【供應(yīng)鏈管理案例】蘋(píng)果供應(yīng)鏈管理

1、Klinksoft蘋(píng)果供應(yīng)鏈管理（2013年5月）喬布斯+庫(kù)克=蘋(píng)果。喬布斯學(xué)不會(huì)，中國(guó)企業(yè)仍然可以從蘋(píng)果身上獲得 關(guān)于供應(yīng)鏈管理的教益近年來(lái)，蘋(píng)果公司的成就舉世矚目。 這家創(chuàng)建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、 iPad系列產(chǎn)品，改變了人們的生活方式，重新“發(fā)明”了移動(dòng)智能終端。蘋(píng)果在“世界500強(qiáng)”中的排名不斷攀升， 2012年已位列第55位。蘋(píng)果成功的秘密究竟是什么 ？一直以來(lái)，中國(guó)企業(yè)都慨嘆：那是因?yàn)樘O(píng)果擁有喬布斯， 一個(gè)深諳商業(yè)哲學(xué)和引導(dǎo)消費(fèi)者需求的天才。中國(guó)之所以沒(méi)有出現(xiàn)蘋(píng)果這樣的企業(yè)，是因?yàn)椴豢赡艽嬖诹硪粋€(gè)喬布斯。這種觀(guān)點(diǎn)有其合理性：領(lǐng)袖人物是無(wú)法復(fù)制的。然而，

2、蘋(píng)果成功實(shí)際上應(yīng)歸因于兩點(diǎn)：一是革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品， 二是卓越的供應(yīng)鏈管理。現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)也是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。在IT產(chǎn)業(yè)的微利環(huán)境下，蘋(píng)果能夠獨(dú)占業(yè)界70%的利潤(rùn)，除了創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)之外，隱藏在幕后而未被人們廣泛認(rèn)知的是能夠通過(guò)供應(yīng) 鏈管理實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的軟硬件集成，為消費(fèi)者提供超乎想象的體驗(yàn)。業(yè)界公認(rèn)，蘋(píng)果產(chǎn)品中采用的技術(shù)并非是概念性的技術(shù)變成現(xiàn)實(shí)，而是現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)存在的技術(shù)的集合。蘋(píng)果能夠?qū)⑦@些優(yōu)秀的單個(gè)技術(shù)集成起來(lái)，滲透到手機(jī)上游所有元器件的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和制造的過(guò)程中，始終領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一到兩年，大殺器正是供應(yīng)鏈管理。在Gartner “ 2012全球最佳供應(yīng)鏈管理 25強(qiáng)排行榜”中，蘋(píng)果依舊力

3、壓群雄，再次排名第一，以龐大的物流體系建設(shè)聞名的亞馬遜則 屈居第二。作為一個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的后來(lái)者，蘋(píng)果在短短幾年內(nèi)發(fā)展出了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手羨慕不已的全球化 供應(yīng)鏈。其中，許多前瞻性的戰(zhàn)略思維和大膽的做法都值得正學(xué)著建設(shè)全球化供應(yīng)鏈的中國(guó) 企業(yè)借鑒。即便喬布斯學(xué)不會(huì)，中國(guó)企業(yè)仍然可以從蘋(píng)果身上獲得關(guān)于供應(yīng)鏈管理的教益。供應(yīng)鏈的極簡(jiǎn)主義蘋(píng)果產(chǎn)品的設(shè)計(jì)驚人地崇尚極簡(jiǎn)主義。供應(yīng)鏈也如此。簡(jiǎn)潔性是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的一個(gè)重要原則。一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈，再細(xì)心的管理也難免統(tǒng)籌不當(dāng)，產(chǎn)生失誤。為了使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，供應(yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是精簡(jiǎn)的、具有活力的、能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的快速組合。尤其是對(duì)于蘋(píng)果這樣的產(chǎn)品形象高

4、端、專(zhuān)注于產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，供應(yīng)鏈的靈活快速響應(yīng)十分重要。為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的極簡(jiǎn)化，蘋(píng)果采取了兩個(gè)措施。第一，簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)。蘋(píng)果以前是一個(gè)自給自足的保守者，自己生產(chǎn)芯片、主板等零部 件，自己組裝產(chǎn)品，但這種供應(yīng)鏈在IT產(chǎn)業(yè)分工精密、技術(shù)和設(shè)備要求日漸提高、從縱向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演化為橫向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的情況下早已不合時(shí)宜。在蒂姆-庫(kù)克進(jìn)入蘋(píng)果之前，蘋(píng)果公司庫(kù)存臃腫、制造部門(mén)效率低下，1997財(cái)年蘋(píng)果損失超過(guò)10億美元。蒂姆庫(kù)克開(kāi)始大規(guī)模減記公司的制造資產(chǎn)，將一些簡(jiǎn)單的非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司。這樣，蘋(píng)果能夠?qū)⒆约鹤钌瞄L(zhǎng)的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值發(fā)揮到極致。蘋(píng)果公司只設(shè)計(jì)外包， 而將生產(chǎn)交給其他公司來(lái)完成。蘋(píng)果

