從DELL的運作模式看企業(yè)的供應(yīng)鏈管理

1、從 DELL 的運作模式看企業(yè)的供應(yīng)鏈管理一、從供應(yīng)鏈角度看DELL的運作模式（一）按訂單生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈是一個相互協(xié)作的系統(tǒng)呈現(xiàn)出復(fù)雜性和動態(tài)性。DELL公司按單生產(chǎn)體現(xiàn)出供應(yīng)鏈的需求拉動性用戶驅(qū)動設(shè)計的特點。 其采用基于拉動的供 應(yīng)鏈戰(zhàn)略不同于傳統(tǒng)的基于推動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略它的生產(chǎn)和配送是由需求驅(qū)動的， 因此他們是與顧客需求而不是預(yù)測相協(xié)調(diào)。DELL公司運營方式與其他競爭對手相比最顯著的特點就是其按單生產(chǎn)。 顧客直接向其發(fā)出訂單消滅中間商。 對一般消費者來說， 可以在網(wǎng)上選擇電腦配 置之后下單給公司生產(chǎn)。 對團體客戶來說則利用網(wǎng)絡(luò)使公司輕松的同每一用戶對 話確切了解他們的喜好并迅速反應(yīng)滿足顧客

2、需求 o DELL的運作模式無論對一般 用戶還是團體用戶都是基于需求拉動，充分體現(xiàn)出基于拉動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的特 點。（二）消滅庫存DELL的訂單式生產(chǎn)滿足了顧客需求的多樣性也是戴爾JIT生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。它直接接受顧客訂單， 按實際需求生產(chǎn)個人電腦繞過了傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道使公 司消除持有庫存所帶來的成本和風險。同時其很多供應(yīng)商在DELL的工廠附近建立了工廠或庫房并在需要的時候迅速滿足其所需存貨。 戴爾與供應(yīng)商的這種聯(lián)盟 關(guān)系讓供應(yīng)商管理庫存，使本企業(yè)庫存成本下降。（三）客戶關(guān)系管理與用戶結(jié)盟是其基于訂單生產(chǎn)的優(yōu)勢之一。這種讓顧客自行選擇的方式 增加了供應(yīng)鏈的服務(wù)價值。DELL的客戶關(guān)系管理首先對顧客進

3、行細分，根據(jù)顧 客需求配置產(chǎn)品和設(shè)計訂單。 訂單分為兩部分， 一部分為設(shè)計好的標準項， 一部 分為標準項下顧客的選擇項。 這里所說的設(shè)計訂單指根據(jù)顧客細分結(jié)果針對不同 顧客設(shè)定不同的標準項，在標準化的基礎(chǔ)上實行差異化。其次，DELL建立了顧客數(shù)據(jù)庫其中包括所有顧客信息。 最后，其建立專門處理客戶訂單的機構(gòu)， 不僅 解決了集中處理需求的要求， 如果客戶遇到什么問題也可以通過網(wǎng)絡(luò)來自己尋找 大難，大大降低與顧客直接聯(lián)系的成本。（四）供應(yīng)商管理要使供應(yīng)商降低成本改善客戶服務(wù)水平光考慮顧客是遠遠不夠的，供應(yīng) 商的參與性是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中重要組成部分。DELL在供應(yīng)商管理方面呈現(xiàn)出以下特征。 首先，它把

4、選擇好的供應(yīng)商作為一條行動準則， 盡量減少供應(yīng)商而避 免管理的復(fù)雜性。 同時要求供應(yīng)商對直銷模式的重要性有清楚的理解。 再次，它 不僅要求供應(yīng)商盡量靠近自己還要求供應(yīng)商具有與其一起沖刺的能力。 若市場需 求從一種轉(zhuǎn)到另一種或是技術(shù)發(fā)展了， 其供應(yīng)商必須有適應(yīng)市場制造能力并與其 新需求一致。 最后，其實施供應(yīng)商資格計劃， 即供應(yīng)商必須通過周期性的評估以 確保質(zhì)量符合DELL的標準。、DELL基于供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)分析以上分析我們從供應(yīng)鏈的角度簡單分析了戴爾的運作模式，以下我們分別對戴爾供應(yīng)鏈的幾個體現(xiàn)從優(yōu)勢、 潛在風險進行分析，并提出相應(yīng)的應(yīng)對措施。（一）按訂單生產(chǎn)基于拉動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略分析DELL

