設(shè)計(jì)薪酬必須遵守的三大法則

1、設(shè)計(jì)薪酬必須遵守的三大法則設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)規(guī)劃，必須遵守三大法則內(nèi)部一致性、外部競(jìng)爭(zhēng)性、與員工貢獻(xiàn)相符無(wú)論采用哪種薪酬制度，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)規(guī)劃都必須服從這三大法則，這是成功實(shí)施薪酬 政策的保證。內(nèi)部一致性，指相對(duì)于同一組織內(nèi)部的其他員工的薪酬，薪酬應(yīng)是公平的 外部競(jìng)爭(zhēng)性，指相對(duì)于其他組織中在類(lèi)似崗位工作的員工的薪酬，薪酬應(yīng)具有競(jìng)爭(zhēng)性。 與員工貢獻(xiàn)相符，指組織重視員工的業(yè)績(jī)，薪酬能公平地反映員工所做出的貢獻(xiàn)。三大 法則分別對(duì)應(yīng)薪酬激勵(lì)的三個(gè)方面：內(nèi)部一致性決定薪酬結(jié)構(gòu)，外部競(jìng)爭(zhēng)性決定薪酬水 平，與員工貢獻(xiàn)相符決定個(gè)人工資。(一) 內(nèi)部一致性?xún)?nèi)部一致性也稱(chēng)為內(nèi)部公平，指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系

2、。薪酬結(jié)構(gòu)，是 指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能的薪酬水平的結(jié)構(gòu)，主要關(guān)心薪酬水平等級(jí)、薪酬 水平之間級(jí)差和決定級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，薪酬結(jié)構(gòu)必須在三個(gè)方面體現(xiàn)其 作用：要支持工作流程、要對(duì)所有員工公平、要有利于員工行為與組織目標(biāo)相符。要支持工作流程，也就是要支持商品或勞務(wù)送達(dá)消費(fèi)者的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程貫穿于企業(yè)生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，涉及到不同職位、不同技能的員工，要使這個(gè)流程通暢，必須使涉及到的 所有員工都認(rèn)可這個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)，并為之努力工作。工作流程的變更，亦會(huì)引起薪酬結(jié)構(gòu) 的變化，因此設(shè)計(jì)支持工作流程并保持與之相配的薪酬結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作。 要對(duì)所有員工公平，也就是要保證決定薪酬的過(guò)程

3、公平和實(shí)際結(jié)果的公平。決定薪酬的 過(guò)程公平，也就是決定薪酬水平的整個(gè)過(guò)程要體現(xiàn)公平性，讓員工承認(rèn)這個(gè)決定的過(guò)程 是公平的。實(shí)際結(jié)果的公平，是指最后確定的薪酬水平要具有公平性，讓員工接受最后 的薪酬結(jié)果。過(guò)程公平強(qiáng)調(diào)薪酬設(shè)計(jì)和管理決策的制定程序是否公正，結(jié)果公平強(qiáng)調(diào)的 是組織內(nèi)部員工薪酬之間的差距是否合理 。MaciaP.Miceli和PaulMulvey (1998 )認(rèn)為, 如果薪酬結(jié)構(gòu)以職位和從事職位所需要的技能為基礎(chǔ)，如果員工有機(jī)會(huì)參與決定薪酬結(jié) 構(gòu)的過(guò)程，那么薪酬結(jié)構(gòu)就會(huì)顯得更公正。要有利于員工行為與組織目標(biāo)相符，即設(shè)計(jì)的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)能引導(dǎo)員工行為朝組織期望的 方向發(fā)展。薪酬制度的目的是

4、激勵(lì)員工為組織目標(biāo)努力，薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬制度的基本內(nèi) 容，自然必須圍繞這一目的設(shè)計(jì)和實(shí)施。 D.I.Levine （1988 ）指出，薪酬結(jié)構(gòu)所依據(jù)的 標(biāo)準(zhǔn)或合理性應(yīng)該把每個(gè)職位與組織目標(biāo)之間的關(guān)系闡述清楚。員工越是清楚自己的工 作與組織目標(biāo)的聯(lián)系，越是清楚自己努力與薪酬之間的聯(lián)系，就越容易產(chǎn)生促進(jìn)組織目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。薪酬結(jié)構(gòu)主要包括三方面內(nèi)容：薪酬等級(jí)、薪酬級(jí)差、決定薪酬等級(jí)和薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)。 如果能確定這三方面的內(nèi)容，也就基本確定了薪酬結(jié)構(gòu)。不同組織間薪酬結(jié)構(gòu)的差異， 也可以從這三個(gè)方面進(jìn)行對(duì)比。薪酬結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要特點(diǎn)是將薪酬分成不同的等級(jí)，因而出現(xiàn)了薪酬等級(jí)。等級(jí)的數(shù)目 和各等級(jí)之間的關(guān)