5、過(guò)去一直生產(chǎn)PC機(jī)主板，但在1998年的調(diào)查中，蘋(píng)果發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)商的主板已經(jīng)好于蘋(píng)果生產(chǎn)的主板。因此，蘋(píng)果決定將這一業(yè)務(wù)賣(mài)掉，并將生從世界各地網(wǎng) 而且強(qiáng)化了蘋(píng)果產(chǎn)外包給這些生產(chǎn)商?，F(xiàn)在，蘋(píng)果將全部精力都投入整個(gè)產(chǎn)品鏈中的設(shè)計(jì)和品牌兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 羅零部件廠(chǎng)商以及組裝廠(chǎng)商進(jìn)行生產(chǎn)。 這一舉措不僅給蘋(píng)果帶來(lái)巨大利潤(rùn), 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得強(qiáng)者越強(qiáng)。12種。喬布斯畫(huà)第二，簡(jiǎn)化產(chǎn)品線(xiàn)。1997年喬布斯回歸蘋(píng)果時(shí)，蘋(píng)果僅臺(tái)式電腦就有了一個(gè)象限，橫軸的一端是高端用戶(hù)，另一端是一般消費(fèi)者；縱軸的一端是臺(tái)式機(jī)，另一端是筆記本，每個(gè)象限只有一種電腦，將12種簡(jiǎn)化成4種。蘋(píng)果還盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大減少

6、了產(chǎn)品生產(chǎn)所需的備用零部件數(shù)量和半成品數(shù)量，能夠?qū)⒕杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是搬運(yùn)存貨。 例如，iPod實(shí)用了通用IC,減少了元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫(kù)存。2007年，蘋(píng)果的存貨周轉(zhuǎn)水平達(dá)到50.8，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)38.6%。簡(jiǎn)化產(chǎn)品線(xiàn)有三個(gè)好處。首先，至繁歸于至簡(jiǎn)。產(chǎn)品線(xiàn)越簡(jiǎn)單，制造就越容易，供應(yīng)鏈就越簡(jiǎn)潔，管理就越容易 做好。從供應(yīng)鏈管理的角度來(lái)看，產(chǎn)品簡(jiǎn)化之后計(jì)劃、執(zhí)行、采購(gòu)、物流等環(huán)節(jié)的管理也會(huì) 隨之簡(jiǎn)化。型號(hào)非常單一，讓蘋(píng)果在供應(yīng)鏈上獲得其他廠(chǎng)商難以獲得的 議價(jià)權(quán)遠(yuǎn)高于其他訂貨商。得益于龐大的 從而獲得較高的其次，蘋(píng)果產(chǎn)品高度定義， 規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使其成為各個(gè)供應(yīng)商的最高規(guī)格客戶(hù)， 采購(gòu)量，蘋(píng)果在零部

7、件成本、 制造費(fèi)用以及空運(yùn)費(fèi)用中獲得了巨大的折扣, 利潤(rùn)率。供應(yīng)鏈最難的是需 都只 從而產(chǎn)生供應(yīng)鏈中魔鬼 而像蘋(píng)果這樣引領(lǐng)消費(fèi)最后，客戶(hù)需求是企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源泉，是供應(yīng)鏈一切活動(dòng)的起點(diǎn)。求的預(yù)測(cè)和計(jì)劃，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是目前的技術(shù)可以解決的。無(wú)論采用多么先進(jìn)的模型和方法,能是獲得接近準(zhǔn)確的結(jié)果。因此，產(chǎn)品線(xiàn)太長(zhǎng)就增加了預(yù)測(cè)的難度，銷(xiāo)量的預(yù)測(cè)和計(jì)劃就變得比較容易，剩下的只是低成本般可怕的存貨。目前，中國(guó)的運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)業(yè)就正在經(jīng)歷這樣的沖擊。 需求、產(chǎn)品線(xiàn)短、銷(xiāo)量巨大的產(chǎn)品， 高效率地實(shí)現(xiàn)原材料的供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和最迅速的全球鋪貨。構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)一個(gè)全球化的供應(yīng)鏈的基本邏輯是集優(yōu)互補(bǔ)，即供應(yīng)鏈上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是強(qiáng)

8、強(qiáng)聯(lián)合， 每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過(guò)程，成為自組織的獨(dú)立制造島， 根據(jù)需求信息的傳導(dǎo)，高效整合資金流和物流，以滿(mǎn)足消費(fèi)者需求。蘋(píng)果將制造等非核心業(yè)務(wù)外包后，初步建立起了一個(gè)全球化的供應(yīng)鏈。但他們并不滿(mǎn)足,而是致力于將供應(yīng)鏈升級(jí)為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的“生態(tài)系統(tǒng)”。這可以說(shuō)是蘋(píng)果供應(yīng)鏈因此建 只有充分發(fā)揮系統(tǒng)中成 供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)才能發(fā)揮管理的一個(gè)核心智慧。供應(yīng)鏈實(shí)際運(yùn)行的效率取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧, 立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)最佳供應(yīng)鏈管理的保證。員企業(yè)和子系統(tǒng)的能動(dòng)性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與環(huán)境的總體協(xié)調(diào)，IT產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。最佳的效能。分析蘋(píng)果的全球化供應(yīng)鏈，

