2013一級人力資源管理師核心知識點匯總下

1、2021 一級人力資源治理師核心知識點匯總【下】第四章績效治理第一節(jié)企業(yè)績效治理系統(tǒng)設(shè)計與運行第一單元績效治理系統(tǒng)設(shè)計的根本內(nèi)容績效治理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)是指由假設(shè)干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機整體,這個定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個概念,說明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系.績效治理系統(tǒng) 定義為：績效治理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要素根據(jù)橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度限制、人員激 勵等功能的有機整體.一組成要素1 .考評者與被考評者 是績效治理系統(tǒng)中的主體因素.主要表達在績效指

2、標的制定階段和績效考評階段.2 .績效指標 績效指標是考評的內(nèi)容,是被考評者承當?shù)墓ぷ髫熑闻c內(nèi)容的定量或定性化標的.表達戰(zhàn) 略導向功能.3 .考評程序與方法 將績效指標、考評者、被考評者以及考評結(jié)果連結(jié)起來的紐帶,通過不同的考評程序和方法的設(shè)計,績效治理表達出不同的工作效率和治理風格.4 .考評結(jié)果為人力資源治理其他系統(tǒng)工作的開展提供了依據(jù),是績效治理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介.二結(jié)構(gòu)方式績效治理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解.橫向分工是指績效工作的展開根據(jù)企業(yè)部門業(yè)務(wù)分工不同,各自負責分內(nèi)的工作,由績效考評具體表達.縱向分解是指層層落實戰(zhàn)略目標,表達在績效指標的分 解和績效考評的層層推

3、進中.二、績效治理系統(tǒng)與人力資源治理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系主要表達在績效指標的制定以及績效結(jié)果的應(yīng)用上.工作分析是績效指標設(shè)定的根底績效指標體系包括關(guān)鍵績效指標、崗位責任指標以及崗位勝任特征指標等.績效治理為員工培訓提供了依據(jù)員工培訓需求的來源大致有兩個：工作分析和績效治理.績效治理為人員配置提供了依據(jù)：對員工的特點,可以運用兩種測量評定方法：一是人員素質(zhì)測評技術(shù)二是績效考評技術(shù).績效治理是薪酬調(diào)整的依據(jù)在實際工作中,可從以下兩個方面運用考評手段：在全面調(diào)整工資時,由人力資源部對員工的績效進行全面的考評與評定,并結(jié)合薪資調(diào)整的政策與其他具體要求如工齡、職務(wù)等,確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量.在日常工

4、作中,定期進行考評與評定,以確定獎金的數(shù)額.三、績效治理系統(tǒng)設(shè)計目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效治理的方法體系主要有三個：目標治理MB.關(guān)鍵績效指標KPI與平衡記分卡BSQO目標治理MBO1 .目標治理的根本思想 概括為以下三個方面：（1） 以目標為中央 明確的目標是有效治理的首要前提.（2） 強調(diào)系統(tǒng)治理 強調(diào)目標的整體性和一致性.（3） 重視人的因素 目標治理是一種 參與式、民主的、自我限制 的治理模式,也是一種 把個人需求與組織目標結(jié)合起來的治理方式.2 .目標治理的過程一般分為以下幾步：建立目標體系 、組織實施、考評結(jié)果、新的循環(huán)關(guān)鍵績效指標KPIKPI定義和衡量企業(yè)目標的過程,就是 KPI

5、產(chǎn)生的過程.任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標：愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù).1、愿景或者使命是表達企業(yè)成立以及存在的最根本原因2、戰(zhàn)略目標是企業(yè)面對內(nèi)外環(huán)境,在今后一段時間必須應(yīng)對的戰(zhàn)略焦點,通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),企業(yè)進一步 到達愿景.3、戰(zhàn)術(shù)目標是戰(zhàn)略目標更具體化的表述.KPI的精髓,或者說是對績效治理的最大奉獻,是指出企業(yè)績效指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,其“關(guān)鍵的含義即是指某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題.其弱點主要是：雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指 標來保證,但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層治理及操作人員.沒有提供一套完整的

6、對操作具有具體指導意義的指標框架體系.四、企業(yè)績效治理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計根據(jù)績效治理進行的前后順序,大致可以把績效治理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng),即績效指標體系、考評運作體系和結(jié)果反響體系.一績效指標體系按重要性大小,可以把績效指標分為關(guān)鍵績效指標、崗位責任指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標等；按企業(yè)層級分類,可以分為企業(yè)指標、部門指標、班組指標以及崗位為指標等.在治理 實踐中,績效指標體系主要是從以上這兩個維度進行構(gòu)建.二考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者確實定、考評方式方法、考評程序確實立、考 評信息數(shù)據(jù)的收集與治理以及績效治理制度的建立與運行等內(nèi)容.二結(jié)果反響體系五、績效治理系統(tǒng)設(shè)

7、計的具體步驟一前期準備工作.主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標,進行工作分析以形成工作說明書,在工作說明書的根底上進行崗位勝任特征模型設(shè)計.二指標體系設(shè)計第二單元詳解首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求,設(shè)計企業(yè)層面的 KPI,然后運用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI分解到部門、班組以及崗位；根據(jù)工作說明書內(nèi)容設(shè)計崗位責任指標Position Responsibility Indicator ,PRI;根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計各類崗位的崗位勝任特征指標 Position Competency, PCI;再根據(jù)崗位 的不同,設(shè)計各類人員的工作態(tài)度指標,由此構(gòu)建完成整個企業(yè)的績效指標體系.三績效治理運作體系設(shè)計第三單元詳解

8、主要內(nèi)容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關(guān)考 評工具的設(shè)計、考評流程的設(shè)計等.四績效考評結(jié)果反響體系設(shè)計第四單元詳解主要表達在績效考評結(jié)果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系.五制定績效治理制度：將企業(yè)所有與績效治理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效治理制度,以保證 治理工作的順利開展.第二單元績效考評指標體系設(shè)計一、兩種建立績效指標的方法一基于經(jīng)濟增加值EVA的績效指標EVA的含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的本錢之后的剩余收益.建立了一套績效治理與薪酬鼓勵體系,即評價指標、理念體系、鼓勵制度、治理體系.EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化.EVA體系的鼓勵