5、基于拉動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略企業(yè)按照訂單進行生產(chǎn)。這種顧客需求的倒 流水拉動不僅及時滿足了顧客的需求還使企業(yè)的整個生產(chǎn)活動圍繞需求進行。 當 然，基于拉動的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略有效滿足了顧客的需求， 但是逐一滿足客戶需求必將 提升企業(yè)的成本2。針對DELL訂單式生產(chǎn)所帶來的成本升高難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 的特點，改進的方法是盡量做到客戶化延遲平衡成本與需求的多樣性。 即企業(yè)尋 找一種新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略， 利用推動和拉動這兩種供應(yīng)鏈的特點。 在供應(yīng)鏈的前端 使用推動式戰(zhàn)略而剩下的階段則是基于拉動的戰(zhàn)略。 找到這樣一個臨界點去平衡 需求的多樣性和規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。二）庫存管理分析庫存對供應(yīng)鏈的管理十分關(guān)鍵它直接影響到成本和服務(wù)。

6、首先，DELL的零庫存的生產(chǎn)方式降低了企業(yè)成本。 其次，其面向訂單裝配這一商業(yè)模式有效地 提高了服務(wù)水平，使其能提供較短的顧客響應(yīng)并可靠地滿足不確定的顧客需求。 最后，由于DELL既是生產(chǎn)商又是直接面對顧客的分銷商，減少了層級同時按訂 單訂零部件的方法有效的避免了雪崩效應(yīng)。 當然，低庫存模式一方面需要企業(yè)自 身運營模式的配合還需要供應(yīng)商積極地配合， 否則反而會影響服務(wù)水平。 針對可 能出現(xiàn)的問題可以采取相鄰層級的合作， 公司就要與供應(yīng)商信息共享確保供應(yīng)商 對顧客信息的了解， 根據(jù)需求提供零部件防止過多的需求預(yù)測放大需求使庫存的 增加。（三）DELL的供應(yīng)商管理分析DELL與供應(yīng)商采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的

7、方式并幫助供應(yīng)商與其一起滿足新的需 求。其采取的供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的效益很多， 企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)更低的成本、 更高的質(zhì) 量及改善交付績效。 然而，對購買方和供應(yīng)商來說， 戰(zhàn)略聯(lián)盟也是有風險的。 DELL 為了減少管理的復(fù)雜性盡量減少供應(yīng)商， 這樣做同時也增加了供應(yīng)商壟斷性可能 使得企業(yè)的響應(yīng)速度降低。 針對以上可能出現(xiàn)的問題可以采取以下應(yīng)對措施。 首 先，對于每種部件應(yīng)該盡力維持不止一個供應(yīng)商， 這樣每個供應(yīng)商都會明白還有 一個競爭對手在邊上等著。 其次， 與供應(yīng)商密切合作以改善效率和成本， 企業(yè)可 以促使它們的供應(yīng)商持續(xù)地支持聯(lián)盟，使雙方成員受益。三、總結(jié) 企業(yè)的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈上所有業(yè)務(wù)伙伴的整

8、合，是整個系統(tǒng)在提高客戶滿意度的同時降低企業(yè)的成本， 本文并沒有包括企業(yè)供應(yīng)鏈的全部內(nèi)容， 而 是針對戴爾公司有選擇性的談了幾個方面。可以看到其按訂單生產(chǎn)、庫存管理模 式及供應(yīng)商管理都是相互協(xié)作的一個系統(tǒng)， 它們共同的目的就是要滿足顧客的需 求、降低企業(yè)的成本。戴爾供應(yīng)鏈管理模式戴爾供應(yīng)鏈管理模式 供應(yīng)鏈是指產(chǎn)品從設(shè)計、制造、庫存管理、資訊系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)分布、銷售及市場推廣等整個過 程。在以產(chǎn)品為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)里，供應(yīng)鏈管理的科學化程度和水平的高低，直接決定了這個企業(yè)是否具有競爭力。中國加入 WTC以后，如何應(yīng)對企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)，如何利用信息技術(shù)提升在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的整體管理水平，更是成了國內(nèi)企