9、可以發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)非常符合首先，蘋(píng)果實(shí)行單一制造策略， 公司絕大部分的硬件產(chǎn)品都在亞洲制造。而目前， 蘋(píng)果 產(chǎn)品的市場(chǎng)重心正是在新興市場(chǎng)。 在接近銷(xiāo)售市場(chǎng)的地點(diǎn)，利用當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞動(dòng)力、土地等 資源進(jìn)行制造，輔以少數(shù)零部件的空運(yùn)和海運(yùn)， 完全能夠滿(mǎn)足蘋(píng)果的市場(chǎng)需求。 這使得蘋(píng)果 可以大幅降低成本，而且只需在少數(shù)地點(diǎn)協(xié)調(diào)物流和出貨業(yè)務(wù)。其次，蘋(píng)果公司的供應(yīng)商遍布全球，分布在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)和美國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)等地，在 中國(guó)大陸主要是臺(tái)資企業(yè)的生產(chǎn)基地，最后主要由富士康組裝成機(jī)。即使在單一地區(qū)因缺乏某種關(guān)鍵組件而在全球造成整個(gè)系統(tǒng)中斷的情況下，蘋(píng)果這種分布式電子制造也能使其免受沖擊。再次，蘋(píng)果也不是完全

10、放棄本地制造。對(duì)于一些高端的定制產(chǎn)品，蘋(píng)果使用愛(ài)爾蘭的自 有組裝廠(chǎng)自己組裝。 事實(shí)證明，在滿(mǎn)足非常個(gè)性化的高端需求方面， 完全由自己掌控的制造 單元能夠保證產(chǎn)品完美的質(zhì)量。負(fù)責(zé)生產(chǎn)其中，富士康負(fù)責(zé) 充分發(fā)揮了富士康還有很多蘋(píng)果通過(guò)這樣有層次最后，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈中包括三種類(lèi)型的供應(yīng)商一一負(fù)責(zé)組裝生產(chǎn)的富士康、 IPS屏幕的供應(yīng)商LG及夏普、負(fù)責(zé)CPU內(nèi)存等配件生產(chǎn)的三星電子等。 組裝生產(chǎn)，但蘋(píng)果其實(shí)把很多零部件的談判權(quán)和定價(jià)權(quán)都交給了富士康， 集成組裝的能力。因此，在蘋(píng)果公布的全球156家官方產(chǎn)品和零部件供應(yīng)商之外, 我們看不見(jiàn)的供應(yīng)商，有的甚至只生產(chǎn)一個(gè)螺絲釘或者一種特殊涂料。 的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，減

11、少了管控幅度和難度，提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率?，F(xiàn)在，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈已經(jīng)演化成一個(gè)由芯片、操作系統(tǒng)、軟件商店、零部件供應(yīng)廠(chǎng)商、 組裝廠(chǎng)、零售體系、App開(kāi)發(fā)者組成的、高度成熟和精密的強(qiáng)大生態(tài)系統(tǒng)。在這個(gè)相對(duì)封閉 的生態(tài)系統(tǒng)中，蘋(píng)果幾乎可以控制供應(yīng)鏈從設(shè)計(jì)到零售的方方面面。那么，蘋(píng)果是如何發(fā)揮系統(tǒng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，建立協(xié)調(diào)的伙伴關(guān)系的呢？蘋(píng)果的關(guān)鍵就是“共贏”。一方面，對(duì)于供應(yīng)商特別是中國(guó)的制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，打入蘋(píng)果的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)了不得的成績(jī)，是值得大書(shū)特書(shū)的。因?yàn)椋M(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)能夠給他們帶來(lái)很多好處。首先，蘋(píng)果將資金流前移，為供應(yīng)商提供了足夠的資金保障。這對(duì)于接下一筆訂單就要提前付出一大筆采購(gòu)成

12、本和人工成本的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是福音。蘋(píng)果對(duì)工廠(chǎng)說(shuō)，所有設(shè)備我來(lái)買(mǎi)，但只能干我的活。這樣一來(lái)，供應(yīng)商就免除了設(shè)備和折舊的投資風(fēng)險(xiǎn)，消除了業(yè)務(wù)的 不確定性。以富士康為代表的大型代工廠(chǎng)，70%到80%的設(shè)備是自費(fèi)購(gòu)買(mǎi)， 而對(duì)于規(guī)模較小的代工廠(chǎng)商，蘋(píng)果會(huì)購(gòu)買(mǎi)其中 50%的設(shè)備，免費(fèi)提供給這些代工廠(chǎng)使用。其次，服務(wù)于蘋(píng)果具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，這對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)十分重要。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō),客戶(hù)的穩(wěn)定訂單流至關(guān)重要。如果供應(yīng)商剛剛為一個(gè)客戶(hù)擴(kuò)充了產(chǎn)能，而客戶(hù)產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)大的波動(dòng)，那么供應(yīng)商的投資就是打了水漂，利潤(rùn)率就會(huì)隨之下降。而蘋(píng)果的銷(xiāo)量很大，訂單流比較穩(wěn)定。盡管為蘋(píng)果打工的利潤(rùn)較低，但是蘋(píng)果的每一款產(chǎn)品的銷(xiāo)售周

