HR們-我們?cè)俨晦D(zhuǎn)型突破-就必定成為我們自己說(shuō)的那只火鳥(niǎo)

1、HR 轉(zhuǎn)型突破跳出專(zhuān)業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴近二十年來(lái)，HRHR直努力貼近業(yè)務(wù)，以成為“最佳業(yè)務(wù)伙伴”。然而，在與一位優(yōu)秀的總經(jīng)理溝通時(shí)，他略帶神秘地告訴我， 其卓有成效的秘訣，在于成功的遠(yuǎn)離 HRHR 等集團(tuán)部門(mén)。一貼近，一遠(yuǎn)離，冰火兩重天。努力多年，HRHR 為何依然是業(yè)務(wù)主管想要“智取的敵人”？華為幾年前啟動(dòng)了人力支源轉(zhuǎn)型，面對(duì)重重困難，華為采取的 主要措施之一，就是從業(yè)務(wù)部門(mén)抽調(diào)員工， 補(bǔ)充道人力資源隊(duì)伍當(dāng)中。這倒是符合了美世咨詢(xún)的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果。在有關(guān)人力資源轉(zhuǎn)型 的調(diào)研報(bào)告中， 美世指出：越來(lái)越多的公司傾向于從業(yè)務(wù)部門(mén)抽調(diào)人 員，來(lái)組建 HR-BPHR-BP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）隊(duì)伍。如果這

2、個(gè)消息讓專(zhuān)業(yè)出身的 HRHR 開(kāi)始擔(dān)心自己的職業(yè)未來(lái)，那么 下面的這個(gè)事實(shí)則會(huì)讓 HRHR 些尷尬一一業(yè)務(wù)出身的員工可以通過(guò)培訓(xùn) 快速掌握 HRHR 專(zhuān)業(yè)知識(shí)，這遠(yuǎn)比讓 HRHR 了解業(yè)務(wù)，具備業(yè)務(wù)敏感度要容 易得多。這個(gè)結(jié)論 HRHR 聽(tīng)起來(lái)尤其別扭。關(guān)于人才選拔，HRHR 最喜歡對(duì)管 理者講的一句話(huà)，就是“與其教火鳥(niǎo)上樹(shù)，不如找只松鼠” 。沒(méi)承想， 到頭來(lái) HRHR 自己成了那只火雞。顯然，專(zhuān)業(yè)出身的 HRHR 在轉(zhuǎn)型之路上遇到了巨大挑戰(zhàn)。人事管理之所以毫無(wú)建樹(shù)，主要原因之一，就是 HRHR 認(rèn)為管理員 工和工作是專(zhuān)家的事，而不是管理者的職責(zé)。德魯克關(guān)于 HRHR 如何才能創(chuàng)造價(jià)值，解決方

3、案層出不窮。但這類(lèi)方案往 往過(guò)于“高端”和“完美”：來(lái)自頂尖企業(yè)的最佳實(shí)踐，對(duì)大部分企 業(yè)沒(méi)有太多借鑒價(jià)值；針對(duì) HRHR 提出的多達(dá)數(shù)十項(xiàng)的完美能力清單， 讓即使是最有學(xué)習(xí)欲的 H HR R也沮喪不已?；谧约涸?HRHR 領(lǐng)域的實(shí)踐、咨詢(xún)和研究經(jīng)驗(yàn)，更得益于這幾十 年來(lái)作為專(zhuān)業(yè)人士犯過(guò)的種種錯(cuò)誤，我堅(jiān)信 HRHR 陷入困境的原因不在 其他，而在與從事專(zhuān)業(yè)工作所形成的思維方式和工作習(xí)慣。這既是 HRHR 轉(zhuǎn)型和提升的瓶頸，也是杠桿點(diǎn)所在。HRHR 轉(zhuǎn)型和提升的關(guān)鍵，在于重啟思維、回歸簡(jiǎn)單：在組織中找 到并回歸正確的定位；在為組織設(shè)計(jì)各種解決方案時(shí)，從客戶(hù)需求而 非職能專(zhuān)業(yè)出發(fā)，從成果而非活動(dòng)

4、出發(fā)，從假設(shè)而非最佳實(shí)踐出發(fā)。、回歸正確的定位一位 HRHR 總監(jiān)曾很自豪地告訴我，在他們公司 HRHR 地位很高。為了 強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，她甚至舉了一個(gè)例子：主管層的招聘、錄用與否，招聘 專(zhuān)員就能說(shuō)了算。HRHR 對(duì)自身的錯(cuò)誤定位，是很多人力資源管理問(wèn)題的根源所在。討厭的幕僚 德魯克說(shuō)：“在我所知的每一家大企業(yè)中，最嚴(yán)重的組織問(wèn)題， 幾乎都是幕僚和運(yùn)營(yíng)主管之間的沖突。 ”在德魯克看來(lái)，幕僚最大的 問(wèn)題，就是干擾企業(yè)中原本正常的責(zé)任鏈， 嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。作為幕僚的典型代表，HRHR 遭到德魯克格外的“關(guān)照”。在管理 的實(shí)踐中，盡管對(duì)幕僚的告誡貫穿全書(shū)， 但德魯克任然單獨(dú)設(shè)立 “人 事管理為何