9、業(yè)近來關(guān)注的熱點。戴爾公司以“直接經(jīng)營”模式著稱，其高效運作的供應(yīng)鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權(quán)威的國際數(shù)據(jù)公司（IDC）的最新統(tǒng)計資料，在 00年三季度，戴爾重新回到了全球 PC 一的位置，中國市場上戴爾的業(yè)績更加令人欣喜。戴爾公司 在全球的業(yè)務(wù)增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經(jīng)營模式和高效供應(yīng)鏈，直接經(jīng)營模式使戴爾與供應(yīng)商、 客戶之間構(gòu)筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應(yīng)鏈的無縫集成。事實上，戴爾的供應(yīng)鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應(yīng)商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務(wù)平臺中， 客戶變成了供應(yīng)鏈的核心。直接經(jīng)營模式可以讓戴爾從市場得到一手的

10、客戶反饋和需求，生產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料 供應(yīng)商和合作伙伴那里。這種在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在 30 40天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn) 品每周平均貶值計算，戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。在不斷完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯(lián)網(wǎng)對供應(yīng)鏈和物流帶來的 巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關(guān)系管理，以及市場營銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺。在valuechain 。dell 。com網(wǎng)站上，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信

11、息。與此同時，戴爾公司還利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過 3，000個商業(yè)和機構(gòu)客戶直接開展業(yè)務(wù)，通過戴爾公司先進的www 網(wǎng)站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置、并獲知相應(yīng)的報價。用 戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。戴爾公司在電子商務(wù)領(lǐng)域的成功實踐使“直接經(jīng)營”插上了騰飛的翅膀，極大增強了產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián) 網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，覆蓋 80個國家，提供7種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過 9。億人次瀏覽。隨著中國全面融入全球貿(mào)易體系進程的加快，激烈的國際競爭對中國企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)

12、。在信息化為顯著標志的后工業(yè)化時代，供應(yīng)鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領(lǐng)域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對中國企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理有著重要的參考價值，我們在取其精華的同時，還應(yīng)根據(jù)自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑從戰(zhàn)略匹配角度詮釋戴爾供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的優(yōu)越性據(jù)權(quán)威市場調(diào)研公司 AMR發(fā)布的2005年供應(yīng)鏈25強”名列榜首的正是戴爾公司。戴爾公 司作為一家電腦直銷企業(yè)，它能夠在銷售收入上超過制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過全世界所有的銀行、保險公司等金融機構(gòu)，超過引領(lǐng)新經(jīng)濟”的信息企業(yè)，可以說它強大的物流配送起 了決定性作用。與其他競爭者相比，戴爾公司能夠給顧客提供更好的價值,這正是戴爾公司把注意力放在供應(yīng)鏈管理方面

13、的原因，這也正是戴爾公司的核心競爭能力，由此可見供應(yīng)鏈管理在戴爾公司中的重要性。 一、戴爾商業(yè)模式及其供應(yīng)鏈構(gòu)成戴爾公司是全球最成功的一個直 銷公司，從成立至今連續(xù) 30多個季度一直保持超過業(yè)界平均值成長。在IT界平均成長率達到16%17%的時候，戴爾公司的成長率是在 30%40%之間。是什么原因造就了戴爾公司 的成功呢？縱觀戴爾公司的輝煌業(yè)績，可以看出，持續(xù)不變的直銷模式和精準的集團管理是其 成功的根本。戴爾的整個經(jīng)營模式包括大規(guī)模定制、零庫存管理、提高消費者的忠誠度、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、選擇最好的員工、直銷、永遠不要停止改進、全球性思維與行動。 但論及戴爾的成功之道，其關(guān)鍵還是源于其

