企業(yè)管理新元制度之內(nèi)部管理規(guī)定總則

1、 J W' r W * ,LOGOr22尹此處填寫公司名稱'III珀忠卜、- n 二 、三- 鼻 工!嚎：bDocument serial number NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108遼寧新元紡織品進(jìn)出口股份有限公司內(nèi)部管理制度（總則）1第一章新元公司管理制度建設(shè)目標(biāo)及原則第一條制度建設(shè)的目標(biāo)通過科學(xué)的制度建設(shè)，為新元公司的成長營造&好的內(nèi)部環(huán)境，克服企業(yè) 因制度不健全造成的一系列管理問題，使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強(qiáng)人管理逐漸走向 制度管理，使企業(yè)的成員在日常工作中有章可尋，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從事無巨細(xì)的 管理工作中解脫出來，從事全局性和戰(zhàn)略性的管

2、理活動，進(jìn)而使新元總公司的 整體管理能力得到實(shí)質(zhì)性提升，并促進(jìn)下屬事業(yè)單元或企業(yè)的管理活動不斷走向規(guī)范化和科學(xué)化,增強(qiáng)公司的競爭力和凝聚力，為面向中長期的戰(zhàn)略發(fā)展打下ft好制度基礎(chǔ)。第二條制度建設(shè)原則1科學(xué)化原則:制度的設(shè)il以現(xiàn)代管理理論為基石，其設(shè)計(jì)參考了大量現(xiàn) 代企業(yè)管理的制度實(shí)例。2適用性原則：制度制定之前對新元公司內(nèi)部悄況進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研和分析及人員訪談，其適用性和針對性要較強(qiáng)。3發(fā)展性原則：制度的設(shè)計(jì)不僅著眼于公司現(xiàn)有管理問題的解決，還考慮到以后公司管理方法、管理制度的改進(jìn)空間問題，在這個制度框架下，公司可 以實(shí)現(xiàn)制度的不斷完善和自我升級。4經(jīng)濟(jì)性原則：即實(shí)現(xiàn)制度的執(zhí)行成本最小。第二

3、章公司一般管理制度第三條崗位負(fù)責(zé)制'本制«總則童點(diǎn)說明新元公司在內(nèi)部詩理上應(yīng)該貫徹執(zhí)行的一系列標(biāo)準(zhǔn).te則和方法.涉及到管理的方方面面除了 主要制度外其中一些具體化的內(nèi)容和制度.需要公詞領(lǐng)導(dǎo)層或相關(guān)門逐漸細(xì)化-如“業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化乎冊及W應(yīng)具體操 作辦法需S公詞在對自身業(yè)務(wù).人員特點(diǎn)研亢礎(chǔ)上制定實(shí)施細(xì)則.本制«總則中提及的數(shù)ft化標(biāo)準(zhǔn)僅供參考如兩周-次 例會.公司吋以抿據(jù)實(shí)際需S進(jìn)行調(diào)整.但啟前提是遵循本制«總則提出的原理性指#。關(guān)干人力資源管理和財(cái)務(wù)管理細(xì) 則本制度總則中涉及不多.妙見財(cái)務(wù)制度和人力資源相關(guān)規(guī)劃方案.公司職員按照公司崗位說明書的職責(zé)劃分履行

4、各自的職權(quán)，并相應(yīng)承 擔(dān)崗位責(zé)任。每個人都專司其職，而不得超越自己的職責(zé)范圍去做事。這里的“超越自己的職責(zé)去做事”并不包括應(yīng)該參與的協(xié)作和支持活動。每個人都做 好自己的事，公司才能取得ft好的業(yè)績。對于超越自己職責(zé)范圍的工作，公司 將不予以額外的獎酬，相反，不論是否取得好的結(jié)果，當(dāng)事者都將受到一定程 度的處罰。專業(yè)和職業(yè)是公司取得高效率的前提。第四條逐級管理公司的管理工作劃分成不同的級別。作為上級管理者，應(yīng)當(dāng)把主要精力放 在對自己直接下級的管理上，不得越級管理。作為下級，應(yīng)對自己的直接上級 負(fù)責(zé)，而不接受更高層管理者的指令。除非下級得到正式的許可，否則不得越 級匯報(bào)工作悄況。第五條業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)