9、制度主要是基于EVA績效治理設(shè)計的紅利庫方案和杠桿期權(quán)方案.EVA杠桿期權(quán)方案具有兩個特點：一是每年期權(quán)授予量由授予對象的名義薪酬決定；二是行權(quán)價隨權(quán)益資本本錢的調(diào)整而逐年調(diào) 整,調(diào)整幅度以權(quán)益資本本錢扣除紅利分配的余額為根底,剔除系統(tǒng)風險因素的影響后確定.二績效棱鏡績效棱鏡是由英國 Cranfield 大學研究人員提出的績效治理框架.績效棱鏡的五個棱面：利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者奉獻、戰(zhàn)略、流程和水平.績效測量棱鏡理論的出發(fā)點是利益相關(guān)者,而不是企業(yè)戰(zhàn)略.較之其他績效治理架構(gòu),績效棱鏡的突出優(yōu)點在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者,即投資者、顧客、 中間商、員工、供給商、監(jiān)管部門以及組織所在的社

10、區(qū).績效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個方面：利益相關(guān)者滿 意、利益相關(guān)者奉獻、戰(zhàn)略、流程和水平.可從這五個方面建立企業(yè)的績效指標體系.二、關(guān)鍵績效指標體系的設(shè)計企業(yè)層面kpi來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標或者企業(yè)年度重點工作方案.P268表4-1一戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值.從平衡記分卡的角度揭示了企業(yè)戰(zhàn)略是如何逐層制定、分解并實施的P267.通過戰(zhàn)略地圖,可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標,也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量工程,即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容. 每個衡量工程被展開為一項或數(shù)項關(guān)鍵績效指標.其另一個作用就是提煉企業(yè)層面的 KPI.二任務(wù)分工矩陣戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI的

11、制定,但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標,需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各部門乃至基層.任務(wù)分工矩陣就是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的工具.根據(jù)企業(yè)各部門的責任分工 和業(yè)務(wù)流程,把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量工程落實到各部門P268.其另一個作用是分解企業(yè)的KPI,使企業(yè)的KPI落實到部門層面來完成.三目標分解魚骨圖魚骨圖分析的主要步驟如下：1 .確定部門班組、崗位戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標有關(guān).2 .確定業(yè)務(wù)標準：定義關(guān)鍵成功要素,滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段.3 .確定關(guān)鍵業(yè)績指標.確定關(guān)鍵績效指標的原那么在設(shè)計關(guān)鍵績效指標時,必須符合SMART那么,即：明確性原那么：Specific: KPI必須是明

12、確的,具體的,以保證其明確的導向性可測性原那么：Measurable :必須是可衡量的,必須是明確的衡量指標可達成原那么：Attainable :必須是可以到達的,不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感,但這并不 否認其應(yīng)具挑戰(zhàn)性相關(guān)性：Relevant :必須是相關(guān)的,它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系,不然也就談不上關(guān)鍵指標時限性原那么：Time-based :關(guān)鍵績效指標必須以時間為根底,即必須有明確的時限要求.關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容一般來說,完整的 KPI包括指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、 計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容.關(guān)鍵績效指標的分解根據(jù)考評周期的不同,把年度指

13、標分解為季度指標以作為季度考評的對象與依據(jù),還可 以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次,對指標的完成情況進行追蹤.三、崗位責任指標的設(shè)計PRI主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位責任、工作內(nèi)容歸納總結(jié)提煉而成的指標.四、工作態(tài)度指標的設(shè)計 WAD態(tài)度考評與其它考評工程的區(qū)別是,不管崗位上下、水平大小、態(tài)度考評的重點是工作的認真度、責任 度,工作的努力程度,是否有干勁、有熱情,是否忠于職守,是否服從命令等.工作態(tài)度是工作水平向工作 業(yè)績轉(zhuǎn)換的中介.五、崗位勝任特征指標的設(shè)計PCI崗位勝任特征指標是針對員工成功地完本錢崗位工作任務(wù),所應(yīng)當具備或者到達的核心水平素質(zhì)要求而 設(shè)定的考評指標,這

14、些考評指標一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得.崗位勝任特征指標是指那些勝任崗位工作、創(chuàng)造優(yōu)異績效的水平素質(zhì)指標.是針對人員所設(shè)定的績效指標,適用于對人的考評；而其他指標既適用于組織的考評,也適用于對人的考評.六、否決指標NNI否決指標是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標,其關(guān)鍵之處在于如果這種指標所對應(yīng)的工作沒 有做好,將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果.七、績效指標庫指標庫的建立,可根據(jù)企業(yè)組織層級的角度建立,第一局部為企業(yè)層面的KPI和NNI,第二、三層面分別為各部門和班組的 KPI、PRI和NNI,第四層面為各崗位的 KPI、PRI、PCI和NNI.在指標庫中,每個指標 都會包含

15、編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內(nèi)容.計算績效指標得分的方法有五種：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法.第三單元績效治理運作體系設(shè)計績效治理運作體系設(shè)計主要包括考評的組織設(shè)計、考評流程設(shè)計以及考評的方式方法和考評工具設(shè)計等 內(nèi)容.一、考評組織的建立一考評組織部門的建立1 .績效治理委員會 為績效治理的最高權(quán)力機構(gòu),主要責任包括：領(lǐng)導和推動企業(yè)的績效治理工作；研 究績效治理重大政策和事項,設(shè)計方案與實施限制；解釋現(xiàn)行績效治理方案的具體規(guī)定；臨機處理涉及績效 治理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等.2 .績效日常治理小組具體負責日常的績效治理