14、效率超乎尋常的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力一一談戴爾公司的供應(yīng)鏈管理隨著市場競爭的加劇，在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)往往采用 縱向一體化”的管理模式。所謂 縱 向一體化”是指，企業(yè)出于管理和控制上的目的，對向其提供原材料、半成品或零部件的供應(yīng)商 采取或投資或自建、或控股或兼并的策略，以實施一體化管理，從而加強核心企業(yè)對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造和銷售全過程的控制，最終增加各個業(yè)務(wù)階段的利潤。但是，這種管理模式會使企業(yè)的投資負擔加重，而后迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動。鑒于縱向一體化”的弊端，從80年代后期開始橫向一體化”思想興起，橫向一體化指的是一家公司包含多家工廠來制造某種 產(chǎn)品，提供某種服務(wù)。

15、它使供應(yīng)商、制造商、分銷商，這三個企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的部分形成一條連貫的、貫穿于企業(yè)的 鏈”。以便使這條鏈上的節(jié)點企業(yè)聯(lián)系起來，形成活的供應(yīng)鏈。從而達到節(jié)點企業(yè)之間能夠同步切協(xié)調(diào)的運行，對市場需求作出快速響應(yīng)，使企業(yè)鏈上的節(jié)點企業(yè)都能夠受益。供應(yīng)鏈管理便應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系 ，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其目標是將滿足客戶需求的產(chǎn)品在正確的時間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點，并使總成本最小或總收益

16、最大。本文以戴爾公司為例，簡述供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力的原由。我們都知道戴爾公司采取的 直銷”的模式，那為什么國內(nèi)在管理上先進的聯(lián)想做不到呢？在這里 直銷”只是表象,在其背后是其強有力的供應(yīng)鏈管理的支撐。嚴格的說，戴爾采取的是直線”的模式：通過獨一無二的高水平的供應(yīng)鏈以及與用戶保持親密關(guān)系、提供強大支持等方式向客戶提供高價 值。直線模式與直銷不同，直線模式關(guān)注的是與顧客建立一種直接的關(guān)系，讓顧客能夠直接與公司互動，其核心在于快速地對采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)進行反應(yīng)。直銷可以被模仿，但直線模式卻是很難模仿的，這也正是戴爾公司的真正的核心競爭力，不是隨便就可以拷貝來的。與其他公司的生產(chǎn)過程優(yōu)先

17、于銷售不同，戴爾公司采取的是訂單生產(chǎn)，在對顧客的需求進行了解后，再生產(chǎn)與顧客需求符合的產(chǎn)品。在這生產(chǎn)銷售方式中，供應(yīng)鏈管理是其中的核心, 供應(yīng)鏈系統(tǒng)被很好的解決了，直線模式就能發(fā)揮最大的威力，不但使顧客得到最大的滿意度 ,同時也可以大大降低產(chǎn)品的積壓。戴爾的存貨期只有 6天，而中國最優(yōu)秀的電腦生產(chǎn)企業(yè)的存貨期也要15天，這個對比可以很好地說明直線模式的強勢。在電腦技術(shù)日新月異、電腦產(chǎn)品生命周期越來越短的時代,庫存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財務(wù)生命線。直銷模式的背后直線模式是一個聽起來非常誘人的管理模式，似乎也非常容易理解，但是要實現(xiàn)這個模式卻是非常之難的。怎樣正確地處 理每一個客戶的信息需求

18、？怎樣把了解到的客戶信息迅速傳到生產(chǎn)部門？怎樣迅速采購到顧客指定的零件？怎樣減少材料庫存、同時又不降低生產(chǎn)速度？這些都是一條流暢的供應(yīng)鏈需要解決的問題。供應(yīng)鏈管理能在收到顧客個性化需求的訂單后，立即向不同的供應(yīng)商采購材料，迅速轉(zhuǎn)入生產(chǎn)，再交給快遞公司分發(fā)送貨。 在整個過程中，戴爾能保證公司的實際材料庫存 量始終保持在最低水平，從而使產(chǎn)品的價格更具有競爭力。戴爾的供應(yīng)鏈管理有二個難點，一是客戶服務(wù)，一是物料配送?？蛻舴?wù)要面對面地處理好所有客戶的要求，戴爾充分利用互聯(lián)網(wǎng)，和大部分的客戶建立聯(lián)系，并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求?？蛻粢材芡ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送