5、系，是薪酬等級(jí)的重要內(nèi)容。薪酬等級(jí)從另一方面體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)， 等級(jí)森嚴(yán)的組織一般層級(jí)較多，相關(guān)的薪酬等級(jí)也較多；扁平化的組織普遍層級(jí)較少， 相應(yīng)的薪酬等級(jí)也較少。層級(jí)多的可達(dá)十多級(jí)，層級(jí)少的也可只有兩三層。薪酬等級(jí)并 不是嚴(yán)格地與組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)，這與組織的薪酬政策有關(guān)，所以不可把兩個(gè)等級(jí)視為一個(gè) 概念。各等級(jí)之間的關(guān)系非常重要，這將影響到各級(jí)之間的薪酬差距。薪酬等級(jí)是一個(gè) 基本框架，是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。出現(xiàn)薪酬等級(jí)，必然引來(lái)如何區(qū)別等級(jí)薪酬的問(wèn)題。不同等級(jí)之間的薪酬差異被稱(chēng)為級(jí) 差。薪酬級(jí)差的大小應(yīng)符合薪酬等級(jí)之間的關(guān)系，等級(jí)差異大應(yīng)拉大級(jí)差，等級(jí)差異小 則應(yīng)縮小級(jí)差。如果兩者關(guān)系不對(duì)應(yīng)，容易引起

6、不同等級(jí)員工的不滿(mǎn)。等級(jí)差異過(guò)大， 較低層的員工會(huì)認(rèn)為有失公平，自己所得過(guò)少，較高層的員工也可能會(huì)過(guò)于擔(dān)心能否保 持較高的工資水平；等級(jí)差異過(guò)小，會(huì)挫傷不同等級(jí)員工的積極性，較高層員工認(rèn)為自 己的勞動(dòng)沒(méi)有得到認(rèn)可，較低層的員工則認(rèn)為不值得付出更多的努力以換取那微小的差 異。因此，合理的等級(jí)差異相當(dāng)重要，這是保持內(nèi)部一致性的重要方面。級(jí)差可根據(jù)職 位、業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等因素劃分，要盡可能地體現(xiàn)公平。無(wú)論薪酬等級(jí)和薪酬級(jí)差制定得如何合理，沒(méi)有相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也終將難以讓人信服。 薪酬是組織中非常敏感的問(wèn)題，人力資源部門(mén)要盡可能地讓各項(xiàng)政策有據(jù)可尋，使員工 確信他所得到的報(bào)酬是合理的。理想的標(biāo)準(zhǔn)是科學(xué)

7、的、明確的、可測(cè)量的，便于組織采 用。在確定標(biāo)準(zhǔn)方面，有兩個(gè)基本思想，一個(gè)是以崗定酬( Job-Based )，另一個(gè)是以人 定酬( Person-Based )。以崗定酬是根據(jù)工作任務(wù)、崗位責(zé)任、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、工作環(huán)境等 因素，來(lái)確定該崗位應(yīng)該獲得的報(bào)酬。以人定酬則是根據(jù)個(gè)人的能力、知識(shí)和一些個(gè)人 的具體情況，來(lái)確定此人應(yīng)該得到的薪酬。前者是以崗位為中心，后者是以人為中心， 兩者的視角不同，因而其制定的標(biāo)準(zhǔn)也呈現(xiàn)較大差異。事實(shí)上，制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)并沒(méi)有嚴(yán)格 的區(qū)分是以崗定酬還是以人定酬，往往是兩者綜合考慮。也只有同時(shí)考慮到兩方面的因 素，才能制定出合情合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，支

8、持工作流程，最終使員工行為與組織目標(biāo)一致。 在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，關(guān)注以上三方面即可確定大體的薪酬結(jié)構(gòu)。然而在設(shè)計(jì)以上三方面 時(shí)，用什么思想作為指導(dǎo)則是設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。如果簡(jiǎn)單地進(jìn)行區(qū)分，可以分為簡(jiǎn)單的和復(fù) 雜的薪酬結(jié)構(gòu)、平等的和等級(jí)森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單的薪酬結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了，整個(gè)組織的薪酬關(guān)系非常清楚，但是沒(méi)有過(guò)于詳細(xì)的說(shuō)明， 而是保留了較大的靈活性。復(fù)雜的薪酬結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，薪酬關(guān)系甚至錯(cuò)綜復(fù)雜，但有詳 細(xì)說(shuō)明，嚴(yán)格區(qū)分各崗位的細(xì)微差別，利于執(zhí)行，但過(guò)于呆板。兩種結(jié)構(gòu)各有利弊，前 者在中小型企業(yè)中較多，適用于需要變化的企業(yè)；后者在大中型企業(yè)中應(yīng)用較多，適用 于成熟穩(wěn)定的企業(yè)。平等的薪酬結(jié)構(gòu)適用于扁平化的

9、組織，組織內(nèi)的層級(jí)較少，每個(gè)層級(jí)上的員工的任務(wù)職 責(zé)都較廣泛，并有較大的決策自主權(quán)。 R.D.Bretz 和 S.L.Thomas （1992 ）認(rèn)為越平等越 能提高員工滿(mǎn)意，利于形成團(tuán)隊(duì)，從而增加員工績(jī)效。因此，平等的薪酬結(jié)構(gòu)得到支持， 廣泛地運(yùn)用于靈活多變、 重視創(chuàng)新的組織中 。等級(jí)森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)適用于層級(jí)化的組織， 組織內(nèi)的層級(jí)較多，每個(gè)層級(jí)的工作都被嚴(yán)格規(guī)定，僅享有較少的決策自主權(quán)。 ElliotJaques （ 1990 ）指出，這種薪酬結(jié)構(gòu)承認(rèn)員工間技能、責(zé)任和對(duì)組織貢獻(xiàn)的差別。 并且頻繁的職位晉升具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。因而等級(jí)森嚴(yán)的薪酬結(jié)構(gòu)也受到關(guān)注，經(jīng)常 出現(xiàn)在成熟穩(wěn)定、重視秩序