5、化山公司規(guī)定業(yè)務(wù)操作一系列標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)和流程，制成業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)手,職員不論在哪一部門，都應(yīng)參照該手冊規(guī)定的本部門業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)行事。議,以業(yè)務(wù)員為例，公司可能規(guī)定業(yè)務(wù)員接觸客戶和廠商時以公司名義簽定協(xié) 以及就洽談結(jié)果向公司有關(guān)部門呈送標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)告表單等。標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)操 作能夠提高工作的效率，為員工業(yè)績的考核準(zhǔn)備客觀的第一手資料，也是未來 公司實(shí)行信息化管理的基礎(chǔ)。第六條計(jì)劃制度山公司戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，公司各部門都要分年度、季度、月度編制工作計(jì) 劃。計(jì)劃制定先山公司自上而下，再自下而上進(jìn)行個別調(diào)整。經(jīng)過兒上兒下, 最終確定下來。計(jì)劃一經(jīng)確定，工作便按此執(zhí)行，工作的預(yù)算也依據(jù)計(jì)劃來分 配。戰(zhàn)略發(fā)展部在其他

6、部門配合下，完成計(jì)劃執(zhí)行的指導(dǎo)已經(jīng)計(jì)劃執(zhí)行情況的 統(tǒng)計(jì)匯總，通過計(jì)劃與執(zhí)行結(jié)果的不斷對比分析找出管理問題所在，并形成報(bào) 告呈送總裁辦公室。計(jì)劃是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也是有效控制的前提，要不斷培 養(yǎng)管理各層級的工作計(jì)劃習(xí)慣，但不應(yīng)僅僅停留在年度利潤指標(biāo)這一單一層面 上。根據(jù)匯總的以往各期計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果，戰(zhàn)略發(fā)展部可以進(jìn)行一些滾動預(yù)測, 為今后的計(jì)劃制定提供依據(jù)，并且有利于公司調(diào)整近期戰(zhàn)略U標(biāo)。對于計(jì)劃的完成1W況，可以由人力資源、財(cái)務(wù)部門納入對員工的考核，將獎金的一定比例 作為計(jì)劃完成獎。第七條審計(jì)制度內(nèi)部審計(jì)制度山公司審計(jì)部擬定，在得到總裁及葷事會批準(zhǔn)的前提下，山審計(jì)部執(zhí)行審計(jì)。調(diào)査各職能部門以及二

7、級業(yè)務(wù)單位、子公司、分公司 各部門的財(cái)務(wù)執(zhí)行狀況，定期形成內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，呈送總裁辦及董事會。對于 經(jīng)營期可能出現(xiàn)的突發(fā)性審計(jì)事件，公司將啟動專項(xiàng)審計(jì)程序，山審計(jì)部會同 有關(guān)貴任領(lǐng)導(dǎo)開展專項(xiàng)審計(jì)工作。對于審計(jì)報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部審計(jì)問題，公司 領(lǐng)導(dǎo)層將在公司理會或其它會議上予以通報(bào)并給出經(jīng)理層的處理意見。如果公 司董事會、職工持股會對處理意見無異意，則經(jīng)理層按照處理意見執(zhí)行。除對 審計(jì)問題當(dāng)事人予以處罰，還應(yīng)當(dāng)追究其直接上級的連帶責(zé)任。第八條決策制度要逐步做到?jīng)Q策方法和決策程序的科學(xué)化，同時堅(jiān)持決策氛圉的民主化。首先，公司應(yīng)當(dāng)有決策問題的發(fā)現(xiàn)機(jī)制。戰(zhàn)略方面的決策問題，公司可以 山戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)貴收集外

8、界信息，向經(jīng)理提出戰(zhàn)略決策建議書。一般決策或其 它決策問題的發(fā)現(xiàn)，可以山一種報(bào)告或建議制度產(chǎn)生。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)一些需要公 司領(lǐng)導(dǎo)層定奪的問題，就可以報(bào)告的形式遞交給戰(zhàn)略發(fā)展部，由戰(zhàn)略發(fā)展部轉(zhuǎn) 交總裁辦公室。公司總裁如果認(rèn)為有必要進(jìn)行相應(yīng)決策，就可以引入正規(guī)決策 程序。決策委員會是正規(guī)決策程序的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。決策委員會組成山總裁、董事會 共同協(xié)商組建，該委員會可以使常設(shè)的，也可以是針對待決策問題臨時組建。公司領(lǐng)導(dǎo)層必須將待決策問題的報(bào)告呈給決策委員會，由委員會或其指派、委 托的部門或外部智囊機(jī)構(gòu)去尋找可選方案的各種資料，形成關(guān)于各種可選方案決策過程圖的評價材料，運(yùn)用科學(xué)的決策技術(shù)和方法，得出結(jié)論。這個結(jié)