19、各自的訂單，提出自己的服務(wù)要求。在戴爾的公司內(nèi)部，有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng)，它能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的訂單進行處理并且自動傳遞到采購和生產(chǎn)部門。網(wǎng)上訂單處理既加快了速度，又加強了數(shù)據(jù)處理的準確性，為公司下一步的采購和生產(chǎn) 做好鋪墊。在客戶服務(wù)這一點上，還要提到的售后服務(wù)和技術(shù)支持。在這一點上，戴爾采取的是外包的方式，并且用一系列的制度來保證服務(wù)品質(zhì)，控制外包廠商的技術(shù)水平，外包可以有效地節(jié)約公司成本，對公司的業(yè)務(wù)重點作出細分。物料配送物流成本每年大概要花費公司運 營成本的74%，每年戴爾花在物料上的資金達200多億美元，這筆費用只要下降0.1%，就能帶來很大的收益。為了削減物流

20、成本，戴爾在物流管理上下了很大的功夫。戴爾公司和供應(yīng)商建有非常嚴密的網(wǎng)絡(luò)，每一個供應(yīng)商都和戴爾連在網(wǎng)上，通過網(wǎng)絡(luò)戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè)，在這個虛擬企業(yè)中，供應(yīng)商變成了戴爾的一個零件提供部門，互相之間聯(lián)系緊密。當戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購買電腦的電子訂單以后，公司的配置中心會把整張訂單分解成一張張的零件采購訂單，通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)給配件供應(yīng)商，各個供應(yīng)商在收到訂單以后 ,馬上會組織生產(chǎn)，在指定的期限內(nèi)發(fā)貨給戴爾，收到零件以后，戴爾公司只需在生產(chǎn)車間進行 組裝（戴爾的裝配車間是唯一不讓外人參觀的地方），就可以把成品包裝發(fā)送了。 有時戴爾也會面對原料不足的情況，這時戴爾就會和供應(yīng)商馬上取得聯(lián)

21、系，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量，如果問題涉及硬盤之類的通用部分，公司會與后備供應(yīng)商商量?？梢钥闯?，戴爾公司的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)非常先進 ，但邁克爾戴爾說，我們的供應(yīng)鏈管理時 時都在改進，供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造業(yè)務(wù)流程，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同 的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，簡化了商務(wù)環(huán)節(jié)，縮短了工作時間，降低了管理成本，大大提高了企業(yè)的競爭力。據(jù)統(tǒng)計，實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其總成本大概減少了 10%,并且提高了節(jié)點企業(yè)的按時 交貨率，大概提高了 15%,訂貨生產(chǎn)的周期也縮短了 30%左右。目前一些國內(nèi)的企業(yè)也正在關(guān)注和實施自己的供應(yīng)鏈管理，希望可以迎頭趕上，讓供應(yīng)鏈管理為客戶創(chuàng)造價值，為

22、合作伙伴創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值。沃爾瑪?shù)倪\營管理模式分析沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，其已經(jīng)成為全球最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。 讓我們從沃爾瑪?shù)倪\營管理角度對此進行分析。運營管理模式分析一、顧客至上的服務(wù)戰(zhàn)略1、以顧客為中心的顧客至上服務(wù)戰(zhàn)略，保證顧客滿意。沃爾瑪顧客至上”的原則可謂家喻戶曉，它的兩條規(guī)定更是盡人皆知。第一條規(guī)定 ：顧客永遠是對的”；第二條規(guī)定：如果 顧客恰好錯了，請參照第一條 ！更為與眾不同的，沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學是 一一顧客是員工 的老板”和上司”為使顧客在購物過程中自始至終都感到愉快，