16、工作,比方企業(yè)、部門KPI指標數(shù)據(jù)的收集、指標考核分數(shù)的核算等.二考評的組織實施1.橫向分工2.縱向組織二、考評方式與方法設(shè)計一考評方式與方法1 .根據(jù)指標類別不同選擇適合的考評方式1考核 考核+核算,是針對數(shù)量化指標所采用的考評方法在實際操作中,各級 KPI都采用這種 考評方式.2評議評價+議論,是對難以量化的定性指標所采用的考核方法在實際操作中,各級 PCI都采用這種考評方式.2 .依據(jù)考評者和被考評者的關(guān)系不同選擇考評方式1上級考評. 這是評價工作中使用最廣泛的考評方式.2 360度考評.二PCI考評 適用于360度考評或180度周邊考評即由員工上級和員工同級對員工進行考評.可分為以下幾

17、個步驟：1 .測評員工目前的勝任特征水平,繪制員工勝任特征水平線.2 .考察員工與其所在崗位的匹配程度三、績效合同與績效考評表格設(shè)計績效合同是考評的依據(jù),其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等.績效考評表格是考評階段用到的工具,其內(nèi)容是被考評者的考評指標所有內(nèi)容加上指標的標準值.四、績效考評的程序一確定考評指標、考評者和被考評者二確定考評的方式和方法三確定考評的時間四進行考評五計算考評的成績六績效面談與申訴七制定績效改良方案第四單元績效考評結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計一、績效考評結(jié)果反響體系設(shè)計一績效反響面談程序1 .為雙方營造一個和諧的面談氣氛.2 .說明面談的目的、步驟和時間

18、.3 .討論每項工作目標考評結(jié)果.4 .分析成功和失敗的原因.5 .與被考評者討論考評的結(jié)果,特別是優(yōu)勢與缺乏,存在的重要困難和問題,在方案期內(nèi)亟待改良的方 面,進行深入的討論,并達成共識.6 .與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論,提出培訓開發(fā)需求,共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作 設(shè)定目標.7 .對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進行討論,提出具體的建議.8 .雙方達成一致,在績效考評表上簽字.二績效反響面談技巧9 、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置,雙方應(yīng)是具有共同目標的交流者,具有同向關(guān)系,雙方是 完全平等的交流者.面談不是宣講,是溝通10 通過正面鼓勵或者反響,關(guān)注和肯

19、定被考評者的長處11 要提前向被考評者提供考評結(jié)果,強調(diào)客觀事實.12 應(yīng)當鼓勵被考評者參與討論,發(fā)表自己的意見和看法,以核對考評結(jié)果是否適宜13 針對考評結(jié)果,與被考評者協(xié)商,提出未來方案期內(nèi)的工作目標與開展方案.二、績效考評結(jié)果的應(yīng)用結(jié)果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據(jù).績效考評和培訓系統(tǒng)的聯(lián)系主要表達在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量.基于績效考評結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度確實定兩個方面.第五單元績效治理系統(tǒng)的診斷與維護診斷的具體內(nèi)容包括：1 .對治理制度的診斷.2 .對績效治理體系的診斷3 .對績效考評指標體系的診斷4 .對考評全面全過程的診斷5 .對績

20、效治理系統(tǒng)與人力資源治理其他系統(tǒng)的銜接的診斷績效治理調(diào)查問卷設(shè)計是診斷企業(yè)績效治理問題最常用也是最有效的工具.一般來說,績效治理診斷問卷的內(nèi)容包括根本信息、問卷說明、主體局部以及意見征詢.第二節(jié)平衡記分卡的設(shè)計與應(yīng)用綜合題一、平衡記分卡的內(nèi)容平衡記分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面.以企業(yè)的戰(zhàn)略為根底.財務(wù)績效指標主要包括：收入增長指標、本錢減少或生產(chǎn)率提升指標、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標.客戶方面績效指標主要包括：市場份額；客戶保存度；客戶獲取率；客戶滿意度；客戶利潤奉獻率.通常來說,企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個方面：革新過程；營運過程；售后效勞過程.因此,內(nèi)部業(yè)務(wù) 流程指標主

21、要包括三個方面：評價企業(yè)創(chuàng)新水平的指標；評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標；評價企業(yè)售后效勞 績效的指標.學習與成長績效指標主要包括三個方面：評價員工水平的指標；評價企業(yè)信息水平的指標；評價鼓勵、 授權(quán)與協(xié)作的指標.二、平衡記分卡四個方面的關(guān)系1 .財務(wù)指標是根本,而其他三個方面的指標最終都要表達在財務(wù)指標上.2 .四個方面不是相互獨立的,它們之間存在某種“因果關(guān)系.三、平衡記分卡的特點平衡記分卡最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和開展戰(zhàn)略與企業(yè)績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來,它把企業(yè) 的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標,以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合.另外,相比于傳統(tǒng)的績效治理 工具,平衡記分卡還具有不可比較

22、的優(yōu)點,這些優(yōu)點突出表現(xiàn)在以下四種“平衡上：一外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡二期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡三定量衡量和定性衡量之間的平衡四短期目標和長期目標之間的平衡通常情況下,平衡記分卡將關(guān)鍵性衡量指標按以下方法分類：結(jié)果性指標和驅(qū)動性指標；財務(wù)指標和非財務(wù)指標；內(nèi)部指標和外部指標.四、作為戰(zhàn)略治理工具的平衡記分卡以平衡記分卡作為核心來完成戰(zhàn)略治理的五個重要過程P303:一建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標； 二對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行分析；三制定企業(yè)戰(zhàn)略目標；四戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；五戰(zhàn)略的評估與限制.五、平衡記分卡的應(yīng)用一企業(yè)應(yīng)用平衡記分卡的前提1 .企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?