10、的組織中。在設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)規(guī)劃時(shí)，首先要滿(mǎn)足內(nèi)部一致性，將注意力集中在確定薪酬結(jié)構(gòu)上。事 先明確組織的指導(dǎo)思想，即采用什么類(lèi)型的薪酬結(jié)構(gòu)，然后再?gòu)闹饕娜齻€(gè)方面入手， 力求在各方面各細(xì)節(jié)體現(xiàn)內(nèi)部一致性。（二）外部競(jìng)爭(zhēng)性 外部競(jìng)爭(zhēng)性是指不同組織間的薪酬關(guān)系，也就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比本組織的薪酬水平如 何。薪酬水平，是指組織支付給員工的平均薪酬。外部競(jìng)爭(zhēng)性是一個(gè)相對(duì)的概念，需要 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，這為“高”、“低”提供了比較標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)性并非一定要比對(duì)手高， 更多的是指一種策略，可以比對(duì)手高，也可以相同，甚至更低，綜合地體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性。 如何確定薪酬水平， S.L.Rynes 和 A.Barber （1992

11、）認(rèn)為要為兩個(gè)目標(biāo)服務(wù)控制勞 動(dòng)力成本、吸納和留住員工?？刂苿趧?dòng)力成本，是每個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)之一。企業(yè)要在 市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，就必須盡可能地控制成本，特別對(duì)于采取低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，成本 顯得尤為關(guān)鍵。人力成本一直是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本中的重要組成，占有一定的比重，特別是 勞動(dòng)密集型企業(yè)，人力成本所占比重更高。因此，確定薪酬水平時(shí)，企業(yè)往往先將其看 成一項(xiàng)成本?？刂苿趧?dòng)力成本是第一目標(biāo)，應(yīng)該將勞動(dòng)力成本控制在企業(yè)可接受范圍之 內(nèi)，最好能留有一定的浮動(dòng)空間。吸納和留住員工，幾乎是每個(gè)企業(yè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。如果勞動(dòng)力市場(chǎng)供過(guò)于求，企業(yè)的壓力要小一些，但如果是供小于求，那企業(yè)必須將其 視為一項(xiàng)重要任務(wù)。普遍的

12、情況是，基層的員工好找，而高層的人才難求，因此，如果 工資不具備競(jìng)爭(zhēng)性，那最容易流動(dòng)的正是企業(yè)的核心人才、關(guān)鍵人才。同樣，在確定薪 酬水平時(shí)，企業(yè)不得不考慮薪酬是否可以吸引員工和留住員工。吸納和留住員工是第二 目標(biāo)，應(yīng)該保持薪酬水平具有競(jìng)爭(zhēng)性，特別要關(guān)注那些關(guān)鍵員工的薪酬。第一目標(biāo)和第 二目標(biāo)不可避免地存在矛盾，控制勞動(dòng)力成本，那薪酬水平越低越好；吸引和留住員工， 那薪酬水平又要越高越好。一個(gè)求低，一個(gè)求高，如何在二者間實(shí)現(xiàn)平衡，具有一定難 度。簡(jiǎn)單地說(shuō)，既要讓薪酬水平保持在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)，又要讓員工滿(mǎn)意。 明確薪酬目標(biāo)后，企業(yè)可選擇相適的薪酬策略。領(lǐng)先型、跟隨型和滯后型是傳統(tǒng)的薪酬 策

13、略，而事實(shí)上，很多企業(yè)更趨向于采用混合型薪酬策略?；旌闲托匠瓴呗允俏鹘y(tǒng) 策略的優(yōu)點(diǎn)，綜合采用。因此，我們有必要先認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)的薪酬策略，再分析混合型薪酬 策略。跟隨型薪酬策略，是企業(yè)最常用的策略。 P.D.Lineneman ，M.L.Wachter 和 W.H.Carter （ 1990 ）歸納了薪酬管理者采用跟隨型策略的三個(gè)理由 ：第一，薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 會(huì)令組織內(nèi)員工不滿(mǎn)；第二，薪酬水平低會(huì)影響組織的招聘；第三，支付市場(chǎng)薪酬水平 是管理的責(zé)任。由于以上三點(diǎn)原因，很多企業(yè)都愿意采取跟隨策略，一方面不會(huì)因薪酬 水平過(guò)低而吸引不到員工、留不住員工，另一方面也不用支付過(guò)高的薪酬水平而增加成

14、 本。大多數(shù)企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是一個(gè)必然結(jié)果，如果企業(yè)的薪酬水平略高于競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手，則可以吸引到企業(yè)所需要的員工，假設(shè)其它條件完全相同。如果這種員工是稀缺 的，那其他企業(yè)為了爭(zhēng)奪，也會(huì)提高薪酬水平。如果每個(gè)企業(yè)都在不斷地競(jìng)爭(zhēng)，勢(shì)必相 互不斷地提高薪酬水平，直至毫無(wú)利潤(rùn)可言。這種情況往往兩敗俱傷，是任何企業(yè)都不 愿看到的結(jié)果。因此，保持一個(gè)大家都認(rèn)可的薪酬水平是明智之舉。跟隨型薪酬策略根 據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)的薪酬水平，制定本組織的薪酬水平，保持在一個(gè)基本一致的程度。 領(lǐng)先型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)的薪酬水平的策略。這種 薪酬策略以高薪為代價(jià)，在吸引和留住員工方面都具有明顯