9、論還不是最終的 方案，必須再經(jīng)山基層的討論和認(rèn)可，如果在基層不能得到普遍的認(rèn)可，則需 要重新考慮各種可選方案，或?qū)Ψ桨高M(jìn)行修正。經(jīng)過多輪篩選和民主討論，最 終確定決策結(jié)果，結(jié)果以簡報(bào)形武告知公司所有員工并付諸實(shí)施（見決策過程 圖）°決策過程資料由公司總裁辦公室備案。'第九條例會制度要建立定期舉行工作例會的制度，如每兩周舉行一次例會，例會的具體召 開時間可以山公司上下商討決定，但一經(jīng)確定，不能隨意改變。例會的內(nèi)容包 括經(jīng)理班子工作的布置、計(jì)劃執(zhí)行情況的小總結(jié)、重大事項(xiàng)的通報(bào)（簡報(bào)的發(fā) 放），部門間的溝通、協(xié)調(diào)。例會的時間長度可以靈活，但不宜過長。經(jīng)理班 子對于侮次例會都要精心準(zhǔn)

10、備，有例行內(nèi)容，也有臨時增補(bǔ)的內(nèi)容，力求每次 例會都能夠了解一些基層情況，都能夠切實(shí)解決一些問題。3第十條建議制度公司職員如果對公司的現(xiàn)行管理制度或當(dāng)前的業(yè)務(wù)開展請況有什么建議或 意見，要以建議書形式統(tǒng)一報(bào)給總裁辦公室。只涉及對本部門建議的，可以報(bào) 給部門領(lǐng)導(dǎo)，但是部門領(lǐng)導(dǎo)事后要轉(zhuǎn)交總裁辦公室備案。山總裁辦公室匯總建 議書呈給總裁，總裁在一定時限內(nèi)予以答復(fù)。如有采納建議的必要，山總裁啟 動決策程序。不采納的建議，要在例會上予以說明。建議書可以是記名的，也 可以是不記名的。被采納的建議如改進(jìn)了公司的管理效率或提高了業(yè)績水平, 其提出者將受到公司的獎勵。第十一條內(nèi)部公文流轉(zhuǎn)制度凡是涉及到公司內(nèi)部重

11、要信息流轉(zhuǎn)、確認(rèn)的事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)采用公文流轉(zhuǎn)形 式。公文用紙和格式山公司統(tǒng)一規(guī)定，上下級信息傳達(dá)、部門間業(yè)務(wù)溝通，都 需要相關(guān)公文，各部門見公文并且有主管領(lǐng)導(dǎo)簽字，才能進(jìn)一步采取行動。公 司所有公文年末裝訂成冊備案。注怠-公司捺來的想法是誰提出決方案.如果實(shí)行.提岀方案的人就S承擔(dān)相燉#任-這會鍛成決何題槻出的渠 道不暢.決策責(zé)任歸屬不科常決足企業(yè)的決策.不是哪個人的決W此新的制度中提倡決策委員會的作用.強(qiáng)調(diào)W主決 集體決策.科供決餓.試然科學(xué)的方法和H序.集體的商討.也不一定就能產(chǎn)生帶來好結(jié)果的決策.但是那足W為帀場 環(huán)境的多變丙為企業(yè)外界的不對控W儀.新元同當(dāng)追求決策的科學(xué)化氏主化-這樣故不能

12、保證決策*9次都成功但卻能人 人減少餡誤決餓的產(chǎn)生.'注6例會足公司管理正規(guī)化的標(biāo)念之一例會可以使工作冇條不素-町以監(jiān)控訃劃的執(zhí)行可以促進(jìn)3Cfh人員的溝 通定期例會屋扭轉(zhuǎn)新元公司以前各門為戰(zhàn).人際冷漠、工作過程不吋見等何題的有效途徑第十二條職能部門或人員劃分主責(zé)與協(xié)作責(zé)任侮一個職能部門除有其主要職責(zé)以外，還承擔(dān)向其它部門提供支持協(xié)作的責(zé)任，協(xié)作責(zé)任與主責(zé)共同構(gòu)成職能部門的責(zé)任體系。在布置、貫徹某項(xiàng)任務(wù)時，主管領(lǐng)導(dǎo)必須事先明確哪些部門或人員負(fù)有主責(zé)，哪些部門或人員負(fù)有協(xié)作貴任負(fù)有協(xié)作責(zé)任的部門或人員與負(fù)有主責(zé)部門或人員共孕獎懲，協(xié)作部門或人員獲得相應(yīng)獎懲的比例相對小一些。第十三條部門領(lǐng)