23、并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致,其中個人利益能夠服從 組織的整體利益.2 .平衡記分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系.3 .企業(yè)內(nèi)部與實施平衡記分卡相配套的其他制度比較健全.二設(shè)計與運用平衡記分卡的障礙1 .技術(shù)上的障礙主要表達在績效體系設(shè)計和考評體系設(shè)計的相關(guān)工作中：1指標的創(chuàng)立和量化；2平衡記分卡所包含的各個指標數(shù)值確實定； 3各指標的權(quán)重如何設(shè)置； 4如何表達學習與成長的重要性； 5如何處理 企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系；6如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接.2 . 治理水平上的障礙1組織與治理系統(tǒng)方面的障礙；2信息交流方面的障礙；3對績效考評熟悉方面的障礙.六

24、、企業(yè)設(shè)計平衡記分卡的步驟一 企業(yè)在實施平衡記分卡的時候,大體可以總結(jié)為以下幾步：1 .建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；2.建立平衡記分卡；3.數(shù)據(jù)處理；4.將指標分解到企業(yè)、部門和個人,并將指 標與目標進行比較,從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系；5.預(yù)測并指定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數(shù)字,并與企業(yè)的方案和預(yù)算相結(jié)合；6.實施平衡記分卡,根據(jù)方案的實施情況,對年度設(shè)定的各期指標完成情況進行考評,并將薪酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤；7.經(jīng)常采納員工意見和建議完善平衡記分卡并改良企業(yè)戰(zhàn)略.二利用平衡記分卡設(shè)計企業(yè)績效指標體系運用平衡記分卡設(shè)計績效治理系統(tǒng),主要表達在運用平衡記分卡的理論,進行企業(yè)KPI指標

25、體系的設(shè)計,主要程序是：建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略；圍繞愿景與戰(zhàn)略,從四個方面設(shè)計企業(yè)層面的KPI;利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計部門與班組級 BSC設(shè)計崗位個人的 BSC將企業(yè)、部門、班組、個人的BSC匯總,建立企業(yè)KPI庫.七、平衡記分卡數(shù)據(jù)處理P311數(shù)據(jù)處理按以下步驟進行：一定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法.二定量指標的處理三確定評價指標的權(quán)重:100%最高四數(shù)據(jù)綜合處理：逆序法五數(shù)據(jù)的比較分析P308 表 4-12第五章薪酬治理第一單元1薪酬：廣義：是指員工作為勞動關(guān)系中的一方,從企業(yè)所得到的各種回報,包括物質(zhì)的和精神的,貨幣的 和非貨幣的.包括直接的貨幣收

26、益薪酬中的主要局部、間接的非貨幣收益、相關(guān)性收益職 業(yè)平安、個人地位、晉升時機、富于挑戰(zhàn)性的工作一般意義：指勞動者付出自己的體力和腦力勞動后,從企業(yè)一方獲得的貨幣收入以及各種具體的效勞和福利之和.薪酬主要包括四種形式：A根本工資反映了員工工作崗位或技能的價值,無視了員工之間的個體差異B績效工資C短期和長期的鼓勵工資 D員工福利保險和效勞總薪酬除了上述四種根本形式外,非貨幣收益對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生同等重要的影響.具體包括：各種名義的贊揚、表彰和嘉獎、職業(yè)平安和工作條件的改善、創(chuàng)新性工作和學習的時機、成功 地接受新的挑戰(zhàn),與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等.2貨幣收益：即直接以現(xiàn)金的

27、形式支付的工資根本工資,績效工資,鼓勵工資3非貨幣收益：福利和效勞,養(yǎng)老金,醫(yī)療保險,帶薪休假等4根本工資：企業(yè)支付給員工的根本現(xiàn)金薪酬.一般基于以下事實調(diào)整：A整個生活水平發(fā)生變化或通貨膨B其他員工對同類工作的薪酬有所改變C員工的經(jīng)驗進一步豐富 D員工業(yè)績,技能有所提5績效工資：是企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績,在根本工資之外增加支付的工資.其往往 隨員工的工作表現(xiàn)及業(yè)績的變化而調(diào)整.6鼓勵工資：和業(yè)績直接掛鉤,有一定彈性,是可變性薪酬分為：短期和長期,衡量業(yè)績的標準有利潤增力口、本錢節(jié)約、質(zhì)量提升、數(shù)量增長、投資增值等.7薪酬戰(zhàn)略的中央任務(wù)：A確立科學的薪酬治理體系 B制定正確

28、的薪酬策略 C支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力 資源競爭的優(yōu)勢.根本前提：薪酬制度體系必須服從并效勞于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,并與企業(yè)開展總方向和總目標密切結(jié)合.創(chuàng)新戰(zhàn)略強調(diào)冒險,不再是過多地重視評價和衡量各種技能崗位,重點是鼓勵；本錢戰(zhàn)略以效率為中央,以顧客為核心強調(diào)取悅顧客.根本目標：效率,公平,合法效率：是企業(yè)制定整體薪酬戰(zhàn)略有限考慮的目標,等于企業(yè)工作產(chǎn)出與員工勞動投入的比值.(局部與整體、企業(yè)與個體、生產(chǎn)與工作、設(shè)備與勞動、當前與長遠)效率目標分解為：A勞動生產(chǎn)率提高的程度B產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量工作績效,客戶滿意度等C勞動力本錢的增長程度公平：實現(xiàn)公平是薪酬制度的根底,也是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略必須確定

29、的目標.表達在三個方面：對外公平,對內(nèi)公平,對員工公平.對外公平：表達在員工薪酬總水平上的公平性,應(yīng)保證員工在一段較長時間內(nèi),獲得等于或高于勞動力市場價格的薪酬水平.對內(nèi)公平：指表達在員工根本薪資上的公平性.對員工公平：表達在員工績效工資和鼓勵工資的公平性.多勞多得,少 勞少得,不勞不得.除了保證對外、對內(nèi)、對員工公平性之外,還必須運用科學合理的方法技 術(shù),保證薪酬分配工作程序的公平性.8薪酬戰(zhàn)略構(gòu)成：A內(nèi)部一致性B外部競爭力C員工奉獻率戰(zhàn)略 D薪酬體系治理內(nèi)部一致性：指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較,已各自對完 成企業(yè)目標所作奉獻大小為依據(jù).是影響薪酬水平的決定性因素

