績效考核案例分析

1、學號：H11214049姓名：孟仕康年級專業(yè)12哲學某公司績效考核案例分析某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價 格上漲、國內同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進行產(chǎn)品工藝和技術改造、增強企業(yè)核心競 爭力等多種問題。在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員 的素質使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標相匹配， 調動員工的積極性以更好的實現(xiàn)工作 目標，已越來越重要。為此，該企業(yè)從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考 核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終 獎掛鉤

2、。在考核中由直屬總管制定考核辦法，考核過程為直屬主管按照預先規(guī)定 的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務部做為計算考核工資的 依據(jù)。企業(yè)的發(fā)展和成長最終是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實施績效考核后， 企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升。加強了 員工對工作目標的認識，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工 考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平。 可以說，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標的動力。 但是公司的績效考核整體目標沒有達到，公司績效考核效果不如其他公司明顯， 隨著時間發(fā)展，績效考核越來

3、越流于形式，企業(yè)員工怨氣越來越大。問題：1.對該企業(yè)績效考核存在的問題進行分析2. 對該企業(yè)實施績效考核應關注的問題思考3. 對該企業(yè)實施績效考核的建議一、該企業(yè)績效考核存在的問題與分析：1. 績效考核定位存在模糊與偏差問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚， 對考核缺乏明確的目的， 僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什么問題。 考核定位是考核的核心問題。對

4、于考核的定位，簡單點說，是指用系統(tǒng)的方法、 原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是 完成戰(zhàn)略性目標的一種結構性方法， 是衡量組織成員是否完成目標的手段。 作為 績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段， 其核心的管理目 標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績 效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激 勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的 依據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象， 造成對考核的誤解，使 考核失去了意義。2. 績效目標不明確問題表現(xiàn)

5、：直屬部門考核結果好，但公司經(jīng)營效益不好。分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實行目標管理。 目標管理是將企業(yè)經(jīng) 營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產(chǎn)出績效目標能 整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與 部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目標持 續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標準時， 只按 照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標， 而沒有向上 看，去關注公司的經(jīng)營績效，導致部門考核與公司經(jīng)營脫離。3. 績效考核標準設計不科學、方法單一問題表現(xiàn)：考核標準欠缺、評價指標

6、過于單一。如市場銷售人員的考核指標 僅限于當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考 核指標；對經(jīng)理級以下職能人員的評價指標則更為簡單， 僅通過對工作紀律、工 作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學的績效指標的分解工具。 績效考核的對 象是員工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作 任務為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象， 從而將考核指標演變成 一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標也很單一， 難以對考核者進行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核 者很

7、難對考核結果感到信服。4. 績效考核結果沒有溝通，結果沒有合適利用問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化， 每次考核后，員 工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。 而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結果進行溝通。 員工只能從當月考核 工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。分析：這一問題出現(xiàn)是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋?？冃Э己诉^程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當?shù)男问椒答伣o員工， 并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細致、有 效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各

8、人想 當然的了解警備地看待該體系對自己的影響， 常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所 實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強烈的懷疑，對 體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。二、該企業(yè)實施績效考核應關注的問題思考1. 明確企業(yè)的真正需求談到企業(yè)的需求，很多人會認為就是贏利和發(fā)展， 這是沒有錯誤的。但問題 是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。 很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利， 而 是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指 標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是

9、每個員工 做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等， 都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需 求時，就算不能細致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu) 勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給 出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。 如果弄不清楚以上 的問題，績效考核最好還是先不要開展。2. 目標責任應得到一致認可企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。 企 業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任

10、體系分解到各部門并與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討， 分析可能性，直到考核者和被考核者對 目標責任達成一致，從而避免執(zhí)行產(chǎn)生阻力，提升目標達成的效率。3. 以崗位為中心，建立適合的評價標準指標設定的科學、全面、有效性，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。 因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。 指標確定除應考慮真正適合企 業(yè)實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內可以實現(xiàn)的， 并有 時間要求；指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性；指標應是可衡量 的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實的、可 證明的、可觀察的；不

11、能量化的，描述細化、具體、可操作；經(jīng)過同意制定，說 服力強。4. 重視考核結果的反饋要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是 管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談， 不 僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效。 考核者對考評 結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。 對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的 優(yōu)點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。 對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道 理盡可能采

12、納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服 口服。切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。5. 績效考核和利益緊密掛鉤績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業(yè)員工績效考核的結果必須 要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方 式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪 酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和 匹配性，無法實現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側重于個人的具 體工作業(yè)績，但在薪酬設計上

13、卻讓技能工資的比重占的很大， 這樣最終的實施效 果也必然會大打折扣。6. 做好時時改進的準備績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當在績效考核中發(fā) 現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進行改進，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當中發(fā)現(xiàn)問題了， 通過獎懲措施對員工也進行處理了， 但就是最關鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改 進，從而導致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問 題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改 進。三、對該企業(yè)實施績效考核的建議1. 對考核者和被考核者進行績效管理培訓，

14、認識考核實質，明確考核的定位 和目標績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內較多企業(yè) 在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、 績效指標設置不 合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是 企業(yè)對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管 理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意 義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消 除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。 從而明確績效考核的定位和目的，以避 免在今后的考核中，由于存在觀念上的錯誤認識，而使考核工作受阻

15、，難以持續(xù) 進行。2. 成立人力資源部，確?？冃Э己擞行嵤┤肆Y源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織 者。企業(yè)要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度， 作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會導致考核無序化。而績效考核的實施也需要有 一個統(tǒng)一的時間安排，如什么時候制定績效目標，績效目標是否符合SMAR原則； 什么時候啟動考核，什么時候進行初核和復核；考核結果有沒有向員工反饋；什 么時候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度 實施的咨詢者和培訓者。人力資源部通過參與并指導考核目標和指標的設計、評 價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工

16、作，掌握了績效管理的理念和操作技巧， 這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面 的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導?？傊嬲芽冃Э己寺涞綄嵦?，企業(yè)在績效考核體系設計與組織實施的 過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風格及企業(yè)文化進行有機結合，在實施績效 考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、 行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 576137399735760696577100180309001

17、3594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356