23、沃爾瑪要求它的員工服務(wù)要超越顧客的期望值；永遠要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指，或是告訴他們商品在哪兒；熟悉你部門商品的優(yōu)點、差別和價格高低，每天開始工作前花五分鐘熟悉一下新產(chǎn)品；對常來的顧客打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺。2、 沃爾瑪堅持天天平價為顧客提供更多的實惠。沃爾瑪通過開店將天天平價”的銷售理念介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲，已被廣泛地接受。天天平價”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群的，即中等收入和低收入的階層，因此，它具有普遍性，也成為連鎖業(yè)的基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)只有具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度降低管理成本，堅持微利原則，才能實現(xiàn)向顧客提供低價格、高質(zhì)量商品的要求

24、，贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)的發(fā)展。運營管理模式分析二、卓越的供應(yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)倪\營管理模式已經(jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和外界 “溝通 ”的范疇，而是形成了以自 身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界 領(lǐng)先地位。 沃爾瑪投資四億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星， 實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。 沃 爾瑪在全球 4000 多家門市店通過全球網(wǎng)絡(luò)可以在一小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售 量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會發(fā)生缺貨情況。沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統(tǒng)，由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運輸及 先進的全自動配

25、送中心組成的完整物流系統(tǒng)遍布全美。 其高效率的物流過程具有以下幾個環(huán) 節(jié):首先由采購員向供貨商采購商品，通過資料輸入發(fā)出訂單 T供應(yīng)商將商品統(tǒng)一地送到配 送中心T配送中心經(jīng)過處理之后由卡車運去各個商店，擺放在商店內(nèi)讓顧客購買 T商店通過電腦系統(tǒng)要求補貨。如此不斷地循環(huán)。沃爾瑪在美國建立了 70 個由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10 萬平方米左右，可以同時供應(yīng) 700 多家商店。配送中心每周作業(yè)量達 120 萬箱，每個月 自理的貨物金額大約在 5000 萬美元左右。全部配送作業(yè)實現(xiàn)自動化，是當今公認最先進的 配送中心， 實現(xiàn)了高效率、 低成本的目標， 為沃爾瑪實行 “天天平價

26、 ”提供了可靠的后勤保證。運營管理模式分析三、優(yōu)秀的成本管理能力1、進貨成本控制戰(zhàn)法。這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，沃爾瑪采用中央采購制統(tǒng) 一進貨，買斷進貨并固定時間結(jié)算， 從生產(chǎn)企業(yè)直接進貨，在大批量進貨、 大批量銷售的強 力支持下，實現(xiàn)了營銷良性循環(huán)最大化。2、物流成本控制戰(zhàn)法。這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營成本的重要因素，沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)， 不僅大大降低了存貨量， 而且大大加快了資金周 轉(zhuǎn)速度，使得物流費用率比同行低60% 以上，游刃有余地實現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢互補。35% 以3、營銷成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪 90% 的商品均從生產(chǎn)廠商直接進貨，并擁有了

27、上的自有品牌，促使分銷成本降至總銷售額的3% 以下，從而形成了無與倫比的競爭優(yōu)勢。低價質(zhì)優(yōu)的自有品牌一經(jīng)建立， 便成為沃爾瑪顧客的鐘愛商品， 而且這些商品只有在沃爾瑪 商店才能買到。4、廣告成本控制戰(zhàn)法。沃爾瑪認為 “天天平價，始終如一 ”就是最好的廣告，消費者的 嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而，他們總是大做平價商品 “實物廣告 ”，廣告費用在同行中 最低，僅相當于同行的 1/3 ；而銷售額卻最大，比同行高出 1 倍。要延續(xù) “天天平價，始終如 一”的市場定位持久性，就要與時俱進變革營銷手段，通過信息化促進企業(yè)e 化。5、降低營業(yè)成本，實行 “反損耗戰(zhàn) ”。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩

28、人住一 間汽車旅館； 而商店里諸如照明設(shè)施、 空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮， 也實行 統(tǒng)一管理。為了保持低價位，沃爾瑪將損耗降到最低限度。運營管理模式分析四、優(yōu)秀的客戶關(guān)系管理能力（戰(zhàn)略能力管理 ）1、營銷互補共生共榮的廠商模式，實現(xiàn)了廠商的雙贏。沃爾瑪始終把建立同供貨商利 益共享、 共生共榮的關(guān)系放在重要位置， 沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商 保持良好的合作伙伴關(guān)系。沃爾瑪與 p&g 的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。 1987 年，沃爾瑪躋身為 p&g 的主要零售商。此前， p&g 對生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無法預(yù)測其最低成本價；沃 爾