13、導(dǎo)對其下屬行為負(fù)有連帶責(zé)任如果其下屬違反公司規(guī)定造成公司損失，部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬一同受到相應(yīng)處罰。當(dāng)下屬作出重大貢獻(xiàn)，其直接主管領(lǐng)導(dǎo)可受到連帶獎勵。第十四條管理信息備案制度建立公司管理活動日志，將管理信息備案，作為日后決策和編寫公司發(fā)展史的第一手資料。這也有利于明確管理責(zé)任，發(fā)現(xiàn)管理問題。上面提到的公文冊，以及各種單據(jù)、合同，都要進(jìn)行備案管理。備案工作可山總裁辦公室信息專員或電腦室資料備案專員來負(fù)責(zé)。第十五條人事任免的集體審議制度員工的聘任和免職提案可以山總裁或基層領(lǐng)導(dǎo)提出，但是最后決定前必須經(jīng)過集體審議程序。山總裁、被聘人（被免職人）部門主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理、員工代表等組成審議委員會。委員會

14、認(rèn)為確實(shí)可以聘用或免職，才能最終進(jìn)入聘用或免職程序，審議結(jié)果向公司上下通報(bào)。第十六條內(nèi)部定期發(fā)行工作簡報(bào)制度至少一個月發(fā)一次公司內(nèi)部簡報(bào)。通報(bào)公司近期經(jīng)營悄況，宣布巫大事項(xiàng)，征求職工®見，介紹外界知識。以后可以逐漸增開反映員工工作經(jīng)歷、業(yè)余文化生活等版塊。這是企業(yè)內(nèi)部一種重要的信息溝通渠道，是企業(yè)文化形成的工具和表現(xiàn)的載體。工作簡報(bào)的編輯和制作可山戰(zhàn)略發(fā)展部專人（企業(yè)改革專員）負(fù)責(zé)。第十七條培訓(xùn)制度將對員工的培訓(xùn)作為一種制度，納入日常管理活動。培訓(xùn)的內(nèi)容不止于專業(yè)技能，應(yīng)當(dāng)包羅萬象，著眼于提高員工的綜合素質(zhì)。當(dāng)中也包括企業(yè)理念灌輸以及對公司愿景的認(rèn)同教育。員工參加培訓(xùn)的情況將記入個人

15、業(yè)績考評。另外對于員工自己參加的社會培訓(xùn)項(xiàng)U,公司應(yīng)適當(dāng)給予政策和經(jīng)濟(jì)上的支持。第十八條組建特別工作小組制度對于公司可能遇到的臨時性、緊迫性問題，公司要有制度準(zhǔn)備。組建特別工作小組應(yīng)對這樣的問題，可以在不耽誤公司日常運(yùn)作的情況下集中精力解決問題。特別小組的成員可以是內(nèi)部相關(guān)人員，也可以是外聘專家，山一個高級主管牽頭即可。特別工作小組成員接受臨時授權(quán)處理緊急問題，對公司內(nèi)部各職能部門擁有協(xié)調(diào)指揮、獲取合作權(quán)，工作小組向總裁和董事會負(fù)責(zé)。小組隨問題解決而解散，工作報(bào)酬山小組成員與總裁及財(cái)務(wù)部長、人力資源部長協(xié)商確定。第十九條戰(zhàn)略管理遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程最高管理層在戰(zhàn)略決策時遵循如下流程:1愿最及戰(zhàn)略目

16、標(biāo)?新元公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略U標(biāo)2、制定功能戰(zhàn) 略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及 整體戰(zhàn)略規(guī)劃?根據(jù)愿景和戰(zhàn)略U標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī) 劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將U標(biāo)分解到各職能部門和 子公司?根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出功能戰(zhàn)略， 子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總?其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的 信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等?戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略U標(biāo)及相關(guān)信息進(jìn)行戰(zhàn)略分 析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向新元最高管 理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃3、審議?新元最高管理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論并提出修改意見4、修改?戰(zhàn)略發(fā)展