15、優(yōu)勢(shì)，并且將員工對(duì)薪酬的 不滿(mǎn)降到一個(gè)相當(dāng)?shù)偷某潭?。企業(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：第一，企業(yè)具 有雄厚的實(shí)力，通過(guò)高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹(shù)立企 業(yè)形象；第二，企業(yè)急需某類(lèi)人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu)勢(shì)，但又 非常需要引進(jìn)和利用一些高級(jí)人才，此時(shí)便以高薪為代價(jià)與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；第三，工作可 能具有某些明顯劣勢(shì)，如工作地點(diǎn)偏遠(yuǎn)、辦工環(huán)境惡劣、責(zé)任重大、風(fēng)險(xiǎn)高等等，很少 有人愿意從事，此時(shí)便支付高薪作為一種補(bǔ)償。領(lǐng)先型薪酬策略有兩個(gè)最大的優(yōu)勢(shì)，首 先，可以吸引到大量的應(yīng)聘者，有利于挑選出優(yōu)秀人才，并盡可能地降低了職位空缺時(shí) 間；其次，薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，員

16、工不易主動(dòng)跳槽，從而降低企業(yè)的流動(dòng)率，并且員工為 了保住工作而加倍努力。但是，領(lǐng)先型薪酬策略也有消極影響，它可能會(huì)掩飾一些重要 的問(wèn)題。也許企業(yè)內(nèi)部已出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)，比如人際關(guān)系緊張、壓力過(guò)大、對(duì)政策不 滿(mǎn)等，但員工考慮到比現(xiàn)有薪酬更高的工作很難找，便采取容忍的態(tài)度。容忍不等于接 込員工的內(nèi)心可能已產(chǎn)生了巨大的消極情緒，但在高薪的誘惑下，一切都被深藏在內(nèi) 心。滯后型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。這種策 略具有很高的風(fēng)險(xiǎn)，很可能招不到人，還會(huì)引起員工頻繁跳槽。但是也有不少企業(yè)采用 這種滯后型策略，主要原因是當(dāng)前的資金不充裕。這種策略也并非完全不可取，它可以 作

17、為一種過(guò)渡策略，幫助企業(yè)快速成長(zhǎng)或渡過(guò)難關(guān)。優(yōu)秀的薪酬管理者，可以從其它方 面來(lái)彌補(bǔ)低薪的劣勢(shì)，如提供具有挑戰(zhàn)性的工作、賦予較大的權(quán)力、營(yíng)造和諧共進(jìn)的氛 圍、提供較多的培訓(xùn)等，應(yīng)聘者和員工可能會(huì)因這些原因而愿意與企業(yè)共同成長(zhǎng)。但是, 長(zhǎng)期的低薪一定會(huì)挫傷員工的積極性，畢竟薪酬才能滿(mǎn)足更多的需求。因此，采用這一 策略的企業(yè)，往往會(huì)用將來(lái)更具誘惑力的薪酬來(lái)留住員工，比如承諾將來(lái)工資提高到更 高的水平，或是向員工發(fā)放股票等。人們可能為了將來(lái)更高的收入，而容忍當(dāng)前較低的 收入，所以滯后型薪酬策略可以作為一種暫時(shí)性的策略。采用滯后型薪酬策略要注意幾 點(diǎn)：一、不可將其作為長(zhǎng)期策略，否則無(wú)法留住員工；二、要

18、有其它的優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)低薪 的劣勢(shì)；三、以未來(lái)更高的收入作為期望目標(biāo)?；旌闲托匠瓴呗?，企業(yè)不止采用一種策略，而是同時(shí)采用兩種或兩種以上的策略。采取 哪種策略只是指導(dǎo)思想，不能將其作為變革的束縛。每種策略都各有優(yōu)劣，在某種情形 下適合的策略不一定在另一種情形下也適合，這就需要企業(yè)靈活掌握。在同一組織中， 組織可以對(duì)優(yōu)秀的人才采用領(lǐng)先型薪酬策略，盡可能地吸引和留住該領(lǐng)域的優(yōu)秀者；可 以對(duì)一般員工采取跟隨型薪酬策略，保持人力資源穩(wěn)定的同時(shí)控制人力成本；可以對(duì)新 入員工或需要考驗(yàn)的員工采用滯后型薪酬策略，激發(fā)他們的潛力，為將來(lái)的薪酬增長(zhǎng)留 下較大的空間。這只是一種建議做法，具體情況要視企業(yè)而定，這與企業(yè)的

