從人性假設(shè)的發(fā)展看激勵理論的演變-2019年文檔

1、從人性假設(shè)的發(fā)展看激勵理論的演變無論是否意識得到， 一種管理理論、 方法或?qū)嵺`都是以一定 的人性假設(shè)為前提的。 從本質(zhì)上來說管理就是對人的管理， 物的 因素在生產(chǎn)中所起的作用， 取決于勞動者發(fā)揮自身能力的積極程 度。因此，對人的管理就需要通過對人的正確認識而采取適宜的 組織行為從而激發(fā)人的工作積極性，提高組織的效率。隨著心理學(xué)不斷地取得發(fā)展，人類對自身認識不斷得到提 高。反映在管理心理學(xué)上便是： 組織對員工心理活動的認識逐步 深化，層層深入到員工的心理需求與思想基礎(chǔ)的各個側(cè)面， 提出 不同的人性的假設(shè)， 進而設(shè)計提高管理水平的激勵機制， 形成不 同的激勵理論。1，傳統(tǒng)管理階段在傳統(tǒng)管理階段，

2、基本上不關(guān)注人， 可以說就沒有對人的認 識，也就不存在所謂的人性觀。此時，西方企業(yè)對員工的激勵主 要采用的是胡蘿卜加大棒政策。 積極引誘是指按勞動成果支付工 資，消極的制裁措施一一“大棒”政策就是對違反勞動紀律的員 工進行體罰。2、科學(xué)管理時期的“經(jīng)濟人”與“理性人”假設(shè) 現(xiàn)代意義上的管理科學(xué)，以 20 世紀初泰羅的“科學(xué)管理” 思想提出為標志， 其思想及理論是以“理性人”和“經(jīng)濟人”的 人性假設(shè)為基礎(chǔ)的。理性人假設(shè)認為，人如同“機器”，要使之 出色地運轉(zhuǎn)， 就要按理性的標準來安排每一個動作和操作。 經(jīng)濟 人假設(shè)認為， 人的行為動機根源于經(jīng)濟誘因， 人都要爭取最大的 經(jīng)濟利益，工作就是為了取得

3、經(jīng)濟報酬。所以管理需要按“理 性”標準訂立各種嚴格的工作規(guī)范， 加強各種法規(guī)的管制， 并且 強調(diào)通過用金錢等物質(zhì)刺激滿足人在經(jīng)濟和物質(zhì)方面的需求來 調(diào)動員工的積極性。 泰羅在制定科學(xué)合理的工人日工作定額的基 礎(chǔ)上，提出了從經(jīng)濟入手來激勵員工的計件工資制， 進一步完善 了傳統(tǒng)管理階段的按勞付酬的激勵方法。在當時， 泰羅的這種“科學(xué)管理”思想強化了企業(yè)管理， 乃 至對社會生產(chǎn)力的發(fā)展也起到了積極的作用。但是，這種“理 性”的管理模式， 將人單純地視為追逐個人物質(zhì)利益的“經(jīng)濟動 物”，忽視了工人的其他很多方面的心理需要， 從而限制了人的 積極性的發(fā)揮。 隨著社會的進步， 企業(yè)中的職工構(gòu)成發(fā)生了很多

4、變化，諸如文化程度提高，個人價值觀、工會化意識增強，開始 日漸抵制這種專制管理模式，進而推動了企業(yè)管理觀念的改變。3，“社會人”假設(shè)與人際關(guān)系運動 梅奧等人在霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系和歸屬意識等心理因 素都會影響工作效率和工作質(zhì)量。人們追求一種良好的人際關(guān) 系，對組織的高歸屬感能夠提高員工的士氣， 從而會提高生產(chǎn)率。 這樣就提出了社會人假設(shè)： 人應(yīng)該是“社會人”， 金錢只能滿足 人的一部分需要，除此之外，人還有進行社會交往、獲得社會承 認、歸屬于一定社會群體等一系列社會需要， 而且這是最主要的 激勵來源。根據(jù)這一人性假設(shè)， 激勵不能只局限于金錢物質(zhì)利益， 重點應(yīng)該主要放在滿足人的社會需要，重視人