13、期較長(zhǎng)，因此一旦生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)動(dòng)，利潤(rùn)就源源不斷，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果給三星供應(yīng) 元器件，三星的手機(jī)型號(hào)眾多，每款產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)各不相同，這對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)管理十分不利。即使暫時(shí)沒(méi)有活干，工人也可以不離崗，因?yàn)樘O(píng)果為他們開(kāi)工資。如果在產(chǎn)能上有瓶 頸，蘋(píng)果情愿等待也不愿意為了搶時(shí)間把訂單交給臨時(shí)找的工廠(chǎng)。再次，獲得的利潤(rùn)較高。盡管蘋(píng)果對(duì)供應(yīng)鏈的整合，給蘋(píng)果帶來(lái)巨大的利潤(rùn)，其代工廠(chǎng)商分得的利潤(rùn)份額相對(duì)渺小，但在絕對(duì)額上并不低。以iPhone4為例，中國(guó)公司（包括中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)）在產(chǎn)業(yè)鏈條上所占的份額都非常小，而且多是在芯片（臺(tái)積電）和組裝（鴻海精密、富士康）等環(huán)節(jié)，僅占iPhone4總成本

14、187.51美元中的6.54美元，不到零售價(jià)的1%。據(jù)此, 很多評(píng)論認(rèn)為蘋(píng)果是在壓榨供應(yīng)鏈利潤(rùn)以自肥。但他們沒(méi)有看到為什么供應(yīng)商對(duì)蘋(píng)果的召喚趨之若鶩，對(duì)蘋(píng)果給的價(jià)格甘之如飴。實(shí)際上，蘋(píng)果給供應(yīng)商的價(jià)格都是允許他們有合理利潤(rùn)的價(jià)格。對(duì)于享有下層供應(yīng)商談判權(quán)的富士康，利潤(rùn)空間還要更大一些。最后，和蘋(píng)果這樣的強(qiáng)者合作， 能夠大大提高供應(yīng)商的水平。 蘋(píng)果通過(guò)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)控制， 提高了代工廠(chǎng)商的生產(chǎn)水平和技術(shù)開(kāi)發(fā)水平，教會(huì)了他們?nèi)绾紊a(chǎn)一個(gè)高質(zhì)量的產(chǎn)品。同時(shí),與蘋(píng)果合作將極大地提升廠(chǎng)商在業(yè)界的地位：如果它們是蘋(píng)果的供應(yīng)商， 那么它們就會(huì)被看作業(yè)界一流的廠(chǎng)商。替蘋(píng)果做過(guò)代工的工廠(chǎng)由于發(fā)展出了頂尖的設(shè)備和流程

15、控制，所以也比較容易接到其他品牌的訂單。因此，不少元器件供應(yīng)商由開(kāi)始給蘋(píng)果、三星、HTC供貨，變成最后“只給蘋(píng)果一家供貨”。每當(dāng)蘋(píng)果推出新產(chǎn)品之際，“蘋(píng)果概念”就推動(dòng)部分上市元器件廠(chǎng)商股價(jià)大漲。另一方面，通過(guò)構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)， 實(shí)現(xiàn)最靠近生產(chǎn)線(xiàn)的研發(fā)， 蘋(píng)果極大地降低了研 發(fā)成本，快速將創(chuàng)新設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，獲得了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。 這讓對(duì)手望而生 畏。蘋(píng)果和富士康、三星、LG、TPK等廠(chǎng)商合作多年，在許多技術(shù)上存在交叉授權(quán)，并共同開(kāi)發(fā)出了一些短期內(nèi)領(lǐng)先對(duì)手的生產(chǎn)工藝。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關(guān)系。iPad2所需要的鋁鎂合金重達(dá) 2公斤，在生產(chǎn)過(guò)程中需

16、要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。這對(duì)加工工藝要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技術(shù)要求工藝非常高，中國(guó)湖南的藍(lán)思科技和蘋(píng)果一起開(kāi)發(fā)出一套加工工藝，才有了iP ho ne4這么漂亮的外殼。iPhone的電容式多點(diǎn)觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋(píng)果多年來(lái)通過(guò)交叉授權(quán)開(kāi)發(fā)出的一系列專(zhuān)利。蘋(píng)果甚至與供應(yīng)商一起研發(fā)制造設(shè)備。由于MacBook機(jī)身使用了 unibody 次成型工藝，需要用一塊完整的鋁片制成，因此在生產(chǎn)這種新設(shè)計(jì)時(shí)，蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師與供應(yīng)商共同開(kāi)發(fā)了一種專(zhuān)用的新設(shè)備。 這種專(zhuān)注于產(chǎn)品線(xiàn)并對(duì)設(shè)備進(jìn)行定制的能力，成為蘋(píng)果的一大優(yōu)勢(shì)。在蘋(píng)果的新產(chǎn)品研發(fā)中，大部分工作是供應(yīng)商完成的。