19、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、 經(jīng)濟(jì)狀況、人力資源策略緊密相關(guān)?？偟膩?lái)說(shuō)，薪酬策略只是提供一種思路，組織如何確定薪酬水平，還要根據(jù)具體情況而 定。（三）與員工貢獻(xiàn)相符與員工貢獻(xiàn)相符，就是要保證支付給員工的工資與其對(duì)組織所做的貢獻(xiàn)相符，并且盡可 能地讓員工感到滿(mǎn)意，從而自愿地多做貢獻(xiàn)。在這個(gè)法則中，主要解決三個(gè)問(wèn)題：一、 如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)？二、績(jī)效與薪酬如何聯(lián)系？三、員工對(duì)薪酬是否滿(mǎn)意？ 如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)？首先要明確績(jī)效的相關(guān)概念，其次選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)，最后有計(jì) 劃有步驟地實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)。這三個(gè)環(huán)節(jié)是確保績(jī)效評(píng)價(jià)科學(xué)、合理、有效的保證?？?jī)效是一個(gè)多義的概念，人們對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)也在不斷發(fā)展，績(jī)效實(shí)際上是員工在一定時(shí) 期

20、內(nèi)以某種方式取得某種結(jié)果的反映。普遍認(rèn)為，績(jī)效是指那些經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、 方式及其結(jié)果。為了支付與員工貢獻(xiàn)相符的薪酬，必須對(duì)員工及組織的績(jī)效進(jìn)行考核?？?jī)效考核是指收集、分析、評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某個(gè)員工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工 作結(jié)果方面的信息的過(guò)程。為了保證績(jī)效考核有效，事先應(yīng)進(jìn)行工作分析，設(shè)計(jì)績(jī)效指 標(biāo)。工作分析是招募環(huán)節(jié)應(yīng)該完成的工作，在此不再敘述?？?jī)效指標(biāo)是績(jī)效考核的核心，設(shè)計(jì)和選擇的好壞直接影響到考核的結(jié)果?？?jī)效指標(biāo)是組織根據(jù)考核目的所制定出來(lái)的反映個(gè)人或崗位績(jī)效水平的描述。在評(píng)價(jià)過(guò) 程中，要對(duì)被評(píng)價(jià)對(duì)象的各方面或各要素進(jìn)行評(píng)估，指向這些方面或要素的概念就是績(jī) 效指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)也就

21、是評(píng)價(jià)因子或評(píng)價(jià)項(xiàng)目?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有很多，其分類(lèi)也因內(nèi)容 或形式等不同而相異，一般有如下分類(lèi)：根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容劃分，分為工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 指標(biāo)、工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)和工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)；根據(jù)得出結(jié)果的主客觀(guān)性劃分，分為硬 指標(biāo)（以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)和主要評(píng)價(jià)信息，以數(shù)量表示評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)）、軟指標(biāo)（通 過(guò)人的主觀(guān)評(píng)價(jià)得出評(píng)價(jià)結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)）、硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)綜合運(yùn)用 各類(lèi)指標(biāo)是最常見(jiàn)的方式，單獨(dú)運(yùn)用其中一種比較少見(jiàn)。從評(píng)價(jià)內(nèi)容來(lái)區(qū)分績(jī)效指標(biāo)較 為常見(jiàn)，即特質(zhì)、行為和結(jié)果評(píng)價(jià)指標(biāo)。特質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)適用于預(yù)測(cè)未來(lái)工作潛力，行為 評(píng)價(jià)指標(biāo)適用于可以通過(guò)單一的方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗

22、位， 結(jié)果評(píng)價(jià)指標(biāo)適用于通過(guò)多種方法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)的崗位。實(shí)際工作中，合理 結(jié)合各類(lèi)指標(biāo)，恰當(dāng)選擇和設(shè)計(jì)具體指標(biāo)，力求全面而有效地評(píng)價(jià)員工。在實(shí)際工作中，常運(yùn)用一組既獨(dú)立又相互聯(lián)系，并能完整表達(dá)績(jī)效評(píng)價(jià)目的的評(píng)價(jià)指標(biāo)， 也就是運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分為組織、部門(mén)和員工三個(gè)層次，各 有偏重，卻目的一致。制定指標(biāo)體系時(shí)，要盡量地以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔，定 量指標(biāo)客觀(guān)、易用，定性指標(biāo)用于補(bǔ)充那些不易量化的評(píng)價(jià)；設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，盡量采用少 而精原則，少是保證易懂、易測(cè)，提高其實(shí)用性，但少不僅是數(shù)量上的追求，更重要地 是突出重要的指標(biāo)，也就是保留那些關(guān)鍵的評(píng)價(jià)指標(biāo)。薪酬激勵(lì)規(guī)劃

23、中應(yīng)有明確的績(jī)效 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)時(shí)大致經(jīng)歷三個(gè)步驟；第一步，建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)，收集、分析、 設(shè)計(jì)、選擇可能采用到的各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并附有相應(yīng)說(shuō)明和相關(guān)分析；第二步，針 對(duì)不同的崗位選擇不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，不同崗位有不同特點(diǎn)，必然對(duì)應(yīng)的指標(biāo)各不相 同，設(shè)計(jì)者要盡可能地選用那些最能體現(xiàn)該崗位的指標(biāo)，有必要的話(huà)還應(yīng)補(bǔ)充相應(yīng)的指 標(biāo)進(jìn)行完善；第三步，確定不同指標(biāo)的權(quán)重，并非每個(gè)指標(biāo)都同等重要，它們?cè)诓煌?崗位上作用各不相同，為了更準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)績(jī)效，區(qū)分各指標(biāo)的重要程度，并給予相應(yīng)的 權(quán)重。有了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，也就明確了各工作的重點(diǎn)和特點(diǎn)，在使用這些指標(biāo)時(shí)， 一方面要充分理解各指標(biāo)的含義，另一

