如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織--建立學(xué)習(xí)型組織方法詳解

1、a ejivwww.gap-如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織-建立學(xué)習(xí)型組織的方法說起學(xué)習(xí)型組織，康易成清晰地記得 13年前第一次接觸第五項(xiàng)修煉這本書時(shí)，自己感 到頗為苦惱。作為江淮汽車公司(JAC培訓(xùn)中心主任，她當(dāng)時(shí)正領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)課題小組，任務(wù)是 將這本大家普遍認(rèn)為很深?yuàn)W的書消化吸收，然后開發(fā)成員工都能接受的、通俗易懂的教材。彼時(shí)，為JAC贏得赫赫聲名的瑞風(fēng)商務(wù)車還沒有出世。但JAC早已擺脫了 90年代初瀕臨倒閉的小廠形象，其推出的新款100p輕卡在市場上風(fēng)頭正勁。在逐步摸索的過程中，JAC管理層也總結(jié)出了一些較好的管理思想和管理方法，并運(yùn)用于實(shí)踐?！暗谴蠹叶加X得還需要更好的 理論來支撐，才能讓企業(yè)更有序

2、地發(fā)展，永葆青春的魅力?！笨狄壮苫貞浀?。直到董事長左延安在經(jīng)濟(jì)日報(bào)上看到第五項(xiàng)修煉的連載時(shí)，才覺得自己找到了公 司所需要的這種理論。這本書的作者圣吉(Peter Senge)通過深入研究發(fā)現(xiàn)，人類總是習(xí)慣于 將問題加以分解，把世界拆成片斷來理解，而組織也很容易缺乏一種系統(tǒng)思考的能力。這對組 織來說是致命的，許許多多的企業(yè)因此走向衰落。故而，要使企業(yè)茁壯成長，必須將企業(yè)變成 一種學(xué)習(xí)型的組織，以此來克服組織智障?！八粌H是教你一種管理的方式，更重要的是一種思路。這種思路不僅可以提升你的管理 技能，還能讓人與人之間的關(guān)系向著和諧、真誠的方向轉(zhuǎn)變?！笨狄壮捎X得這就是學(xué)習(xí)型組織 這一概念有別于其他管理

3、思想的最重要的一點(diǎn)。哪怕是有咖啡和紅酒相伴，康易成們當(dāng)初解讀第五項(xiàng)修煉的過程也并不輕松?！安粩?地相互啟發(fā)，反復(fù)地討論與修改”，這項(xiàng)任務(wù)占用了課題組五位成員整整八個(gè)月的業(yè)余時(shí)間。 教材開發(fā)出來之后，JAC又進(jìn)行了兩年的中層干部輪訓(xùn)，一年的全體員工培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束的作業(yè) 呈報(bào)上，很多員工都表示“受到了一次心靈的洗禮”。目前已經(jīng)是JAC大學(xué)校長的康易成認(rèn)為，通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，JAC最大的收獲體現(xiàn)在兩個(gè) 方面：一是學(xué)會了系統(tǒng)思考，二是培養(yǎng)了習(xí)慣性的反思能力。這種收獲也體現(xiàn)在了JAC的業(yè)績上。在本次金融危機(jī)到來之前，JAC連續(xù)保持了 17年的高速增長，位列國內(nèi)汽車企業(yè)前 10位。 通用電氣(GE原CE

4、O韋爾奇(Jack Welch )曾說：“一個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力，是其競爭優(yōu)勢的 核心?！?JAC的成長，是對這句話的最好證明。讓愿景落地在圣吉看來，學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)最大特征是“有一個(gè)人人贊同的共同構(gòu)想”，也即企業(yè)的 愿景。在1996年，JAC便確立了“制造更好的產(chǎn)品，創(chuàng)造更美好的社會”的愿景。這一愿景推 動(dòng)著JAC一路高速行駛，成為國內(nèi)汽車行業(yè)的一支重要生力軍，每年都創(chuàng)造一項(xiàng)歷史之最。然而，越來越忙碌的員工開始無暇參與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作，甚至將其當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)。 康易成開始感到JAC多年來學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作不過是搭了一個(gè)外圍的框架，并沒有真正深 入。這實(shí)際上是所有企業(yè)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中都