29、瑪對商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度， p&g 也無法制定有關(guān)沃爾瑪未來需求的計劃。 此 后，雙方一同制定了長期遵守的合約， p&g 向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本， 保證沃爾瑪有 穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向 p&g 傳達， 雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合 作關(guān)系可以讓 p&g 更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本；此外， 還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉、種類豐富，從而讓顧客受益。2、與員工關(guān)系形

30、同伙伴、同仁，贏得了企業(yè)強大的凝聚力。沃爾瑪與員工的關(guān)系是種真正意義上的伙伴、 同仁關(guān)系。 在沃爾瑪?shù)膯T工中建立平等的伙伴關(guān)系， 這僅僅是革新的 開始。很快，沃爾瑪開始面向每位員工實施其 “利潤分紅計劃 ”、購買股票計劃 ”、 “員工折扣 規(guī)定 ”、“獎學金計劃 ”等等。除了這些，員工還享受一些基本待遇，包括帶薪休假、節(jié)假日補 助、醫(yī)療、人身及住房保險等。根據(jù) “員工折扣規(guī)定 ”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣 場和沃爾瑪美國 hypermart 連鎖店購物時，許多種正常價格的商品可以打 10% 的折扣。對 于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃爾頓基金會向他們即將高中

31、畢業(yè)的子女提供獎學 金。員工們在沃爾瑪?shù)募钕仑暙I著自己的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策，設(shè)計別出心 裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。運營管理模式分析五、沃爾瑪在中國發(fā)展所暴露出來的問題1、天天平價的低價策略在中國經(jīng)營過程產(chǎn)生了一些問題。沃爾瑪與低成本的黑工廠合作，帶來一系列問題和不良影響。第一，當與低成本的黑工廠合作而實行 “天天平價 ”的沃爾 瑪商店在中國大地遍地開花，其周圍的許多服裝店、五金店、建筑材料店、雜貨店、鞋店、 珠寶店和百貨商店會關(guān)門歇業(yè)， 會新增許多失業(yè)， 導致人們的購買力下降， 而購買力下降的 人們又是沃爾瑪 “天天平價 ”政策的積極擁護者。同時，這些店面的關(guān)門會阻

32、斷很多企業(yè)的銷 售渠道， 迫使許多有實力的企業(yè)不得不放棄自己開店的計劃， 要么被沃爾瑪控制， 要么陷入 惡性循環(huán)。第二，從不給勞動者購買保險、拖欠工資、偷逃稅款的角度看，游離在法律之外的黑 工廠許多是悲劇的創(chuàng)造者。 沃爾瑪與這些企業(yè)合作， 實際上是有力地支持了悲劇的產(chǎn)生， 而 沃爾瑪用其龐大的終端網(wǎng)絡(luò)推廣這些黑工廠的產(chǎn)品，又導致了正常市場秩序難以維持。第三，沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的能力尚未能在中國有效地利用。由于沃爾瑪與一批黑工廠 合作，而黑工廠往往信息化水平較低， 沃爾瑪所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正實現(xiàn)， 實際對其管控成本存在一些影響。2、低價商品存在質(zhì)量問題隱患。對沃爾瑪?shù)纳唐焚|(zhì)量問題的

33、反映顯得五花八門，尤其 是食品，消費者反映，沃爾瑪?shù)奶貎r牛奶有過期現(xiàn)象，鮮橙多、糕點有變質(zhì)現(xiàn)象，而且大部 分消費者反應(yīng)熟食區(qū)的氣味太難聞； 賣肉區(qū)的速度太慢， 窗口太少，肉價太高；無公害產(chǎn)品 價格太高， 而且此類產(chǎn)品沒有明顯標識， 不能讓消費者信服； 購物袋不環(huán)保，熟食的袋子達 不到衛(wèi)生標準； 還有消費者認為沃爾瑪蔬菜的更新速度較慢， 部分蔬菜有質(zhì)量問題； 個別商 品找不到商標，條碼不全。在員工待遇問題上， 調(diào)查顯示， 在中國的沃爾瑪連鎖店能拿到 2000 元以上月工資的員 工較少， 大部分員工表示其工資收入對家庭有影響， 并對薪酬的偏低普遍表示不滿， 表示希 望可以適當加薪。低工資收入影響了