24、方面要準(zhǔn)確地進(jìn)行評(píng)價(jià)，這是發(fā)揮指標(biāo)作用的保 證。績(jī)效與薪酬如何聯(lián)系？這個(gè)問(wèn)題也就是選用什么樣的薪酬形式來(lái)體現(xiàn)績(jī)效。薪酬形式有 多種，選擇薪酬形式與組織的戰(zhàn)略、資金狀況、組織習(xí)慣等密切相關(guān)。在此，分別從個(gè) 人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的角度，簡(jiǎn)單地介紹幾種薪酬類(lèi)型。1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃 個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是針對(duì)個(gè)人而設(shè)計(jì)的薪酬體系，通過(guò)將個(gè)人的績(jī)效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較， 按照薪酬支付的類(lèi)型給予相應(yīng)的回報(bào)。在分析個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃時(shí)， GergeT.Milkovich 和 JerryM.Newman （1984 ）用兩個(gè)維度劃分出四個(gè)象限，每個(gè)象限對(duì)應(yīng)一些薪酬類(lèi)型。 第一個(gè)維度是“工資率確定方法”， 作為橫軸 ，左方是“單位時(shí)

25、間的產(chǎn)量”， 右方是“單 位產(chǎn)量的時(shí)耗”；第二個(gè)維度是“產(chǎn)量與工資的關(guān)系”，作為縱軸，上方是“工資為常 量的產(chǎn)量水平函數(shù)”，下方是“工資為變量的產(chǎn)量水平函數(shù)”。兩個(gè)維度劃分出的四個(gè) 象限，分別對(duì)應(yīng)著一些典型的個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃。第一象限，以直接計(jì)件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著 產(chǎn)量函數(shù)而變動(dòng)。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來(lái)決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者 等比變動(dòng)。第二象限，以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃和貝多計(jì)劃為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是對(duì)所有以指定時(shí)間完 成的工作量為激勵(lì)工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃的統(tǒng)稱(chēng)。首先確定工資率、估計(jì)完成一項(xiàng) 工作需要的時(shí)間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實(shí)際工

26、作前完成。貝多計(jì)劃不是計(jì)算完成整個(gè)工作所需時(shí)間，而是將工作細(xì)分成簡(jiǎn)單動(dòng)作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度 的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時(shí)定額。此類(lèi)計(jì)劃的特點(diǎn)是，如果完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間， 那工人將得到工資方面的激勵(lì)。第三象限，以泰勒計(jì)劃和梅里克計(jì)劃為代表。泰勒計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率， 在給定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計(jì)算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計(jì)算工資水平。梅里克計(jì)劃與泰勒計(jì)劃的思想相同，只是 它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)量的 83%100% ，低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的 83% 。第四象限，以哈爾

27、西 50 50 方法、羅恩計(jì)劃和甘特計(jì)劃為代表。哈爾西 5050 方法 先確定完成任務(wù)的時(shí)間限額，如果工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，帶來(lái)的節(jié)余就在工 人和雇主間以 50 比 50 的比例分?jǐn)偂Ａ_恩計(jì)劃類(lèi)似于哈爾西 50 50 方法，不同之處在 于，工人的獎(jiǎng)金隨完成工作所需時(shí)間的減少而增加。甘特計(jì)劃則將時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要 工人非常努力才能達(dá)到的水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時(shí)間完成任務(wù)，工資報(bào)酬=保障工資x （1+120% X節(jié)余時(shí)間），從而工資報(bào)酬的增長(zhǎng) 快于產(chǎn)量的增長(zhǎng)。2 、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃將注意力從個(gè)人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)，更為關(guān)心團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。事實(shí)證明，個(gè)人英

28、雄主義不再適用于今天的企業(yè)，企業(yè)需要更多的是團(tuán)隊(duì)合作。復(fù)雜的任務(wù)需要員工合作 完成，而他們的貢獻(xiàn)很難再明確區(qū)分。為了促進(jìn)合作、便于獎(jiǎng)罰，人力資源管理專(zhuān)家開(kāi) 始致力于研究以團(tuán)隊(duì)為對(duì)象的激勵(lì)計(jì)劃。在此，也簡(jiǎn)單地介紹幾種團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃。收益分享計(jì)劃，員工有對(duì)企業(yè)收益進(jìn)行分享的權(quán)利，有三種基本的形式。第一，斯坎隆 計(jì)劃，其目的是降低公司的勞動(dòng)成本而不影響公司員工的積極性，用勞動(dòng)成本標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn) 品銷(xiāo)售價(jià)值的比率 SOVP 來(lái)計(jì)算工資；第二，拉克計(jì)劃，需要比斯坎隆計(jì)劃更復(fù)雜的公 式進(jìn)行計(jì)算，其中需要計(jì)算一個(gè)反映總工資中每美元生產(chǎn)的價(jià)值的比率；第三，分享生 產(chǎn)率計(jì)劃，首先開(kāi)發(fā)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)鑒別生產(chǎn)一個(gè)可接受水平的產(chǎn)