5、在組織中的作用， 讓員工參與管理，形成，對組織的強烈歸屬感，協(xié)調(diào)組織間的人 際關(guān)系，提高士氣?！吧鐣恕奔僭O(shè)的出現(xiàn)使西方管理界從過去的“考慮工 作”轉(zhuǎn)向了“考慮人”的時代， 出現(xiàn)了“參與管理”的新型管理 方式。人性假設(shè)開始關(guān)注人的心理需要， 開始了真正的對人性的 回歸。但是，它僅僅考慮了人的社交需要，并未認識到人的復(fù)雜 性，所以只是對需要研究的開端。4，“復(fù)雜人”假設(shè)與激勵的需要理論薛恩 (E.H.Schein) 認為人性是復(fù)雜的， 人不只是單純的“經(jīng) 濟人”，也不完全是“社會人”，不同個體之間存在著差異。人 們的需要與潛在的欲望多種多樣，并隨著年齡和發(fā)展階段的變 遷，所扮演角色的變化和處境及

6、人際關(guān)系的演變而不斷變化。 “于是發(fā)展出了一系列不同的圍繞人類需要復(fù)雜性的激勵理論， 旨在找出促使員工努力工作的具體因素。 由于該類理論主要研究 人的需要以及如何滿足需要的問題， 故而又被稱為需要理論。 主 要包括：4.1 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛認為， 人類的需要紛繁復(fù)雜， 可歸納分為五類從低級 到高級的基本需要生理需要，安全的需要、社交需要、尊重的需 要和自我實現(xiàn)的需要。人的需要產(chǎn)生了他們工作的目的和動機， 因此需要就是管理者激勵員工的因素。 不同的人處在不同的需要 層次上， 那么激勵措施就應(yīng)該從其優(yōu)勢需要出發(fā)進行激勵。 同一 個人的需要會隨著環(huán)境的變化發(fā)生變化。 所以激勵措施應(yīng)該隨著

7、人的發(fā)展而變化。馬斯洛的理論直觀簡易，得到了實際管理工作者們的認可， 而且在激勵手段上也實現(xiàn)了從單一金錢激勵到滿足多種需要的 轉(zhuǎn)變。4.2 赫茨伯格的激勵保健理論 赫茨伯格的激勵保健理論又被稱為雙因素理論。 其理論 前提是滿意與不滿意是兩種尺度而非一個尺度上兩個相反的極 點。保健因素與不滿意相聯(lián)系，缺少了這些因素，員工就會感到 不滿，但是滿足這類因素也不會帶來員工的滿意感； 激發(fā)員工提 高生產(chǎn)效率， 使人感到滿意的因素是激勵因素， 都是工作本身的 因素，包括工作上的成就感、工作成績得到認可等。雙因素理論其實是根據(jù)各種需要的激勵作用差異， 對需要進 行的進一步劃分。 這種劃分說明了： 并不是滿足

8、人的一切需要都 能夠調(diào)動積極性， 只有滿足工作范圍之內(nèi)的需要才能真正起到激 勵作用，這進一步使激勵條件明晰化。4.3阿爾德佛的ERG理論阿爾德佛的ERG理論將人的核心需要劃分為三類：生存需 要、交往需要和成長需要。生存需要是指生理方面生存的需要； 交往需要是進行人際溝通和社會交往方面的需要； 成長需要是指 個人自我發(fā)展方面內(nèi)在本能的一種欲望。 在某種程度上它是對馬 斯洛的需要層次理論的一種延伸和概括， 但與其不同的是， 阿爾 德佛認為這三個層次之間的界限并不十分清晰， 需要更應(yīng)被視為 一個連續(xù)的整體，一個人完全可能同時就有滿足多重需要的需 求，滿足較高層次需要的努力受挫會導(dǎo)致倒退到較低層次的需

9、 要。因此管理者要激發(fā)員工的工作熱情需要， 應(yīng)設(shè)法引導(dǎo)員工由 較低層次需要向較高層次需要轉(zhuǎn)化設(shè)法為員工提供能滿足其高 層次需要的環(huán)境和條件。4.4 麥克萊蘭的后天需要理論 麥克利蘭著重研究了人們的高層次需要， 認為人的基本需要 有三種：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要，三種需要排列層次和 所占比重因人而異。 這些需要并非象馬斯洛理論所指出的那樣是 先天的本能欲求， 而是通過后天的學(xué)習獲得的。 權(quán)力需要強的人 對發(fā)揮影響力和控制特別重視，歸屬感 強的人通常從建立友 好和親密的人際關(guān)系中獲得樂趣成就感強的人希望對工作承擔 責任，喜歡適度的風險。這一理論有助于解釋個體間激勵差異性， 對于研究經(jīng)營者尤 其