17、部根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和子公 司參與修改。修改稿提交新元最高管理層5、批準(zhǔn)?新元最高管理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃6、目標(biāo)分解?各職能部門制定相關(guān)部分的實(shí)施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯 總、討論?戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實(shí)施訃劃并提交新元最高管理層討論 ?新元最高管理層批準(zhǔn)實(shí)施訃劃?職能部門/子公司根據(jù)實(shí)施計(jì)劃來開展工作7實(shí)施與監(jiān)控?戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實(shí)施悄況來回顧和調(diào)整實(shí)施訃劃并 報(bào)最高管理層?新元最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，審議 和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改第二十條資產(chǎn)運(yùn)營遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程最高管理層在資產(chǎn)運(yùn)營中遵循如下流程:1、項(xiàng)目提出 及論證?子公司或總部有關(guān)部門提出項(xiàng)U要求?戰(zhàn)略發(fā)

18、展部報(bào)告最高管理層，并組織論證?財(cái)務(wù)部、子公司參與論證2、分析、論證?戰(zhàn)略發(fā)展部將論證結(jié)果上報(bào)最高管理層討論，并提出意見 ?最高管理層討論批準(zhǔn)項(xiàng)U要求3、編制文件?戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌有關(guān)法律及其他文件的準(zhǔn)備工作?財(cái)務(wù)部、子公司參與準(zhǔn)備工作?最高管理層批準(zhǔn)有關(guān)文件4、實(shí)施/監(jiān)控?子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施?財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)融資與收款?戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)監(jiān)控并在財(cái)務(wù)部的協(xié)助下提出分析評估報(bào)告第三章總公司對子公司.分公司的管理制度第二十一條總公司與子公司相互關(guān)系與職權(quán)劃分一、相互關(guān)系總公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系?？偣疽罁?jù)持有的股 權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限貴任；對其投資的子公司行

19、使資產(chǎn)收益權(quán)，依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓股權(quán)收益；按照公司法規(guī)定的程 序和權(quán)限對子公司行使巫大決策權(quán)9對子公司的大額借貸和資金使用、對外提 供擔(dān)保、投資等事項(xiàng)進(jìn)行決策；選擇子公司的經(jīng)營管理者并對其進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為子公司則應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大 化做出自己的貢獻(xiàn)。二、管理權(quán)劃分1、總公司（集團(tuán)）管理權(quán)范ffl:（1）決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度il劃、重大資產(chǎn)產(chǎn)權(quán) 變動（包括合并、分離、解散等）、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營 決策；（2）統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計(jì)劃，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)U,統(tǒng) 一運(yùn)作總公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化

20、配置；（3）統(tǒng)一制定集團(tuán)的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略餓科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和 監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動，對子公司財(cái)務(wù)核算記性統(tǒng)一管理，編制合并 會計(jì)報(bào)表；2、子公司管理范ffl：（1）執(zhí)行總公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，組織實(shí)施U標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu) 化投入產(chǎn)出；<2）組織實(shí)施總公司決定的關(guān)鍵性技術(shù)改造、基建、資本運(yùn)作項(xiàng)th（3）建立內(nèi)部激勵和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。三.決策權(quán)劃分1、投資決策一山總公司做出決策；2、研發(fā)決策一總公司與子公司磋商決策；3、營銷決策一子公司做出初步?jīng)Q策，報(bào)總公司通過后落實(shí):4、生產(chǎn)決策一征得總公司認(rèn)可，雙方磋商決策：5、人事決策一子公司獨(dú)立決策，報(bào)總公司備案

21、。第二十二條總公司對子公司高級管理人員的任免、考核制度總公司對子公司、分公司髙級管理人員的考核納入總公司人力資源部門的 考核。另外，子公司、分公司的經(jīng)理要定期匯報(bào)自己企業(yè)的經(jīng)營1W況，年終做 述職報(bào)告?？偣窘?jīng)理班子及葷事會對其述職進(jìn)行評價、考核。子公司高級管理人員任命程序如下表所示:獨(dú)資子公司股份制住股公司職位任命程序職位任命程序總經(jīng)理?最高管理層提出資格 要求?總部人力資源部負(fù)責(zé) 推薦、篩選?最高管理層成員進(jìn)行總經(jīng)理?董事會任命?總部人力資源部備 案面試?面試合格后發(fā)出任命 文件?總部人力資源部備案副總經(jīng)理?總經(jīng)理提名?總部人力資源部進(jìn)行 考核?最高管理層批準(zhǔn)?總部人力資源部備案副總經(jīng)理?