17、蘋(píng)果自身的研發(fā)費(fèi)用在整個(gè)IT業(yè)來(lái)看并不靠前。蘋(píng)果的相對(duì)研發(fā)投入比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及三星，絕對(duì)研發(fā)投入金額更比不上微軟。蘋(píng)果2012年研發(fā)費(fèi)用為34億美元，這個(gè)數(shù)字還比2011年的24億美元大幅提高了10億美元，此前的2010年僅為18億美元。而蘋(píng)果在 2012年財(cái)年的營(yíng)業(yè)額為 1750.39億美元，也 就是說(shuō)蘋(píng)果的研發(fā)投入銷(xiāo)售占比只有2%。事實(shí)上，2005年開(kāi)始，蘋(píng)果公司的研發(fā)支出比就年年下降。相比之下，三星電子每年把大約6%的營(yíng)收投入到研發(fā)之中，比例為蘋(píng)果的三倍以上；微軟在整個(gè)2012財(cái)政年度的研發(fā)費(fèi)用則達(dá)到了98億美元，研發(fā)部門(mén)在微軟員工總數(shù)中的比例高達(dá)51%，比蘋(píng)果高出39%。蘋(píng)果的產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)

18、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須通過(guò)供應(yīng)鏈來(lái)實(shí)現(xiàn)，而領(lǐng)先市場(chǎng)的設(shè)計(jì)導(dǎo)致很多時(shí)候 蘋(píng)果產(chǎn)品的元器件要求超出了供應(yīng)商企業(yè)的能力。對(duì)這些元器件的供應(yīng)需要供應(yīng)商研發(fā)并試 產(chǎn)，初期不僅需要大量的研發(fā)投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在蘋(píng)果驗(yàn)收合格之后，良品率也只有80%。以觸摸屏為例，宸鴻的觸摸屏剛投產(chǎn)時(shí)良率僅有8%，經(jīng)過(guò)反復(fù)改良生產(chǎn)線(xiàn)也僅提升至80%左右，其他廠(chǎng)商的良率比這還要低得多，短期內(nèi)很難達(dá)到同樣的品質(zhì)。而通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的設(shè)備投資，進(jìn)行合作研發(fā)，蘋(píng)果完成了不可能的任務(wù)， 將在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看來(lái)還是概念的技術(shù)變成了商業(yè)化的現(xiàn)實(shí)。蘋(píng)果構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)的成功對(duì)中國(guó)企業(yè)有很大的借鑒意義。一方面，供應(yīng)鏈的物流、信息流

19、、資金流要非常通暢，才能運(yùn)行順暢。如果企業(yè)和供應(yīng)商之間只是一紙硬性合約，不考慮他們的現(xiàn)實(shí)困難，就等同于推卸責(zé)任，和供應(yīng)商之間的關(guān)系不會(huì)好，物流、信息流、資 金流一定會(huì)出問(wèn)題。這就是很多中國(guó)服裝（000902,股吧）企業(yè)所面對(duì)的情況：強(qiáng)制經(jīng)銷(xiāo)商訂貨, 不管能不能賣(mài)出去，結(jié)果形成渠道存貨危機(jī)。另一方面，整個(gè)供應(yīng)鏈的“鏈主”要考慮從增 加價(jià)值的角度把產(chǎn)品做好，而不能只專(zhuān)注于把價(jià)格降得很低，否則就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)間戰(zhàn)略嚴(yán)重趨同，產(chǎn)品同質(zhì)化，沒(méi)有創(chuàng)新。因?yàn)楸粔赫サ墓?yīng)商當(dāng)然沒(méi)有能力創(chuàng)新，結(jié)果只能是損害供 應(yīng)鏈。沒(méi)有國(guó)際一流的供應(yīng)商，就沒(méi)有國(guó)際一流的產(chǎn)品。嚴(yán)格的管控蘋(píng)果的全球化供應(yīng)鏈，是一個(gè)層次分明的結(jié)構(gòu)?？傮w

20、上看是一頭大、一頭小。蘋(píng)果作為整個(gè)供應(yīng)鏈的“鏈主”，主導(dǎo)著整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值分配和運(yùn)行協(xié)調(diào)。在保證供應(yīng)鏈成員企業(yè) 之間合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，蘋(píng)果還有一整套管理和控制措施，以對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，幫助各個(gè)環(huán)節(jié)優(yōu)化、創(chuàng)造價(jià)值。這套制度現(xiàn)在看來(lái)還是行之有效的。在蘋(píng)果美國(guó)總部總攬大權(quán)的情況下，蘋(píng)果克服了一對(duì)多的管理難題，實(shí)現(xiàn)了多年的高品質(zhì)、高出貨量、 高創(chuàng)新頻率。從挑選代工制造商開(kāi)始，蘋(píng)果就秉持了極其審慎的態(tài)度和超高的標(biāo)準(zhǔn)。在選擇供應(yīng)商的時(shí)候，蘋(píng)果美國(guó)總部會(huì)派出專(zhuān)門(mén)團(tuán)隊(duì)到工廠(chǎng)考察，考核項(xiàng)目眾多，要求嚴(yán)格。零部件的生產(chǎn)工藝要求非常高，供應(yīng)商要具備一定的生產(chǎn)實(shí)力，產(chǎn)量要穩(wěn)定、充足。因此蘋(píng)果只對(duì)占