34、員工的忠誠度。3、對中國法律的對抗。中國的工會法規(guī)定，每一個達到一定規(guī)模以上的企業(yè)都要 建立工會，可是沃爾瑪自 1996 年進入中國以來一直沒有建立工會。直到 2005 年，利用從 事地下工作的方法， 員工在沃爾瑪泉州分店成立了第一個工會， 沃爾瑪才終于向全國總工會 低頭。但由于沃爾瑪?shù)牡种?，沃爾瑪?shù)墓苌侔l(fā)揮作用，尤其是在中國新勞動合同法 公布實施的 2007 年底，沃爾瑪在中國的四個采購中心開始了大裁員。雖然沃爾瑪一再否認 此舉在于抵制中國的新 勞動合同法 實施， 但輿論普遍認為這是這家公司抵制法律的又一 個行為。4、沃爾瑪?shù)倪x址策略與中國國情和消費習慣不完全相適應(yīng)。沃爾瑪?shù)倪x址一般在相

35、對郊區(qū)， 但由于中國家庭的汽車還不是非常普及，且公共交通尚未很完善，除非路過，舍近求 遠為了沃爾瑪商品價格上的一點便宜專程去沃爾瑪采購的人畢竟不多。綜上所述， 沃爾瑪之所以能用短短的 40 年時間發(fā)展成為穩(wěn)居世界零售業(yè)的霸主， 是其 強大的供應(yīng)鏈管理和成本管理、顧客至上、利益相關(guān)方多贏等一系列成功的運營管理戰(zhàn)略、 理念及具體運營管理模式強有力支持的結(jié)果。 但我們也要清醒地認識到， 沃爾瑪在中國的發(fā) 展遠沒有達到與其世界霸主地位相適應(yīng)的水平， 沃爾瑪在中國本土化經(jīng)營過程中所暴露出來 的與企業(yè)發(fā)展規(guī)模、 發(fā)展階段不相適應(yīng)的問題和隱憂， 需要引起沃爾瑪管理層和業(yè)界同行的 高度重視。 沃爾瑪只有將現(xiàn)存

36、的問題都解決了， 才能真正在中國、 日本等亞洲國家走出與其 地位相適應(yīng)的發(fā)展之路。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由四部分組成 :1. 顧客需求管理； 2. 供應(yīng)商和合作伙伴管理； 企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理； 4基于 Intemet Intranet 的供應(yīng)鏈交互信息管理。顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動力， 整個供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè)， 顧客決定一切， 如果企業(yè)不以滿足消費 者需要為中心是無法生存下去的。 這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。 以推銷員出身的沃爾 瑪創(chuàng)始人山姆，

37、 深知顧客真正需要什么， 因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)， 到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折 扣百貨業(yè)， 山姆一直堅持低價位，標準化服務(wù)，堅持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第 一和讓顧客滿意原則的結(jié)果?！白岊櫩蜐M意” 排在沃爾瑪公司目標的第一位， “顧客滿意是保證我們未來成功與 成長的最好投資”，是公司的基本經(jīng)營理念。公司為顧客提供 “無條件退貨” 保證和“高品質(zhì)服務(wù)” 的承諾， 絕不只是一句口號。 在美國只要是從沃爾瑪購買的商品， 無任何理由， 甚至沒有收據(jù)， 沃爾瑪都無條件受理退貨。 高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠是對的。 在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查， 管理人員 根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合， 組織采購， 改進商品陳列擺放、 營造舒適的購物環(huán)境， 使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的 商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映 在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。 沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上， 苛刻地挑選供應(yīng) 商，頑強地討價還價， 目的就是做到在商品齊全， 品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉 的商品。為此， 公司要求采購人員必須強硬， 因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧 客討價還價，為顧客爭取到最好