22、總經(jīng)理提名?莆事會批準(zhǔn)?總部人力資源部備 案中層管理人員?總經(jīng)理任命?總部人力資源部備案中層管理人 員?總經(jīng)理任命?總部人力資源部備 案第二十三條總公司對子公司經(jīng)營業(yè)績考核總公司對比子公司、分公司上交的訃劃與其實(shí)際經(jīng)營成果來考核計(jì)劃完成悄況。每年度或經(jīng)營周期山總公司依據(jù)這些計(jì)劃完成情況，再比較同行業(yè)經(jīng)營水平，參考其他投資收益指標(biāo)，做出針對子公司、分公司的考核結(jié)果。對子公司、分公司的業(yè)績考核參考如下一些定量指標(biāo):一、盈利能力指標(biāo):1、凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率=（凈利潤/平均所有者權(quán)益）X100%2、總資產(chǎn)報(bào)酬率3、成本費(fèi)用利潤率二. 償債能力指標(biāo):1、貸款償還率貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行貸款償

23、還率=X100%22、流動比率流動比率=（流動資產(chǎn)/流動負(fù)債）X100%3、資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額/資產(chǎn)總額）X100%凈資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額/所有者權(quán)益）X100%三. 運(yùn)營效率指標(biāo):1、銷售利潤率銷售利潤率=（產(chǎn)品銷售利潤/產(chǎn)品銷售收入）X100%2、全員勞動生產(chǎn)率全員勞動生產(chǎn)率=（經(jīng)營收入總額/平均從業(yè)總?cè)藬?shù)）X100%3、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額）X100%總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售收入/平均資產(chǎn)總額）X100%4、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=（銷售收入/平均應(yīng)收帳款）X100%四. 發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo):技術(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入率=（技術(shù)

24、創(chuàng)新投入總額/凈利潤）X100%五、對員工吸引力指標(biāo)人均收入增長率人均收入增長率=（本期從業(yè)人員人均收入/上期從業(yè)人員人均收入）X100%另外，對子公司、分公司的業(yè)績考核還可以參考一些定性指標(biāo)，如領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)，產(chǎn)品市場占有能力，對企業(yè)戰(zhàn)略U標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，創(chuàng)新能力，員工素質(zhì)，技術(shù)裝備更新水平，長期發(fā)展能力預(yù)測等。第二十四條子公司.分公司經(jīng)營決策權(quán)限及重大決策向總公司匯報(bào)請示制度子公司和分公司在以下問題上不具有獨(dú)立決策權(quán)：重大資本性支出權(quán)：M大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算:重大技術(shù)改造和基建。遇到如上問題時，須及時向總公司匯報(bào)，待擬定的決策方案被總公司審議通

25、過后方可將決策付諸實(shí)施。第二十五條總公司對子公司的財(cái)務(wù)管理公司實(shí)行集中管理的辦法對子公司實(shí)行財(cái)務(wù)管控。具體包括以下兒方面:.財(cái)務(wù)主管委派制子公司的財(cái)務(wù)主管人員山總公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為總公司財(cái)務(wù)部的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為總公司的財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行與總公司一致的財(cái)務(wù)制度，接受總公司的考評。財(cái)務(wù)人員的工資福利待遇均體現(xiàn)在總公司。二. 財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一制總公司、子公司實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會計(jì)制度。實(shí)行統(tǒng)一.規(guī)范的財(cái)務(wù)會計(jì)操作規(guī)程。三. 現(xiàn)金帳戶審批制子公司在銀行開戶須經(jīng)總公司審批，所開帳戶必須山總公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理。四. 籌資活動統(tǒng)籌制子

26、公司所需資金不得擅自向外籌集，而必須在總公司集團(tuán)內(nèi)部籌集，并山總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)子公司的籌資管理。為提高資金的使用效率，對于集團(tuán)內(nèi)部提供的資金，實(shí)行有償使用，即子公司從總公司取得借款需支付一定利息。五、預(yù)算審批制子公司根據(jù)總公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位的具體悄況編制年度預(yù)算，上報(bào)總公司審批，由總公司預(yù)算管理委員會對子公司預(yù)算進(jìn)行審查和平衡。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算再次下達(dá)子公司，指導(dǎo)其經(jīng)營活動。六. 利潤分配指導(dǎo)、協(xié)商制子公司所增利潤按照一定比例留在總公司，以滿足集團(tuán)長期發(fā)展的需要,同時也要保證子公司的職工利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的巫要動力源泉。留在總公司的利潤比例山總公司和子公司雙方協(xié)商確定。對于子公司工資獎金的分配總公司實(shí)行總量控制。子公司要嚴(yán)格按照總公司規(guī)定的工資獎金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范W內(nèi)自