21、據(jù)所屬加工業(yè)前五名地位的制造商感興趣。蘋(píng)果對(duì)企業(yè)是否注重信息系統(tǒng)建設(shè)很重視，因?yàn)槿绻粋€(gè)制造企業(yè)有信息系統(tǒng)，那么就證明這個(gè)企業(yè)實(shí)力很強(qiáng)，對(duì)流程管控也比較重視。通過(guò)信息系統(tǒng)，蘋(píng)果公司的美國(guó)總部就能通過(guò)遠(yuǎn)程控制獲得工廠(chǎng)的產(chǎn)品信息。一旦選擇了供應(yīng)商，蘋(píng)果對(duì)代工廠(chǎng)商的控制力就開(kāi)始體現(xiàn)出來(lái)。從廠(chǎng)房的規(guī)劃建設(shè)到如 何培訓(xùn)工人，再到生產(chǎn)監(jiān)控所需的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和軟件、原材料，代工廠(chǎng)都會(huì)得到蘋(píng)果的建議， 而且這種建議是帶有強(qiáng)制性的。有時(shí)，蘋(píng)果甚至?xí)付ㄔ牧系墓?yīng)商和尾端外包的代工廠(chǎng)。凡被蘋(píng)果選中的代工廠(chǎng)商，必須使用蘋(píng)果指定的生產(chǎn)設(shè)備，以保證每一個(gè)產(chǎn)品模具的質(zhì)量。蘋(píng)果選定代工廠(chǎng)商以后會(huì)進(jìn)行試量產(chǎn)，每次試量產(chǎn)的時(shí)間

22、持續(xù)長(zhǎng)達(dá)兩三個(gè)月，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)果重復(fù)進(jìn)行4到5次，以給代工廠(chǎng)商充裕的時(shí)間提升產(chǎn)品品質(zhì)。一般公司下單后就等著對(duì)方滿(mǎn)足自己的要求，蘋(píng)果則深入生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，事無(wú)巨細(xì)，都要過(guò)問(wèn)。IT產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程繁復(fù)而精密，牽涉數(shù)萬(wàn)零件和設(shè)備，其中只要一個(gè) 環(huán)節(jié)出問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致最后產(chǎn)品的不合格。蘋(píng)果相信，只有了解一線(xiàn)的情況，才能保證產(chǎn)品 質(zhì)量，并防患于未然，及時(shí)應(yīng)對(duì)。蘋(píng)果有一支非常龐大的駐廠(chǎng)工程師隊(duì)伍，僅在富士康工廠(chǎng)就有近5000名駐廠(chǎng)工程師負(fù)責(zé)保障蘋(píng)果產(chǎn)品一流質(zhì)量和生產(chǎn)效率。每天，蘋(píng)果的駐廠(chǎng)工程師都要到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)了解情況，與工廠(chǎng)的一線(xiàn)負(fù)責(zé)人實(shí)時(shí)溝通。為了保證工程師和工廠(chǎng)之間的順暢溝通，在蘋(píng)果位于中國(guó)的代工廠(chǎng)，

23、駐廠(chǎng)工程師都是30歲以上的中國(guó)人，只有少數(shù)是新加坡等地外派來(lái)的。駐廠(chǎng)工程師的人數(shù)按照工藝的復(fù)雜程度配備，工藝較為復(fù)雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)會(huì)配備兩到三個(gè)工程師，工藝簡(jiǎn)單的則只要一到兩個(gè)。他們整天負(fù)責(zé)代工廠(chǎng)的指標(biāo)考核，為流水線(xiàn)上的產(chǎn)品質(zhì)量打分，并嚴(yán)格控制交貨期限。如果一個(gè)零件有 不合格的嫌疑，就要叫停這條生產(chǎn)線(xiàn)。然后，工程師要與廠(chǎng)方和總部溝通，在短時(shí)間內(nèi)對(duì)問(wèn) 題的性質(zhì)和嚴(yán)重程度做出定義，在不影響生產(chǎn)進(jìn)度的情況下改善質(zhì)量。由于工作壓力很大， 駐廠(chǎng)工程師流動(dòng)性很大，有時(shí)一個(gè)工藝環(huán)節(jié)一年就換2到3次。每次供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，蘋(píng)果會(huì)要求他們?cè)?供應(yīng)商必須加班加點(diǎn)地解決問(wèn)題。每個(gè)季度， 后的，未來(lái)獲得的訂單配額將會(huì)越來(lái)越