5、會遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)一如何將員工個(gè)人的 學(xué)習(xí)與企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，即讓愿景落地。2002年，正當(dāng)康易成感到學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作遇到瓶頸的時(shí)候，JAC迎來了圣吉。在與這位世界級管理大師進(jìn)行有效的交流之后，康易成開始意識到，企業(yè)的愿景必須層層分解，讓 每一位員工都能理解并變成個(gè)人的愿景?！爸挥挟?dāng)個(gè)人的愿景與企業(yè)的愿景相一致時(shí)，才會產(chǎn) 生最大的作用力，推動(dòng)企業(yè)更快發(fā)展?！庇谑?，公司開始把企業(yè)的共同愿景及每年的經(jīng)營管理目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從子公司到部門,再到班組，一直分解到個(gè)人。公司還召開了多次會議，讓員工根據(jù)企業(yè)的大方向和總體愿景勾 畫出自己的愿景，并相互分享。愿景分解工作的影響是巨大的?！爱?dāng)每位員工都暢

6、談自己的愿景時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)他們不是為 了應(yīng)付差事而工作，而是在積極認(rèn)真地工作，真正地在實(shí)現(xiàn)自己的夢想。這讓他們更多了一份 工作熱情，更多了一份主觀能動(dòng)性?！痹贘AC有一個(gè)關(guān)于愿景的有趣故事：公司下屬的前橋廠經(jīng)過全體討論， 將愿景確立為“謀 發(fā)展，創(chuàng)和諧團(tuán)隊(duì)；開新篇，造精品前橋”。此后，“精品”成為廠長陳光亮經(jīng)常掛在嘴邊的 一個(gè)詞。他甚至將自己的賓悅車牌號碼選擇為 JP518,當(dāng)有人開玩笑地說他開著一輛“日本（Japan） 518”時(shí)，他輕輕一笑，說：“我這可是精品518?！笨梢娖鋵?shí)現(xiàn)愿景的決心。愿景固然美妙，但必須切合實(shí)際。JAC大學(xué)下設(shè)的企業(yè)文化研究部會對員工的愿景進(jìn)行評估, 看其是否適合員工

7、崗位的要求并易于實(shí)行，并根據(jù)員工提出的愿景對其進(jìn)行考核。這在很大程 度上避免了愿景分解過程中的形式主義。愿景分解活動(dòng)之后，每位員工都積極尋找與愿景之間的差距，并努力去彌補(bǔ)。公司順勢推 出了一本員工座右銘，收錄每位員工最喜歡、印象最深的一句話。員工拿到這本書時(shí)，都 覺得很不可思議，尤其是那些常年忙碌在生產(chǎn)一線的工人，看到書里面有自己的一句話，還有 自己的名字，都覺得特別自豪。書中，康易成的名字下印著的一行字是：“教育無他，愛和榜樣而已?！边@是著名教育家 陶行知的一句話，意思是教育很簡單，當(dāng)一個(gè)教育者心里充滿了愛，而且以自己為榜樣去影響 學(xué)生，真正的教育目的就達(dá)到了。這句話時(shí)時(shí)刻刻警示著從事教育工

8、作的康易成。相關(guān)研究表明，一條信息只有在管理者重復(fù)多遍之后員工才會相信。要讓企業(yè)愿景溶入企 業(yè)的肌體，需要管理層反復(fù)地宣講。日本一些大公司通過每天上下班前的朝會、晚訓(xùn)，讓所有 員工一起高唱社歌，背誦社訓(xùn)，來推行企業(yè)愿景。JAC則將企業(yè)愿景通過JAC憲章中的“ JAC之道”固化下來。JAC憲章是指導(dǎo)JAC 未來各項(xiàng)事業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，內(nèi)容包括JAC的愿景、使命、核心價(jià)值觀、核心競爭力以及長期路線等。它讓員工更清晰公司的價(jià)值觀體系，更有方向感了。由于領(lǐng)導(dǎo)層在不同 場合對二者的反復(fù)強(qiáng)調(diào)，這使得 JAC的愿景越來越深入人心。在熱火朝天的生產(chǎn)線上，如果問 員工是否知道“ JAC之道”，你會得到