29、出所必要的預(yù)期時(shí)間，實(shí) 際工作中，任何來(lái)自少于預(yù)期時(shí)間的節(jié)余將被公司和工人共同分享。利潤(rùn)分享計(jì)劃， 很多可變報(bào)酬計(jì)劃仍需要先滿(mǎn)足一些利潤(rùn)目標(biāo) ，利潤(rùn)分享計(jì)劃的重要性， 主要源于它關(guān)注到了人們極為重視的利潤(rùn)指標(biāo)。當(dāng)工資與利潤(rùn)指標(biāo)發(fā)生聯(lián)系時(shí)，員工會(huì) 主動(dòng)地關(guān)心影響他們收入的各項(xiàng)利潤(rùn)指標(biāo)。 K.Brown 和 V.Huber （1992 ）指出，可變報(bào) 酬設(shè)計(jì)新的趨勢(shì)，將是把收益分享計(jì)劃和利潤(rùn)分享計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。 員工對(duì)薪酬是否滿(mǎn)意？本書(shū)前面已經(jīng)提到，在設(shè)計(jì)和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，應(yīng)重視 人格因素的影響。員工對(duì)人力資源政策的反應(yīng)往往與人格因素相關(guān)，因此，員工對(duì)薪酬 是否滿(mǎn)意，除了與薪酬本身相關(guān)外，還

30、要受到員工人格因素的影響。 無(wú)論薪酬激勵(lì)規(guī)劃設(shè)計(jì)得如何“完美”，不同員工的感受卻是不同。當(dāng)規(guī)劃直接作用于 員工時(shí)，我們不得不考慮員工的個(gè)人因素，也就是說(shuō)，不同人的感受可能大不相同。 區(qū)分人的差異有很多方法，通過(guò)人格類(lèi)型來(lái)劃分員工，是較為科學(xué)和有效的一種劃分方 式，原因前文已有說(shuō)明。仍采用約翰霍蘭德劃分的人格類(lèi)型，因其與職業(yè)緊密相關(guān)，禾I 于運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)的管理中?；籼m德將人格劃分成實(shí)際型、調(diào)研型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè) 型和常規(guī)型六大類(lèi)。 薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)薪酬、間接經(jīng)濟(jì)薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬三大類(lèi)，因而薪酬作為激勵(lì)手段， 可以運(yùn)用多種方法，這些方法可從多角度滿(mǎn)足員工需要。目前還沒(méi)有普遍認(rèn)可的激勵(lì)方 法分類(lèi)

31、和歸納，宋聯(lián)可（ 2003 ）廣泛參考文獻(xiàn)資料、根據(jù)調(diào)查企業(yè)情況，將比較實(shí)用、 比較新和出現(xiàn)頻率高的激勵(lì)方法歸納成 37 種。 根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人的需要有從低到高五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、交 往需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。宋聯(lián)可（ 2003 ）根據(jù)前人文獻(xiàn)，對(duì)需要層次理論與 激勵(lì)方法做過(guò)深入研究，尋求二者之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。但是，一種激勵(lì)方法往往可以同時(shí) 滿(mǎn)足一種或幾種需要，因此，這種對(duì)應(yīng)關(guān)系也非嚴(yán)格的對(duì)應(yīng)，僅是說(shuō)明該激勵(lì)方法主要 滿(mǎn)足哪種需要?；隈R斯洛需要層次理論，用 A、B、C、D、E 分別對(duì)應(yīng)生理需要、安全需要、交往需 要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。將歸納出來(lái)的 37 種激勵(lì)

32、方法進(jìn)行分類(lèi)，結(jié)果如下：工休 時(shí)間（A1 ）、工作環(huán)境（A2 ）、基本薪酬（A3 ）、住房福利（A4 ）、交通福利（A5 ）、飲 食福利（A6 ）、醫(yī)療保健福利（A7 ）、勞動(dòng)保護(hù)（B1 ）、失業(yè)保障（B2）、退休保障（B3 ）、 人身保險(xiǎn)（B4 ）、個(gè)人財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)（B5 ）、福利薪酬（B6 ）、許諾激勵(lì)（B7 ）、危機(jī)激勵(lì)（B8 ）、 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)（B9 ）、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)（C1）、公平激勵(lì)（C2 ）、輿論激勵(lì)（C3 ）、溝通激勵(lì)（C4 ）、 寬容激勵(lì)（C5）、關(guān)愛(ài)激勵(lì)（C6）、尊重激勵(lì)（D1 ）、信任激勵(lì)（D2 ）、參與激勵(lì)（D3 ）、 績(jī)效考評(píng)激勵(lì)（D4 ）、贊揚(yáng)激勵(lì)（D5 ）、批評(píng)激勵(lì)（D6 ）、