30、 .外部競爭力：指企業(yè)參照外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平給自己員工的薪酬水平做出 正確定位的過程.視外部競爭情況而定的薪酬決策對薪酬目標具有雙重性：一 是保證薪酬能夠吸引和留住員工,二是限制勞動力本錢.外部競爭力直接影響 著企業(yè)的效率和內(nèi)部公平.員工奉獻率戰(zhàn)略：指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平,將直接影響到員工的工作態(tài)度和工作行 為,不但有利于三大薪酬目標定位,也從根本上保證了薪酬效率目標和公平目 標的實現(xiàn).薪酬體系治理：薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性,促進辛酬戰(zhàn)略目標實現(xiàn) 的根本保證.9、基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的：(1)、促進企業(yè)可持續(xù)開展,解決 A現(xiàn)在與將來的矛盾 B

31、老員工新員工的矛盾 C個體與團體的矛盾(2)、強化企業(yè)的核心價值觀：核心價值觀決定企業(yè)壽命,使企業(yè)戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點(3)、能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施：價值分配根底是價值創(chuàng)造,價值分配必須以價值評價為依據(jù),其根本評價點位：外部競爭性和內(nèi)部公平性(4)、有利于培育和增強企業(yè)的核心水平(5)、有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化10、薪酬體系設(shè)計應(yīng)包括：戰(zhàn)略(魂),制度(是 戰(zhàn)略與理念落實的載體,最終目標是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,提升企業(yè)的外部競爭力、促進內(nèi)部組織的均衡開展)和技術(shù)構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的步驟：P353表5-11、評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵.需要掌握以下信息：A企業(yè)文化與價值觀 B企業(yè)外部環(huán)境

32、C社會政治與經(jīng)濟形勢D全球化競爭的壓力 E員工或工會組織的需要 F企業(yè)總體戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略及薪酬的影響G現(xiàn)行人力資源治理制度體系及薪酬治理的現(xiàn)狀2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng),薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)3、將企業(yè)整體薪酬的目標具體化,即提出薪酬的具體政策和策略,設(shè)計出具體薪酬制度及實施步驟技術(shù),技巧.4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性,在實施中發(fā)現(xiàn)問題和缺乏,保持企業(yè)薪酬制度體系 的動態(tài)性和適應(yīng)性.影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析：1、企業(yè)文化與價值觀 2、社會政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢 3、來自競爭對手的壓力 4、員工對薪酬制度的期望 5、 工會組織的作用 6、薪酬在整個人力資源治理中

33、的地位和作用薪酬戰(zhàn)略及競爭力的檢測和判斷：1、薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值2、企業(yè)薪酬治理體系于經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng),促進,影響3、與人力資源其他模塊之間的適應(yīng)性和配套性4、薪酬體系運行的系統(tǒng)型和可靠性任何企業(yè)對薪酬戰(zhàn)略都存在 一個根本要求：是將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀緊密地聯(lián)系起來, 對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求做出靈敏的反響,最大限度地調(diào)發(fā)動工積極,不斷增強企業(yè)核心競爭力.第二單元一 現(xiàn)代西方工資決定理論名 稱分類內(nèi)容特點市 場克 拉克 邊際 生產(chǎn) 力工 資理 論杰文斯和門格爾提出邊際效用理論.勞動邊際生產(chǎn)力遞減是指隨著 工人的人數(shù)不斷增加,剛開始產(chǎn)量會增加.但

34、人數(shù)增加到一定數(shù)量 后,每增加一個工人,工人所分攤到的設(shè)備數(shù)量減少,從而每一單 位勞動力的產(chǎn)品數(shù)量減少,追加的新工人的邊際生產(chǎn)力低減,最后 增加的工人邊際生產(chǎn)力最低.勞動和資本是兩個重要生產(chǎn)要素.根據(jù)該理論.邊際生產(chǎn)力工資理論 和均衡價格工資理論 對從水平上和趨勢上 決定長期實際工資的 根本要素給出J較為 令人信服的解釋,是 工資理論的主流,構(gòu)條馬工資是勞動力的需求和供給均衡時的價格.成現(xiàn)代西方工資理論件 下 的 工 資歇爾 均衡 價格 工資 理論從供給看,工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以 及接受培訓和教育的費用；二是勞動的負效用.從需求看,工資取 決于勞動的邊際生產(chǎn)力勞動的負

35、效應(yīng)是指由勞動引起的不舒適和不愉快程度,需要用金錢 和閑暇來補償.的王要根底埋論.確 定 理 論它 古、約 翰.克 拉克 集體 談判 工資 理論集體談判是指以工會升-方,以雇主或雇主組織為另一方進行的談判.該理論認為在一個短時期內(nèi),工資的決定取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的比照.工會提升工資的方法一般有泗種：限制勞動供給、提升工資標準、雖然從表向上看,工 資水平取決于雙方力 量抗衡的結(jié)果,而實 際上,那些經(jīng)濟因素改善對勞動的需求以及消除雇主在勞動力市場上的壟斷.才是最終決定工資的 因素.舒 爾茨 人力 資本 理論人力資本是指表達在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資 本,它由勞動

36、者的知識、技能、體力體質(zhì)、健康狀況等等構(gòu)成. 人力資本是通過人力資本投資形成的,包括有形支出又稱直接支 出、實際支出主要形式 教育支出最主要的形式、保健支出、 勞動力國內(nèi)流動支出或移民入境支出為了尋找工作、收集勞動力價格等收入的信息、無形支出又稱時機本錢指由于投資期間 /、可能工作,至少不能從事全日制工作而放棄的收入和心理損失又稱為精神本錢,心理本錢諸如學習艱苦、令人厭煩,尋找職 業(yè)令人乏味勞神,遷移需要遠離朋友等.工資可以看作是人力資本投入的經(jīng)濟產(chǎn)出,并且可以根據(jù)數(shù)學方法 得到精確計算.人力資本理論不是工 資決定理論,但它對 工資具有影響：恩格 爾曼的人力資源本收 益率計算P344二、對勞動