9、一個(gè)驚訝的表情。因?yàn)樵谒麄兛磥?，這是個(gè)根本不需要問 的問題。創(chuàng)新組織形式90年代，英國最大的汽車制造廠商羅孚 (Rover)曾通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織而起死回生。 該公 司董事會主席后來在分享經(jīng)驗(yàn)時(shí)提到的第一點(diǎn)就是成立專司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)一學(xué)習(xí)事業(yè)部。JAC大學(xué)就是這樣一個(gè)事業(yè)部，而具體創(chuàng)建工作是由傅云霞領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)文化研究部負(fù)責(zé)。這個(gè)部 門要負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部問題公布和意見收集、知識共享平臺的建設(shè)和維護(hù)，并且進(jìn)行相應(yīng)的考核。 傅云霞笑稱自己的工作瑣碎而有趣。作為“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出者，圣吉自己也曾表示，沒有人能真正說清楚什么是學(xué)習(xí) 型組織，甚至包括他自己，每個(gè)人對學(xué)習(xí)型組織的描繪只是有限程度的近似。在

10、無限接近學(xué)習(xí) 型組織的本質(zhì)的過程中，JAC逐漸找到了自己的方向，并且開始對其加以創(chuàng)新。于是，學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn) 室和管理教練這兩項(xiàng)創(chuàng)新成果便出現(xiàn)了。如果員工在日常經(jīng)營管理中遇到了具有挑戰(zhàn)性的問題，便可以邀請相關(guān)人員，成立一個(gè)學(xué) 習(xí)實(shí)驗(yàn)室來解決它。由于很多問題都不是一個(gè)部門能夠單獨(dú)解決的，所以學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室常常是一 個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)。例如，一個(gè)關(guān)于如何縮短產(chǎn)品交貨期的實(shí)驗(yàn)室，其組成人員可能來自生產(chǎn)工 廠、營銷部門，甚至財(cái)務(wù)部。公司下屬的車架廠的產(chǎn)能提升，就得益于學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的嘗試。那個(gè)時(shí)候，車架廠剛剛開始 生產(chǎn)重卡車架，產(chǎn)能相當(dāng)?shù)停w員工每天加班兩小時(shí)，還是只能生產(chǎn)6臺。由于遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠滿足市場的需要，公司的重卡

11、項(xiàng)目無奈地卡在了車架廠的產(chǎn)能這一個(gè)瓶頸上。為了解決這個(gè)問題，車架廠專門成立了一個(gè)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室，并提出了一個(gè)非常量化的目標(biāo)一 將重卡大梁鉚焊單班6臺提升到20臺。這幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)，當(dāng)時(shí)世界著名汽車企 業(yè)韓國現(xiàn)代的產(chǎn)能也只有每天 20臺，而JAC在國內(nèi)都算不上是頂尖的企業(yè)。然而，實(shí)驗(yàn)室的成員認(rèn)真分析了現(xiàn)狀之后，覺得這個(gè)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。于是，圍繞這個(gè) 目標(biāo)又成立了很多小的學(xué)習(xí)小組(LT, learning team)，有的負(fù)責(zé)解決質(zhì)量問題，有的負(fù)責(zé)解 決設(shè)備上的問題，有的負(fù)責(zé)解決物流問題 ？?很多股小小的力量最終組成一股合力，讓實(shí)驗(yàn)室用 一年的時(shí)間完成了任務(wù)?！爱?dāng)時(shí)正好遇上重卡熱賣，如果

