的 標(biāo)簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶， 零散的商品由工怍臺(tái)人員取出后也送到傳送 帶上。 一般情況下， 當(dāng)天就可以實(shí)現(xiàn)發(fā)貨。傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)一般缺乏需求的“預(yù)見(jiàn)性”，即 供應(yīng)鏈中某些部分的管理者不知道上游或下游的需求量、供應(yīng)量或當(dāng)前存貨量等方面的情 況。由此，供應(yīng)鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)被迫預(yù)測(cè)需求并建立緩沖庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)供應(yīng)體系內(nèi)的不確定性。 如今， 沃爾瑪重新構(gòu)建了基于準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客需求基礎(chǔ)上的“拉動(dòng)式”供應(yīng)鏈系統(tǒng)， 即顧客需求驅(qū)動(dòng)物流。然后，零售商根據(jù)商

18、品的銷(xiāo)售情況，制訂訂貨計(jì)劃，并進(jìn)行訂貨；而生產(chǎn)商則 根據(jù)訂單來(lái)安排生產(chǎn)。 這樣就使供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的運(yùn)營(yíng)建立在科學(xué)而合理的基礎(chǔ)上， 各成員 通過(guò)減少存貨能形成整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。(5)完備的信息系統(tǒng)。信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)建立在 供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的高質(zhì)量信息的傳遞與共享基礎(chǔ)上，因此， 有效的供應(yīng)鏈管理離不開(kāi)信息技術(shù)的可靠支持。 沃爾瑪投人大量資金， 用于電子信息通信系統(tǒng)建設(shè)， 建設(shè)成了全美國(guó)最 大的民用通信系統(tǒng)。 沃爾瑪是第一個(gè)發(fā)射和使用商用通信衛(wèi)星的零售公司。 其信息中心位于 本頓威爾總部，萬(wàn)平方米的空間里裝滿(mǎn)了計(jì)算機(jī)，僅服務(wù)器就有 200多個(gè)。截至 20 世紀(jì) 9

19、0 年代初，沃爾瑪在計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上已經(jīng)投資了7 億美元。 20 世紀(jì) 80 年代初，沃爾瑪較早地開(kāi)始使用商品條碼和電子掃描器， 以實(shí)現(xiàn)存貨的自動(dòng)控制。 采用商品條碼可代替大 量手工勞動(dòng)， 不僅縮短了顧客的結(jié)算時(shí)間， 更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品的進(jìn)貨、 庫(kù)存、 配貨、 送貨、上架和出售等過(guò)程，及時(shí)掌握商品的銷(xiāo)售和流通信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。20 世紀(jì) 80 年代末，沃爾瑪開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) ( EDI) 與供應(yīng)商建立自動(dòng)訂貨系 統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱(chēng)無(wú)紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購(gòu)指令， 獲取收據(jù)和裝運(yùn)清單等，同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確地把握其產(chǎn)品銷(xiāo)售情況。 1990

20、 年，沃樂(lè) 瑪已與 l 800 家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為全美國(guó)使用EDI 技術(shù)的最大用戶(hù)。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令，真正實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)訂貨，此系統(tǒng)利 用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應(yīng)商每日交換商品銷(xiāo)售、運(yùn)輸和訂貨信息。將消費(fèi)者的意見(jiàn)正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪做到了商店的銷(xiāo)售與配送中心保持同步，配送 中心與供應(yīng)商保持同步?！白岊櫩蜐M(mǎn)意”始終排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位， “顧客滿(mǎn)意是 保證我們未來(lái)成功與成長(zhǎng)的最好投資” ，是公司的基本經(jīng)營(yíng)理念。沃爾瑪每周都對(duì)顧客期望 和反映進(jìn)行調(diào)查， 管理人員根據(jù)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)收集的信息， 以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧 客期望，及時(shí)組織采購(gòu)，更新商品，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。顧客需求管 理使沃爾瑪相對(duì)于供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)更貼近消費(fèi)者、 了解消費(fèi)者， 更能及時(shí)和真實(shí)地反饋 消費(fèi)者信息， 甚至直接參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計(jì)劃中去， 與上