37、力供求模型的理論修正總之,勞動力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素.影響產(chǎn)品市場的兩個關(guān)鍵因素是：產(chǎn)品市場的競爭程度 和廣品需求.三、工資效益理論工資效益是工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益,工資效益是決定工資水平的重要依據(jù).四、薪酬水平與薪酬競爭力的含義薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù).員工薪酬水平可以按月、季或年統(tǒng)計.薪酬水平限制關(guān)系到兩個根本目標：一是企業(yè)勞動力本錢限制,二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系. 以下表格內(nèi)容作為常識了解！名 稱分類內(nèi)容特點對工作崗位的差異性說明了勞動力市場存在不同薪酬的根本薪酬差異理論銬起來頗有吸勞薪酬原因.亞當.斯密認為每個人必須綜合考慮

38、不同工作的利弊,引力,但卻很難證實其可行動差異在此根底上做出薪酬決策,為謀求純收益最大化效勞.某項性,由于測量和限制參與純收力理論工作具有負面特征包括：1培訓費用很高2工作平安性差3益的各種因素是比較困難的.需工作條件差4成功的機遇少求效率認為有時企業(yè)支付的薪酬高于市場薪酬水平,不僅不會增加效率工資理論根本假設(shè)是薪模工資勞動本錢,反而會降低勞動本錢.高1薪酬可以提升企業(yè)效率：酬水平?jīng)Q定員工的努力程度.型理論1、吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員 2、減少跳槽人數(shù),降低員工的流招納更好的員工或鼓勵員工的失率3、員,對企業(yè)的局速認同感,會激發(fā)員工更加努力的更加努力的工作是提局效率理工作4、由于被解雇的代價時機,工

39、人會盡量防止怠工5、的根本方法.論減少治理及其相關(guān)人員的配備.修信號信號工資理論不但能解釋薪酬水平的差異,而且能解釋企業(yè):人力資本、薪酬水平和薪酬混正工資為什么設(shè)計低于市場薪酬水平的薪酬.企業(yè)可以有意將薪酬合體都可作為某種彳亙號,幫助理論決策納入組織開展戰(zhàn)略.應(yīng)聘者可以通過該企業(yè)相對薪酬 水平,來推測此崗位的情況.員工和企業(yè)進行信息交流對保存應(yīng)聘者心里都有一個工資底線,即保存工資.假設(shè)某項工作的保存工資試圖解釋員工對提勞工資工資彳氐于保存工資,那么不管這項工作的其他方面多么誘供的各種薪酬差異的反映動理論人,都將拒絕接受.力共勞動理論前提是：自我投資來提升工作水平的人,將獲得更高該理論是解釋薪酬

40、差異的最給力成的薪酬.該理論假設(shè)人們得到的薪酬都是邊際產(chǎn)品的價值,有影響的經(jīng)濟理論.模本理培訓投資或身體素質(zhì)投資可以提升個人的工作水平,從而增型論加個人的邊際產(chǎn)品. 所以,需要長期高投資培訓的工作,與的需要較少投資的工作相比, 前者所得到的薪酬比后者高.學理歷和工作經(jīng)驗與薪酬之間為正比例關(guān)系.論崗位勞動力本錢增加的直接原因是企業(yè)必須承當額外的培訓費與人力資本理論有些相似,都修競爭用.在勞動力市場上,勞動者阱不是為薪酬而相互競爭,因以為這勞動力共給的減少導正理論為每一個崗位的薪酬都已經(jīng)預(yù)先規(guī)定,.他們是憑自身條件而參與崗位精著呢個.當市場上勞動力需求量增加時,潛在的雇主會根據(jù)工作需要, 將員工分

41、成/、同的等級, 盡管他們 薪酬水平相同,但是,他們需要更多的惡培訓,因此,雇主 索要聘任的每個人的總勞動本錢加培訓費用也會跟著增加.致企業(yè)勞動力本錢增加.工工資效益是決定工資水平的才日-L員投入加廣生叼直接經(jīng)價奴母既母交付 ztia-L資廣資工資生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實現(xiàn)多少價值,它反映投入的工資本錢重要依據(jù)從公式中可以看出,效效益所能得到的利潤.記住教材P348中的公式提升工資效益的手段后：按效益理論益投入、增加工資帶來的勞動理量、增加勞動的產(chǎn)出量論薪薪酬指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù).有月企業(yè)的薪酬水平具有相對性,酬水平度、季度、年度薪酬水平.還表現(xiàn)在其他薪酬形式選擇述上,如：

42、年終分紅,員工持股評方案,靈活的惡福利制度, 個與人職業(yè)開展,職位晉升時機及薪具有挑戰(zhàn)性的工作等企業(yè)薪酬薪酬指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系, 即本企業(yè)與外部競爭對手相比酬水平的限制關(guān)系到2個基競外部所限制和到達的薪酬水平.它是薪酬戰(zhàn)略決策的基點,也是本目標：1企業(yè)勞動力本錢的爭競爭保證薪酬制度體系有效性的重要策略.影響外部競爭力的因限制2、各類專門人才和一力力素有：產(chǎn)品市場,勞動力市場和企業(yè)組織員工的吸納和維系.水平要求企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的總?cè)蝿?wù)和總目標的實現(xiàn),需要企業(yè)根據(jù)外部產(chǎn)品與勞動力市場的變動情況,以及自身的資源 條件,選擇具有競爭力的薪酬策略.有以下四種：名 稱分類內(nèi)容特點薪 酬 策 略跟 隨 型