12、沒有這個(gè)產(chǎn)能的提升，我們很多訂單 都會丟掉。”康易成回憶起這個(gè)實(shí)驗(yàn)室時(shí)充滿了感情。企業(yè)文化研究部學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室并不是一個(gè)常設(shè)的機(jī)構(gòu)，它只是根據(jù)某個(gè)主題而設(shè)，問題解決 之日便是學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室宣告解散之時(shí)。2008年，整個(gè)公司成立了 29個(gè)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室。每一個(gè)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室都需要到企業(yè)文化研究部注冊，而企業(yè)文化研究部會組織相關(guān)人員進(jìn)行評審和確認(rèn)，來判定這個(gè)實(shí)驗(yàn)室的目標(biāo)是否量化，是否切合實(shí)際。比如，“將產(chǎn)能從6臺提高到20臺”就是一個(gè)比“提高產(chǎn)能”更加符合要求的目標(biāo)。 而那些目標(biāo)太大或太過演繹的實(shí)驗(yàn)室， 則可能會面臨流產(chǎn)的結(jié)局。通過注冊后的學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室都會得到企業(yè)文化研究部的跟蹤輔導(dǎo)，這種輔導(dǎo)是通過管理教練 來進(jìn)行

13、的。教練們并不會幫助學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室完成具體的工作，其作用在于引導(dǎo)該學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室厘清 目標(biāo)，尋找關(guān)鍵價(jià)值鏈，然后幫助其制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，引導(dǎo)大家去尋找答案。一旦這些工作 完成，管理教練便可以功成身退了。傅云霞打了一個(gè)很幽默的比喻：管理教練只是助產(chǎn)師，孩 子還需要各個(gè)實(shí)驗(yàn)室自己去生。企業(yè)文化研究部干事李彬是個(gè)個(gè)子小小的年輕人，康易成提起他的時(shí)候都稱他為“小李 彬”?？蛇@個(gè)“小李彬”卻已經(jīng)是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理教練了。李彬曾經(jīng)輔導(dǎo)過一個(gè)將目標(biāo)定 為“提升出口量至2,000臺”的學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室。這個(gè)實(shí)驗(yàn)室吸納了不同部門的人員，但合作卻并 不順利。銷售部認(rèn)為提升出口量的關(guān)鍵在于提升產(chǎn)品質(zhì)量，這樣產(chǎn)品才賣得動(dòng)；而品管

14、部卻認(rèn) 為品質(zhì)改善是一個(gè)長期的過程。每次開會都是相互指責(zé)，一直沒有找到一個(gè)有效的途徑。李彬進(jìn)入這個(gè)實(shí)驗(yàn)室以后，問了大家這樣一個(gè)問題：除了品質(zhì)提升之外，還有沒有其他的 方式來提升我們的銷量。銷售部的同事應(yīng)聲答道：“當(dāng)然有了，比如說我們多開些店，多做些 促銷活動(dòng)？?”這位同事在講了半個(gè)小時(shí)之后，忽然間便明白了，他說：“我現(xiàn)在要考慮的是為 了達(dá)成目標(biāo)，我應(yīng)該做的是什么?！焙髞碓阡N售部和品管部的共同努力下，這個(gè)原目標(biāo)為出口 2,000臺的實(shí)驗(yàn)室在2007年整整賣出了 4,000臺。“我其實(shí)就是改變他們的心態(tài)，讓他們看到更多的解決問題的可能性，找一個(gè)他選擇的比 較合適的方式。”李彬認(rèn)為，“管理教練講究的