33、榜樣激勵(lì)（D7 ）、榮譽(yù)激勵(lì)（D8 ）、 晉升激勵(lì)（D9 ）、持股激勵(lì)（D10 ）、股票期權(quán)激勵(lì)（D11 ）、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)（D12 ）、工作設(shè) 計(jì)激勵(lì)（E1 ）、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)激勵(lì)（E2）、目標(biāo)激勵(lì)（E3）。如下表所示表 1 需要層次與激勵(lì)方法對(duì)應(yīng)表生理需要工休時(shí)間（A1 ）、工作環(huán)境（A2 ）、基本薪酬（A3 ）、住房福利（A4 ）、交通福 利（A5 ）、飲食福利（A6 ）、醫(yī)療保健福利（A7）安全需要?jiǎng)趧?dòng)保護(hù)（B1 ）、失業(yè)保障（B2 ）、退休保障（B3 ）、人身保險(xiǎn)（B4 ）、個(gè)人財(cái) 產(chǎn)保險(xiǎn)（B5 ）、福利薪酬（B6）、許諾激勵(lì)（B7）、危機(jī)激勵(lì)（B8 ）、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)（B9） 交往需要團(tuán)隊(duì)激勵(lì)（C1

34、 ）、公平激勵(lì)（C2 ）、輿論激勵(lì)（C3 ）、溝通激勵(lì)（C4 ）、寬容激 勵(lì)（C5 ）、關(guān)愛(ài)激勵(lì)（C6）尊重需要尊重激勵(lì)（D1 ）、信任激勵(lì)（D2 ）、參與激勵(lì)（D3 ）、績(jī)效考評(píng)激勵(lì)（D4）、贊 揚(yáng)激勵(lì)（D5 ）、批評(píng)激勵(lì)（D6 ）、榜樣激勵(lì)（D7 ）、榮譽(yù)激勵(lì)（D8 ）、晉升激勵(lì)（D9 ）、 持股激勵(lì)（D10 ）、股票期權(quán)激勵(lì)（D11 ）、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)（D12 ）自我實(shí)現(xiàn)需要工作設(shè)計(jì)激勵(lì)（E1 ）、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)激勵(lì)（E2）、目標(biāo)激勵(lì)（E3） 為了研究不同人格類(lèi)型的員工對(duì)各種激勵(lì)方法的反應(yīng) ，宋聯(lián)可在 2002 年進(jìn)行實(shí)證研究， 發(fā)放問(wèn)卷 150 份，回收有效問(wèn)卷 134 份。調(diào)查將人們對(duì)激勵(lì)方法的

35、態(tài)度分為五類(lèi)，即強(qiáng) 激勵(lì)作用、一般激勵(lì)作用、不可缺少、可有可無(wú)、消極作用五種態(tài)度。結(jié)果表明，沒(méi)有 人選“可有可無(wú)”和“消極作用”，說(shuō)明調(diào)查選用的激勵(lì)方法都具有較好的激勵(lì)作用。 各類(lèi)人格對(duì)每種激勵(lì)方法的偏好程度列于表2，激勵(lì)方法按所得分值從高到低排列。表2人格對(duì)激勵(lì)方法偏好分類(lèi)表 強(qiáng)激勵(lì)作用一般激勵(lì)作用不可缺少藝術(shù)型 A3、 D2、 A1 、 A2、 D12、 D9、 B9A7、 D3、 D5、 A5、 E2、 C4、 C5、 D4、 B2、B8、 D6、 C3、 E3、 E1、 D1、 B3、 D8、 B5、 C2、 C1、 C6、 B6、 B4、 D7、 A4、 A6、 B1 、 B7 、

36、D10D11常規(guī)型 A2、 A1 、 C2、B3、 A3、 A7、 B4、B2、B1 、C1 、 B6、C4、E3、 D2、 D12、B9、 B5、 E2、 E1B8、C6、 C5、 D1 、 A4 、B7、D9、D4、 A6 、D3、D5 、 A5、D6、D8、 C3、 D7、 D10、D11企業(yè)型 D2、 D12、 A1、 C2 、 E2、 C1 、 C4、E3、C6、A2、 E1、D1 、D9、 B1、B9、A3 、 A7、 C5、 D4、 B6、 B7B3、 B2、 D3、D5、B4、B8、 A6 、D8、D10 、 A5、 D6 、D7、 D11 、 BE、 A4、C3調(diào)查型 A1、

37、 A3、 B1、D12 、 A7、 B3、 C2、B6、D2、B7、 E3、A2 、D1 、 D9 、B4C1 、C4、 E1、 C5、 A6、 E2、 B9、 A5、 B2、 A4、D3、D8、D4 、 B5、C6、D10 、 B8、D11 、D5 、 D7、 C3D6現(xiàn)實(shí)型 A1、 A7、 A2、 C2、 C1、 B1、 B3、 A3、 B9E3、 D9、 D12、 E2、 D4、 B7、 B4、C4、 B6、 D2、 B2、 E1、 A4、 D1、 C6、 B8、 D3、 D8、 D6、 A6、 A5、 C5、 D5、 C3、B5、 D7、 D10D11 社會(huì)型 A2、A1、C2、D2、A3、E3、D12、D1、B6、E2、E1、A7B1 、D9、C1、C4、B9、C6、B3、D4、B4、B2、B7、C5、D3、A4 、D5、B5、D8、A5、D10、D11 、 D6 、A6、D7、B8、C3 TOTALA1、A2、C2、A3、A7、D2、D12、B1、C1、E3、B3、B6、E2、C4、D9、B9D1、 E1、B4、B2、D4、C6、B7、C5、D3、A4、D8、A5、A6、D5、B8、D6 、D10、D7、 C3、