43、是企業(yè)最常用的方式, 有3個理由：1、薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工不滿,導致生產(chǎn)效竹降.2薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在勞動力市場上的招聘水平.3關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責任,薪酬水平的合理不僅關(guān)系到外部的競爭力,還關(guān)系內(nèi)部人工本錢合理 確定的問題.跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè) 的薪酬本錢接近產(chǎn)品競爭對手 的薪酬本錢,同時使本企業(yè)吸納 員工的的水平接近產(chǎn)品競爭對 手的水平.適宜平穩(wěn)開展期的企 業(yè)領(lǐng) 先 型領(lǐng)先型薪酬策略強調(diào)高薪用人,突出高回報,以高于市場競爭對手的高薪水平增強企業(yè)薪酬的競爭力.能最大限度的發(fā)揮組織吸納和留住員工的水平,同時把員工對薪酬的不滿意 度降低到最低

44、水平.也可能帶來一系列問題：人工本錢加大, 產(chǎn)生財務(wù)壓力,影響到產(chǎn)品或者效勞的競爭力, 還可能將高 薪轉(zhuǎn)嫁到消費者身上.企業(yè)采取領(lǐng)先策略后,求職者的 質(zhì)量提升,數(shù)量上升,跳槽率和 缺勤率降低,但是薪酬水平對資 產(chǎn)回報率幾乎沒有影響.滯 后 型強調(diào)企業(yè)薪酬彳氐于或落后于市場的薪酬水平及其增速,實行本策略也許會影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才.但是如果企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入,如享受年終分紅,股權(quán)期權(quán),期股,員工參股等,員工責任感會提升,團 隊精神會增強,勞動生產(chǎn)率也會提升.宜在經(jīng)濟蕭條時期,或者企業(yè)處 在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時 期來用.混 合 型根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策

45、略.如根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬：1、中高級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級技能人員的薪酬水平高于市場平均水平, 其他一般員工的薪酬水平等于或者低于市場平均水平.2、根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略.競爭策略有以卜兒個方面的影響：1可變的薪酬策略使員工關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況,刺激員工提升勞動生產(chǎn)率.2、向員工說明,公司需要用語承當風險的員工,并希望他們能與企業(yè)承受冒險的壓力.3、它的基薪低于市場平均水平,相對 降低J身動本錢.非傳統(tǒng)的薪酬策略方式,具有靈 活性.只要效益好,員工就可以 通過績效工資或者鼓勵工資得 到更局水平的報酬.第三單元薪酬內(nèi)部公平性薪酬制度的完善與創(chuàng)新知識要求激需

46、要層次 論馬斯 洛馬斯洛的需求層次理論要點是： 人的需要由低到高分為五 種類型：生理需要、平安需要、社會的需要、自尊的需要、 自我實現(xiàn)的需要前一種需要屬于根本需要,滿足主 要依靠外部條件或者因素,自尊的 需要、自我實現(xiàn)的需要屬十局級需 求,滿足需要內(nèi)在因素雙因素理1將馬斯洛的五個需要層次分為兩類,刖二個層次為比較低使用保健因子鼓勵不是非常好的激勵理論協(xié)茲 泊格級層次的需要,后兩個是比較高級的. 滿足比較低級需要 的因素是保健因素,滿足比較高級需要的因素是鼓勵因 素,如工作豐富化、承當責任、成就感、認同感、有挑戰(zhàn) 性的工作時機等.勵方式,由于很容易得到滿足.激 勵因子很難得到滿足論需要類別 理論

47、麥 克萊蘭、 亞特金需要分為三類：成就需要指追求優(yōu)越感的驅(qū)動力或者參照某種標準去追求成就感,追求成功的欲望、權(quán)利需要促使別人順從自己的愿望和親和需要尋求與別人建立友善,親近的人際關(guān)系的欲望.每個人都有這三類需成就需要適合被提供有挑戰(zhàn)性的工 作,權(quán)力需求適合被提供權(quán)力,地 位.建立融洽關(guān)系對親和需要高的 人有鼓勵作用森|要,只是不同的人身上這二種需要的比例后所不同.期望理論費羅 姆人的動機取決于三個因素：效價一個人需要的報酬數(shù)量、期望個人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計、工具個人對績效與得到的薪酬之間的估計.用公式表示為：動機=效價X期望X工具效價是員工對所獲薪酬的偏好程 度,用數(shù)量表示.期望是

48、員工對努 力完成工作任務(wù)的信念強度,用概 率表示.工具是員工一旦完成工作 任務(wù)就可以獲得薪酬的信念.分享理論利潤分享也是一種工資形式,它使員工報酬的多少與企業(yè) 利潤直接相關(guān),是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形 式.采取員工利潤分享形式,員工的收入不僅取決于本人 的努力和生產(chǎn)量,還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素, 如企業(yè)治理效率、機器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市 場等因素.利潤分享的具體形式有：1無保證工資的純利 潤分享；2有保證工資的純利潤分享；3按利潤的一定比重分享；4年終或年中一次性分紅.主要思想是把員工當成股東三、企業(yè)鼓勵舉措名稱特征因素內(nèi)部激 勵1、人的內(nèi)在動機 2、內(nèi)部鼓勵是人 為

49、了實現(xiàn)自我而采取的行動,無須 外力驅(qū)使.3、內(nèi)部鼓勵使人在行動 中獲得愉悅和滿足1、工作本身：喜歡的工作,工作具有挑戰(zhàn)性,工作內(nèi)容豐富化等2、工作結(jié)果：業(yè)務(wù)成就,創(chuàng)新,團結(jié)等3、個人因素；奴表設(shè)定,自我實現(xiàn)等.另外閑暇時間見,與上級良好關(guān)系外部激 勵1、是在外界的需求和外力作用下人 的行動2、需要外力驅(qū)使3、通過將 行為結(jié)果和渴望的回報聯(lián)系起來達 到刺激人采取行動的目的.1、物質(zhì)鼓勵：根本工資.獎金,福利待遇,分享系數(shù) 等.2、社會感情鼓勵：友誼,溫暖,親密關(guān)系,信任, 認可,表揚,尊重四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點人 員 類 別特點工作價值的衡量和素質(zhì)要求應(yīng)采取的工資制度研 發(fā) 人 員研發(fā)人