10、是高級經(jīng)理人員的激勵方式有重要的參考價值。以上的激勵理論都試圖尋找與激勵有關(guān)的具體需要及其層 次結(jié)構(gòu)， 將激勵限定在一系列特定的因素上， 并試圖闡明如何利 用這些具體因素來激勵人。 其共同的前提是管理就是要不斷滿足 人的各種需求，從而誘發(fā)人的生產(chǎn)積極性來不斷地提高生產(chǎn)率。 在尋找能激發(fā)人積極性的人的需要內(nèi)容的過程中， 其實質(zhì)只是把 人的需要進行了復(fù)雜化， 并未看到人在其他方面的復(fù)雜性， 所以 在某種程度上， “復(fù)雜人”的人性假設(shè)只是“需要復(fù)雜的人性假 設(shè)”。5，“決策人”假設(shè)與因人而異的激勵 西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中， 構(gòu)造了決策人 假設(shè)：理性是有限的；尋求滿意解；組織是一個“誘

11、因和 貢獻”平衡系統(tǒng)。 決策人理論提醒管理者重視員工的比較決策思 維，探討了人在認知等過程中的復(fù)雜性和變化性。5.1 目標設(shè)置理論美國管理學(xué)家洛克 (E.A.L.cke) 和休斯 (c.L.Huse) 等人提出 了目標設(shè)置理論， 進一步分析了影響目標激勵作用的三個主要因 素。目標難度。目標應(yīng)該具有一定的難度，從而引發(fā)高的激勵 作用，但高不可攀與輕而易舉的目標的激勵作用都不大。 目標 的明確性。目標應(yīng)該具體明確，使人明確方向、了解差距。目 標的可接受性。 只有當職工接受了企業(yè)目標， 并與個人目標協(xié)調(diào) 起來時，目標才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵功能。這個理論說明目標的激勵作用取決于人對目標的分析評價， 只有目

12、標符合了一定的要求才能起到激勵作用， 研究了如何設(shè)定 目標才能使目標真正發(fā)揮相應(yīng)的激勵作用。5.2 期望理淪美國心理學(xué)家弗洛姆在 工作與激勵 一書中提出了期望理 論。他認為， 管理中各種因素的激勵作用力大小取決于目標價值 （效價）和期望概率 （期望值 ）的乘積。效價，指員工對某種成果的 偏好程度，直接反映人的需要動機強弱。該目標越有價值，人的 積極性就高。期望值，指人對實現(xiàn)該目標可能性大小的主觀估計。 當人認為實現(xiàn)該目標的可能性很大， 就會去努力爭取實現(xiàn)， 目標 的激勵作用便得到了較大的發(fā)揮。如果實現(xiàn)該目標的可能性很 小，即使目標價值很高，目標激勵作用也會很小，它反映了人實 現(xiàn)需要和目標的信心

13、強弱。 所以只有當期望值和效價都高時， 激 勵程度才會高。期望理論闡明了個人目標以及努力與工作績效之間的關(guān)系。 個人會根據(jù)自身的需要，來評價一個目標對于自身的價值大小， 還要根據(jù)自身能力和其他條件來判斷實現(xiàn)目標的可能性， 從而決 定其工作努力程度， 不同個體會采取不同的行為和態(tài)度來對待相 同目標。這說明不存在一種普遍的原則能夠夠解釋所有人的個體 行為。5.3 公平理論 美國心理學(xué)家亞當斯于 1963 年提出了其著名的公平理論。 該理論認為個體不僅注重自己的絕對報酬數(shù)量， 更重視自己的投 入與所得與其他人的投入和所得相比較的結(jié)果。 個人公平感的產(chǎn) 生，依賴于個人對所觀察到的自己比他人的所得與投入

14、之比進行 實際比較的過程。當個人的比值與他人的同一比值幾乎相等時， 就達到了公平，從而就不存在激勵作用。如果兩個比值不相等， 個體就會有一種緊張不安的感覺， 為緩解這種緊張感個體會采取 一定的行為，從而影響組織的生產(chǎn)率。另外，報酬過高帶來的不 公平對行為的影響并不顯著， 和低報酬帶來的不公平相比， 人們 更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。公平理論對員工激勵帶來的啟示包括影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值；激勵時應(yīng)力求公平；在激 勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。以上這三種激勵理論都突出了人的認知在激勵過程中所起的作用。他們都引入了認知心理學(xué)的觀點， 不僅僅關(guān)注什么可以 激勵人，更關(guān)注激勵作用如何產(chǎn)生。 激勵因素的有效性是由人的 認知狀態(tài)決定的，并且可以通過改變?nèi)说恼J知狀態(tài)來調(diào)節(jié)行為， 從而影響