15、是，教練不一定需要具備專業(yè)知識，只需按照 架構(gòu)問問題。當(dāng)這樣問下來的時(shí)候，被教練者就會發(fā)現(xiàn)，原來自己是可以達(dá)成目標(biāo)的。也就是 說期待當(dāng)事人能夠自己醒悟，而不是去指手畫腳，這樣的話他實(shí)施起來會更有動(dòng)力?！背似髽I(yè)文化研究部的幾位專職人員以外，管理教練一般由公司的中層干部來充當(dāng)。他們 都經(jīng)過了公司的系統(tǒng)培訓(xùn)，不光擁有相當(dāng)豐富的解決問題的經(jīng)驗(yàn)，還具有很強(qiáng)的系統(tǒng)思考的能 力。圣吉有一句著名的話：“系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于能夠看穿復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu)。”也就 是說，把復(fù)雜的問題予以簡化，找到問題發(fā)生的真正根源。管理教練的作用也在于此。關(guān)于公司的管理教練，康易成的理想是每一位管理者都成為管理教練。目前企業(yè)文化

16、研究 部也正在開發(fā)管理教練適用的教材，以便對其進(jìn)行更好的培訓(xùn)和考核。不只是培訓(xùn)在很長一段時(shí)間里，人們把構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織簡單地理解為將員工召集起來讀書、參加培訓(xùn) 班。連圣吉本人都頗為苦惱地說：或許是一開始名字沒起好。在康易成看來，培訓(xùn)雖然并不是 學(xué)習(xí)型組織的全部內(nèi)涵，但卻是必不可少的一環(huán)。JAC “40+4”的培訓(xùn)模式曾被各大媒體爭相報(bào)道，即全體員工每周工作40小時(shí)，利用業(yè)余時(shí)間或節(jié)假日再集中學(xué)習(xí)4小時(shí)。要滿足公司幾千名員工的培訓(xùn)需求，需要有一支優(yōu)秀的培訓(xùn)師隊(duì)伍，而他們當(dāng)中很大部分 人都是兼職的，只象征性地領(lǐng)取一些津貼。“我們的培訓(xùn)師隊(duì)伍現(xiàn)在大概有兩三百人了吧?！?由于培訓(xùn)師的隊(duì)伍一直在壯大，連康

17、易成自己也記不清這支隊(duì)伍確切的人數(shù)了。JAC的課程開發(fā)也是相當(dāng)有特色的。比如一個(gè)很簡單的質(zhì)量大討論，培訓(xùn)部會先邀請質(zhì)量部 門一起研討，然后開發(fā)出課程，并確定一個(gè)主講老師。接著是主講老師對兼職的培訓(xùn)員、培訓(xùn) 師進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)完之后，這些培訓(xùn)員培訓(xùn)師們會被編成若干個(gè)教研小組，這些教研小組再對 課程進(jìn)行二次開發(fā)，其目的是收集本單位的案例，讓內(nèi)容更加生動(dòng)豐富。最后才是讓這些培訓(xùn) 員、培訓(xùn)師對全體員工實(shí)施培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式也是多種多樣，而且講究以生動(dòng)的方式，激發(fā)學(xué)員的興趣。每一節(jié)課都會以講 故事或播放電影片斷的方式開場。比如在一堂關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)課上，老師播放了一段當(dāng)時(shí)正 在熱播的滿城盡帶黃金甲的視頻，正

18、當(dāng)大家云里霧里的時(shí)候，老師指著畫面上身著相同服 裝，排列得整整齊齊的宮女們說：“這就是標(biāo)準(zhǔn)化?！贝蠹以诖笮Φ耐瑫r(shí)，也對這堂課產(chǎn)生了 濃厚的興趣。除了技能的培養(yǎng)以外，培訓(xùn)部也將很多精力放在了員工品格的塑造上。在2000年，培訓(xùn)部開發(fā)了品格課，梳理了員工必須修煉的12種品格，比如守信、誠實(shí)、盡責(zé)、敬畏、感恩等?！斑@ 么多年來我們一直講怎么提高知識、提高技能，但是很少接受過做人做事的準(zhǔn)則的培訓(xùn)。”康 易成覺得這種培訓(xùn)對員工是一種極大的震撼。特別是感恩課，每一次上完，都會有學(xué)員給家人 或老師打電話，向他們表達(dá)感謝之情?！?40+4”很符合圣吉關(guān)于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的概念。但康易成認(rèn)為，它只是一個(gè)方式，并不代表團(tuán)