24、少。12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋。此時(shí)，蘋(píng)果會(huì)對(duì)所有供應(yīng)商進(jìn)行打分、排名。排名靠出于營(yíng)銷(xiāo)和保密的需要，代工廠(chǎng)所有人員都會(huì)由于蘋(píng)果的研發(fā)是和供應(yīng)商共同完成的，被要求簽署保密協(xié)議。從產(chǎn)品圖紙到人員管控流程，尤其是產(chǎn)品外觀(guān)這個(gè)蘋(píng)果的最大秘密， 都不能有絲毫泄露。這種保密控制的壓力對(duì)于代工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)屬于高壓線(xiàn)。如富士康，為了履行保密協(xié)議，實(shí)施嚴(yán)格的等級(jí)制度和安檢制度。為了追蹤生產(chǎn)效率， 并確保產(chǎn)品在發(fā)布前夕對(duì)外保密，蘋(píng)果還會(huì)在部分包裝箱內(nèi)安裝電子監(jiān)視器，使得該公司的總部員工可以追蹤中國(guó)工廠(chǎng)的狀況，防止泄密。為了逃避檢查，蘋(píng)果曾經(jīng)將產(chǎn)品裝在土豆包裝箱內(nèi)運(yùn)輸。當(dāng)iPad2發(fā)布時(shí)，蘋(píng)果將所有成品都放在包裝箱

25、內(nèi)，并由該公司的員工監(jiān)視每一個(gè)傳送點(diǎn)（碼頭、機(jī)場(chǎng)、卡車(chē)倉(cāng)庫(kù)以及分銷(xiāo)中心），以確保每臺(tái)設(shè)備不出問(wèn)題。在供應(yīng)環(huán)節(jié)，蘋(píng)果做到了細(xì)節(jié)上的無(wú)縫把控。 蘋(píng)果在管理供應(yīng)商的過(guò)程中遵循一個(gè)原則， 即必須完全控制手機(jī)生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié)，要了解每一個(gè)元器件的來(lái)源、研發(fā)、生產(chǎn)、測(cè)試等過(guò)程。當(dāng)蘋(píng)果索取觸摸屏等零部件的報(bào)價(jià)時(shí)，會(huì)要求廠(chǎng)商提供報(bào)價(jià)的所有細(xì)節(jié)信息，包括材料和人工成本估算，以及廠(chǎng)商自身的預(yù)估利潤(rùn)。由于隨著技術(shù)的成熟和市場(chǎng)的變化，手機(jī)產(chǎn)品以及元器件的價(jià)格也日趨下降。根據(jù)市場(chǎng)變化，蘋(píng)果每個(gè)季度會(huì)與元器件供應(yīng)商總結(jié)上一季度的合作，并談判新的價(jià)格。所以， 蘋(píng)果手機(jī)的成本每個(gè)季度都會(huì)下降，從而保證蘋(píng)果手機(jī) 的利潤(rùn)率。為使蘋(píng)

26、果和供應(yīng)商能獲得準(zhǔn)確的信息流，蘋(píng)果設(shè)置了與富士康等零部件供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)程的數(shù)據(jù)庫(kù)。這樣，供應(yīng)商的交貨管理人員不用等待蘋(píng)果的通知，就可以直接在網(wǎng)上獲取蘋(píng)果的最新需求，直接投入生產(chǎn)；生產(chǎn)管理人員不斷將交貨日程和數(shù)量等關(guān)鍵形成了一種端對(duì)端 使得蘋(píng)果的供應(yīng)信息傳到數(shù)據(jù)庫(kù)中，蘋(píng)果的少量管理人員只要根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)，就能利用數(shù)據(jù)庫(kù)的信息對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理和評(píng)估。信息的集成化打破了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的線(xiàn)性和多層結(jié)構(gòu)， 的、共享、動(dòng)態(tài)的伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，極大地加速了蘋(píng)果和供應(yīng)商之間的溝通， 鏈具備更大的伸縮性和敏捷性。CEO曾經(jīng)送占據(jù)專(zhuān)用性資源蘋(píng)果的巨額利潤(rùn)很大程度上得益于其對(duì)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略性使用。庫(kù)克這位新給同事

27、們多本與時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)，這本書(shū)講述的是如何將供應(yīng)鏈作為一項(xiàng)戰(zhàn)略武器來(lái)使用。IT產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時(shí)產(chǎn)品制造復(fù)雜精密，產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中存在許多關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，這就產(chǎn) 生了一種將供應(yīng)鏈變成戰(zhàn)略行動(dòng)的可能：占據(jù)專(zhuān)用性資源，牢牢抓住供應(yīng)商，并打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是蘋(píng)果大手筆的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略投資的動(dòng)力所在。這種資產(chǎn)才是 與為了獲得這項(xiàng)資產(chǎn)所進(jìn)行 其所有者在和別人進(jìn)行談判專(zhuān)用性資產(chǎn)是指，只有當(dāng)該項(xiàng)資產(chǎn)和某個(gè)特殊的用途結(jié)合在一起的時(shí)候, 有價(jià)值的，否則它的價(jià)值基本上體現(xiàn)不出來(lái)，或者即使有價(jià)值，的投入相比，資產(chǎn)的所有者也是受損失的。資產(chǎn)的專(zhuān)用性越強(qiáng)， 時(shí)的“籌碼”也就越少。在這種情況下，蘋(píng)果就能抓住主動(dòng)權(quán)。在屏幕上方設(shè)計(jì)一個(gè)小綠曾經(jīng)