50、員的工作是 決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn) 品是否能夠適應(yīng)競 爭市場的需要,是 企業(yè)長遠目標實現(xiàn) 日勺侶力保證,是企 業(yè)開展的動力源.工作價值：1、取決于創(chuàng)造力,解決 問題的水平及專業(yè)智能2、工作成效不能立竿見影,有時甚至沒有結(jié) 果,難以在短時間予以衡量.素質(zhì)特殊要求：1、通常是高學歷,經(jīng)驗豐富的人才 2、重視工作成就 和工作內(nèi)容 3、自我期望較高,對 工作劃、境要求也局.1、薪酬著眼于對外具有競爭性,薪酬取 決于市場的供需情況；2市場供給/、足, 研發(fā)人員的薪酬可能較一般工程人員的 薪酬要高,3、特別在鼓勵舉措上,產(chǎn)品 開發(fā)成功時可酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎金, 或者根據(jù)奉獻率給予一定的利潤分享, 鼓勵其自身價值

51、的實現(xiàn)又能影響鎮(zhèn)局部 人的團隊效應(yīng),激發(fā)其潛能智慧的充分發(fā)揮.高 級 主 管高層治理是企業(yè)的 中堅力量,是企業(yè) 目標的開展、實現(xiàn) 的中堅重要環(huán)節(jié), 是落實企業(yè)方針、 目標的重要組織 者.工作價值：1、工作價值取決于部門 的職權(quán)及治理幅度.2、工作價值取 決與企業(yè)整體績效及部門整體績 效.素質(zhì)特殊要求：1、通常較資深,多 專長的人員2較多重視名甚于利.3、擅長溝通,領(lǐng)導及規(guī)劃.、對中高層治理人員的薪酬政策要注意1、薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利 水平,2、薪酬取決于公司效益,通常享 有較多分紅及獎金,3、享有特別的績效 獎金或目標達成降.4、享用額外的福利、 汽車、保險、各種會員資格證和其他

52、非 財務(wù)性新酬5、學后財務(wù)性銷 售 人 員 的 薪 酬企業(yè)掌握市場信 息,貫徹以銷定產(chǎn) 原那么根底上的超前 力量,是實現(xiàn)企業(yè) 經(jīng)營方案目標的重 要前提.工作價值：1、工作價值取決于正確 的經(jīng)營思想,經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略 技能2、工作價值取決于企業(yè)整體 的績效.素質(zhì)特殊要求：1、通常是年富力強、 知識向廠多專長的人員.2、銷售人 員較多的是重視鼓勵成果及承諾.3、擅長溝通和對信息的定奪.1、薪酬取決于企業(yè)效益,通常享有利潤 分學2、由于中局級宮銷人才相對短缺, 因此薪酬可能較議案治理人員,工程人 貝要局.3、對于市場開發(fā),市場占有率 有重大突破的,應(yīng)給于特殊獎勵.P 圖 5-10五、企業(yè)薪酬制度的

53、評價一、評價薪酬制度的目的二優(yōu)化薪酬制度的特征1、從勞動者角度看：A簡單明了,便于核算 B工資差異是可以認同的 C同工同酬,同績效同酬.D至少能保證根本生活E對企業(yè)未來有安定感,能調(diào)開工作積極性.2、從企業(yè)角度看：A提升企業(yè)的經(jīng)濟效益 B發(fā)揮員工的勞動潛能 C有助于員工之間的團結(jié)協(xié)作.D能夠吸引高效率合格的勞動力.薪酬制度評價一員工薪酬滿意度調(diào)查二調(diào)查分析三對工資方案進行評價,包括1、對治理狀況2、對明確性3、水平性4、鼓勵性5、平安性的評價 第二節(jié)各種薪酬鼓勵模式的選擇與設(shè)計 第一單元經(jīng)營者年薪制設(shè)計 知識要求：1、經(jīng)營者年薪制：經(jīng)營者指具有法人代表資格的企業(yè)廠長,經(jīng)理.經(jīng)營者年薪制是以年度

54、為單位對經(jīng)營者 收入所做的全面系統(tǒng)的考慮和安排,并以文字性方案表述出來,形成一份確定和處理經(jīng)營者收入直接依 據(jù)的具有法律效力的文件.2、特點：1核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相別離,以保證資產(chǎn)所有者的利益 2能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位,增強經(jīng)營者的責任感,強化責任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益 的一致性.3能夠較好的表達企業(yè)經(jīng)營者的工作特點.4使經(jīng)營者的收入公開化,標準化.水平要求一、年薪制的范圍和對象1、S模式：依法設(shè)立的市屬國有全資企業(yè),國有獨資公司,國有控股有限責任公司和股份2、N模式：依法設(shè)立的國有企業(yè)及國有資產(chǎn)占控股地位的股份制企業(yè).3、Y模式：地區(qū)政府授權(quán)經(jīng)營的集團公司,省市重點集團公司,國有獨資公司,局部經(jīng)營者素質(zhì)較好, 效益較好,有一定開展?jié)摿Φ膰锌毓傻墓煞葜破髽I(yè)和國有企業(yè). 二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成支付形式：1、根本年薪加效益年薪 2、根本年薪加效益年薪, 其中效益年薪局部用于購置本企業(yè)股份3、根本年薪加認股權(quán).結(jié)構(gòu)模式：年薪收入=基薪收入+風險收入+年功收入+特別年薪獎勵=根本年薪+增值年薪+獎勵年薪=年薪工資+風險工資+ 重點目標責任工資三經(jīng)營者根本年薪確實定