19、 隊(duì)學(xué)習(xí)的全部。對于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，她的理解是通過團(tuán)隊(duì)中人與人之間的一種心靈互動(dòng)，產(chǎn)生一種 一加一加一大于三的整體搭配的能力。因此，“40+4”不光用來學(xué)習(xí)知識，還用來解決問題。在剛剛過去的2008年，整個(gè)汽車行業(yè)都經(jīng)歷了一場噩夢， 各廠家都面臨著成本上漲與需求 下滑的雙重壓力，加上金融危機(jī)的沖擊，JAC保持了 17年的高速增長在這一年戛然而止。JAC 對這一狀況早有所預(yù)料，并在 2008年年初便開展了全員降成本的活動(dòng)。陳光亮領(lǐng)導(dǎo)下的前橋廠將目標(biāo)定為節(jié)約成本五千萬，降幅達(dá)到10滄20%前橋廠利用培訓(xùn)的時(shí)間將員工組織起來，每人發(fā)一張表格，看看在各自的崗位上，能為節(jié)約成本做出什么貢獻(xiàn)。 討論結(jié)束，每位員

20、工都形成各自的行動(dòng)計(jì)劃，由車間進(jìn)行收集整合，然后根據(jù)整合來的資料成 立一個(gè)專項(xiàng)小組來實(shí)施。在JAC,學(xué)習(xí)被推至相當(dāng)崇高的地位，董事長左延安曾講過一番令人深思的話：“今后，我們對于工作出色，成績優(yōu)秀的員工的最高獎(jiǎng)勵(lì)，不是住房、獎(jiǎng)金，或其他什么物質(zhì)利益，而是 給予他學(xué)習(xí)的機(jī)會。”為了引導(dǎo)員工主動(dòng)地展開學(xué)習(xí)，JAC給員工制定了三條職業(yè)成長路徑。不管是技術(shù)人員、管 理人員還是生產(chǎn)人員，都可以從中找到一條適合自己成長的職業(yè)路徑。而每一條職業(yè)路徑都有 一些相應(yīng)的職務(wù)序列，技術(shù)人員的序列有助理技術(shù)師、技術(shù)師、主任技術(shù)師；管理也有助理管 理師、管理師、主任管理師等。每個(gè)職務(wù)的晉升都會有相應(yīng)的品格、能力和知識的

21、具體要求， 要通過很多培訓(xùn)和考核的課程。當(dāng)這樣的晉升與員工的薪酬掛鉤時(shí)，就對員工的自主學(xué)習(xí)產(chǎn)生了很大的拉動(dòng)作用。由于大 家紛紛報(bào)名參加職業(yè)路徑的考試，培訓(xùn)部每年都要處理幾千人的考試量，工作量相當(dāng)大，但是 康易成對此相當(dāng)滿意。打破溝通的障礙溝通不暢是組織毒瘤?？狄壮烧f：“高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖傳遞到最基層的員工時(shí)，很可能會衰 減，有些甚至變味。這樣就會造成很多牢騷和抱怨。只有當(dāng)員工把這些話說出來的時(shí)候，高層 領(lǐng)導(dǎo)才可以對其進(jìn)行解釋，化解這種牢騷和抱怨。”康易成認(rèn)為，傳統(tǒng)組織的弊端就在于其多層次性，決策層與操作層之間隔著若干層級，很 難實(shí)現(xiàn)直接對話，其直接后果就是決策緩慢、效率不高。于是JAC借助“藍(lán)色托