28、，蘋(píng)果設(shè)計(jì)師決定給下一代MacBook增加一項(xiàng)新功能：燈，穿過(guò)電腦的鋁制外殼指示攝像頭的位置。但存在一個(gè)問(wèn)題，從物理學(xué)上講，光線(xiàn)是不可能穿過(guò)金屬的。專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，可以利用激光在鋁制外殼上打一個(gè)人眼幾乎無(wú)法識(shí)別的小孔，足以讓光線(xiàn)穿過(guò)。要將這種解決方案大規(guī)模付諸實(shí)施，蘋(píng)果需要大量的激光器。蘋(píng)果發(fā)現(xiàn)，有 一家美國(guó)公司為微芯片制造廠(chǎng)商提供的激光設(shè)備經(jīng)過(guò)一些改進(jìn)后，可以勝任這項(xiàng)工作，每臺(tái)設(shè)備售價(jià)通常為25萬(wàn)美元左右。蘋(píng)果說(shuō)服賣(mài)家簽訂保密協(xié)議，并購(gòu)買(mǎi)了數(shù)百臺(tái)設(shè)備，用于 為綠燈打孔。這些設(shè)備是免費(fèi)提供給供應(yīng)商使用的，供應(yīng)商往往也對(duì)此表示歡迎：不用自己為專(zhuān)用性資產(chǎn)投資。蘋(píng)果的初衷也是為了制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。但事情

29、發(fā)展到后來(lái)，供應(yīng)商會(huì)突然發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)成為蘋(píng)果的獨(dú)家供應(yīng)商，并且在蘋(píng)果大筆預(yù)付款、設(shè)備和技術(shù)投資的誘惑下不斷開(kāi)發(fā)蘋(píng)果需要的技術(shù)和制造工藝，而這些通常都不是自己獨(dú)享的。結(jié)果就是，不想為單獨(dú)客戶(hù)投資于專(zhuān)用性資產(chǎn)的供應(yīng)商，卻不自覺(jué)地把自己變成了專(zhuān)用性資產(chǎn)。蘋(píng)果通過(guò)對(duì)創(chuàng)新節(jié)奏的把握牢牢控制了供應(yīng)商。在新生產(chǎn)線(xiàn)量產(chǎn)后，根據(jù)蘋(píng)果和供應(yīng)商的協(xié)議，蘋(píng)果可以低價(jià)采購(gòu)。蘋(píng)果不斷推出新產(chǎn)品，對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，在這一過(guò)程中， 不但提升了用戶(hù)體驗(yàn)， 而且將供應(yīng)商拉上了自己的戰(zhàn)船。在技術(shù)更新?lián)Q代迅速的IT產(chǎn)業(yè)中,放棄創(chuàng)新無(wú)異于等死。供應(yīng)商不愿意放棄和蘋(píng)果合作的機(jī)會(huì)，就必須投入非常大的力量來(lái)改善生產(chǎn)線(xiàn)，研發(fā)制造技術(shù)。如果

30、蘋(píng)果提出了下一代產(chǎn)品的要求，供應(yīng)商必須集中精力到下一條生產(chǎn)線(xiàn)上。獨(dú)占了供應(yīng)商資源非常值回票價(jià)。在市場(chǎng)容量有限并瞬息萬(wàn)變的情況下，供應(yīng)鏈的爭(zhēng)奪將決定終端出貨量的數(shù)字，隨之影響后續(xù)的供應(yīng)鏈地位，形成循環(huán)。IT制造業(yè)新生產(chǎn)線(xiàn)投資巨大，必須達(dá)到很大的產(chǎn)量才能收回投資。目前，還只有蘋(píng)果有底氣能夠和供應(yīng)商簽訂大批量的長(zhǎng)期供貨協(xié)議。蘋(píng)果可以對(duì)一家供應(yīng)商砸下數(shù)十億美元的預(yù)付款，要求該供應(yīng)商承諾將多數(shù)生產(chǎn)能力提供給蘋(píng)果。蘋(píng)果甚至為供應(yīng)商支付工廠(chǎng)建設(shè)費(fèi)用，以獲得新零部件的獨(dú)家采購(gòu)權(quán)。如果業(yè)界最優(yōu)秀的供應(yīng)商的精力都用于滿(mǎn)足蘋(píng)果的不斷提高的要求，就沒(méi)有太多機(jī)會(huì)去擴(kuò)張產(chǎn)能以服務(wù)于其他企業(yè)。因此，從這一個(gè)角度說(shuō)， 蘋(píng)果實(shí)際上壟斷了 IT制造業(yè)的創(chuàng)新。其他企業(yè)的產(chǎn)品不僅在質(zhì)量和性能上趕不上蘋(píng)果的產(chǎn)品， 而且往往因?yàn)槿狈﹃P(guān)鍵零部