22、盤午餐會”、“咖啡時(shí)光”等形式，為上下級之間的深度溝通搭建了很多平臺。而在溝通中了解、傳遞、傾 聽、激勵(lì)、學(xué)習(xí)，正是學(xué)習(xí)型企業(yè)的重要的管理手段。JAC共有六座設(shè)施一流、環(huán)境舒適的職工就餐中心，為員工提供免費(fèi)午餐和休息場所， 從高 層領(lǐng)導(dǎo)到最基層的員工，幾乎都在這里用餐。逢到要舉行午餐會時(shí)，公司會在不銹鋼托盤中隨 機(jī)插入一些藍(lán)色托盤。正好拿到藍(lán)色托盤的員工就會到指定的餐桌上去跟公司的一名高層領(lǐng)導(dǎo) 共同進(jìn)餐。員工可以利用這個(gè)比較輕松的午餐時(shí)間及時(shí)反饋意見，提出建議。旁邊還會有專人記錄。如果遇到不能當(dāng)面解答的問題，領(lǐng)導(dǎo)都會在餐后做一些了解，并在一周之內(nèi)給出答復(fù)。 對于拉近高層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的距離，“

23、藍(lán)色托盤午餐會”功莫大焉。由于公司人數(shù)眾多，而拿到藍(lán)色托盤的員工總是少數(shù)，大家都覺得意猶未盡。受圣吉在全 球舉行的交流活動(dòng) World caf ewith Peter Senge的啟發(fā)，JAC又在2007年開始了 “咖啡時(shí)光” 活動(dòng)，以擴(kuò)大溝通交流面。這一活動(dòng)要求高層領(lǐng)導(dǎo)每月抽出一個(gè)晚上的時(shí)間去跟員工交流。員工可以打電話到企業(yè)文 化研究部，或者在內(nèi)部網(wǎng)上報(bào)名，再由企業(yè)文化研究部對全部報(bào)名人員進(jìn)行一次篩選，隨機(jī)選 擇10名左右的員工參加這項(xiàng)活動(dòng)。每次都會有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在場，而所有的領(lǐng)導(dǎo)都會輪到。企業(yè)文化研究部原定的“咖啡時(shí)光”是從晚上7點(diǎn)到9點(diǎn)，結(jié)果經(jīng)常到晚上11點(diǎn)還無法散場。到后來，每一位被選中參

24、加活動(dòng)的員工都會收到很多部門同事的小紙條，代表大家去發(fā)表 意見。有很多員工是第一次跟高層領(lǐng)導(dǎo)近距離接觸，都很緊張。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)如何調(diào)節(jié)氣氛就顯 得很重要。企業(yè)文化研究部在領(lǐng)導(dǎo)面前都擺了一張席卡，上書“聆聽席”。提醒領(lǐng)導(dǎo)多給員工 一些說話的時(shí)間。同時(shí)也要求領(lǐng)導(dǎo)做到“傾聽、理解、欣賞”一只有傾聽才能弄清狀況；只有 理解才能有同理心，設(shè)身處地地為別人著想；而欣賞則是對員工的一種激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)說的最多的 話是：“太棒了！ ”“真是太好了！” “還有嗎？”“只要充分相信員工，他們一定能做出讓我們吃驚的業(yè)績?！笨狄壮烧f。陳光亮就通過員工懇談會的形式解決了一個(gè)頭疼了很久的問題。那時(shí)他還在做車間主任， 車間嚴(yán)禁機(jī)架工戴手套操作旋轉(zhuǎn)機(jī)床。因?yàn)槭痔缀苋菀妆痪磉M(jìn)機(jī)器，引發(fā)生產(chǎn)事故。然而，工 件邊緣都有毛刺，加上經(jīng)過煅燒，還很燙手，冷卻液又很滑，所以員工們還是會偷偷地戴手套。 盡管車間曾發(fā)生過一起安全事故，戴手套的問題還是屢禁不止。后來在員工懇談會上，有員工提出，可以用帆布隔熱墊包住工件，這樣就能一舉解決多個(gè) 問題。一層帆布不夠，后來又換成兩層，中間夾石棉的。至今這已經(jīng)成為生產(chǎn)車間里的安全標(biāo) 準(zhǔn)。除了反饋，JAC還