5、宣告失敗”一章，對(duì) HRHR 進(jìn)行了不留情面的批評(píng)。在列舉了人力資源管理研究和實(shí)踐乏善可陳的事實(shí)之后， 德魯克 話(huà)鋒一轉(zhuǎn)：“人事管理之所以毫無(wú)建樹(shù)，主要原因之一，就是 HRHR 認(rèn)為 管理員工和工作是專(zhuān)家的事，而不是管理者的職責(zé)。 ”盡管意識(shí)到人力資源管理問(wèn)題的根源所在， 但德魯克也察覺(jué)， 勢(shì) 不可擋的專(zhuān)業(yè)化潮流，會(huì)讓企業(yè)在錯(cuò)誤的方向上越走越遠(yuǎn)。 “目前正 在發(fā)生的技術(shù)變遷更加深了這種危險(xiǎn)性。 受過(guò)高等教育的專(zhuān)業(yè)人才進(jìn) 入企業(yè)工作的比例也會(huì)大幅增加， 因此將技術(shù)或部門(mén)職能本身當(dāng)做工 作目標(biāo)的傾向也會(huì)愈演愈烈。 ”德魯克一語(yǔ)成讖。 之后，職能部門(mén)用各種專(zhuān)業(yè)工具和方法武裝自 己，不甘心于服務(wù)和支持

6、的角色，竄向企業(yè)舞臺(tái)的中央。幸運(yùn)的是， 在跑偏了數(shù)十年之后， 實(shí)踐和理論都開(kāi)始向德魯克的洞見(jiàn)回歸人力資源咨詢(xún)公司一貫是專(zhuān)業(yè)化的狂熱鼓吹者。但大勢(shì)不可違， 由咨詢(xún)公司推出的研究結(jié)果也越來(lái)越多的表明： 讓責(zé)任回歸到直線(xiàn)經(jīng) 理手上，是企業(yè)人力資源水平提升的關(guān)鍵因素。翰威特研究結(jié)果顯示，最佳雇主通過(guò)“對(duì)管理層的充分授權(quán)” ， 能夠獲得更多的執(zhí)行回報(bào)。 合益集團(tuán)在對(duì) 12001200 家組織進(jìn)行研究之后， 他們發(fā)現(xiàn)，薪酬制度的成功實(shí)施，應(yīng)該依靠一線(xiàn)經(jīng)理而非HRHR 部門(mén)，一線(xiàn)經(jīng)理是組織內(nèi)部推動(dòng)薪酬制度實(shí)施的關(guān)鍵。 埃森哲在一份研究報(bào) 告中指出，敬業(yè)度得分差異的 80%80%可以歸因于直接主管的支持度不同

7、， 以及與直接主管關(guān)系的親疏。埃森哲在報(bào)告中強(qiáng)調(diào)， “人員管理是直 線(xiàn)經(jīng)理的事，這是跟常識(shí)” 。HRHR 工作的起點(diǎn)是管理者很多 HRHR 認(rèn)為，自己回歸正確的定位不難，難在讓直線(xiàn)經(jīng)理承擔(dān) 起員工管理責(zé)任。每每遇到這個(gè)問(wèn)題， 我的第一個(gè)建議不是加強(qiáng)培訓(xùn)、 增加考核等，而是 HRHR 要反思自己，有所不為。直線(xiàn)經(jīng)理的“失職”， 往往由 HRHR 的越俎代庖引起。從誕生的那一天起， 管理者的職責(zé)就是通過(guò)指揮下屬和其他資源 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 這個(gè)基本的道理卻在企業(yè)的不斷發(fā)展中遭到忽視。 隨著時(shí) 間的推移，員工管理變成了 HRHR 部門(mén)集中負(fù)責(zé)的專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)，管理者被 要求放下人員管理的職責(zé)，以便能“集中精力搞

8、業(yè)務(wù)” 。雖然這種想法用心良苦，但效果卻適得其反。對(duì)于企業(yè)而言，人 力資源管理最重要的工作是將人力資源管理活動(dòng)滲透到企業(yè)機(jī)理中 去。實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的唯一方法， 是確保直線(xiàn)經(jīng)理在員工管理中承擔(dān)適當(dāng) 的責(zé)任，只有他們能促使員工的績(jī)效大幅度的提高。德魯克在批評(píng)之外，也為 HRHR 部門(mén)提供了建設(shè)性的意見(jiàn)：“企業(yè)人 事組織的討論起點(diǎn)不能是普通的雇員和他們的工作， 無(wú)論他們的數(shù)量 何其之多，該起點(diǎn)必須是對(duì)管理者的管理。 ”德魯克將“管理管理者”與“管理企業(yè)” 、“管理員工和工作”并 列，作為最高層的三項(xiàng)核心工作，并且將管理者的管理作為第一要 務(wù)?！本烤鼓懿荒芄芾砗霉芾碚?，決定了企業(yè)是否能達(dá)到目標(biāo)，也決 定了

9、企業(yè)如何管理員工和工作。好的 HRHR 在制訂政策時(shí)“以管理者為軸”。實(shí)際上，這也是優(yōu)秀 企業(yè)人力資源實(shí)踐的共同特征。 它遠(yuǎn)不如復(fù)雜、 時(shí)髦的工具和方法醒 目和吸引眼球，但它的確是最重要的理念。 寶潔的招聘政策中有這樣 一條：確保招聘置于高績(jī)效的直線(xiàn)經(jīng)理控制之下。IBMIBM 有一個(gè)基本的 理念，那就是每一位經(jīng)理人要對(duì)后繼人才的培養(yǎng)負(fù)直接的責(zé)任， 直線(xiàn) 經(jīng)理要對(duì)優(yōu)秀的下屬負(fù)責(zé)。如果一個(gè)優(yōu)秀人才要從 IBMIBM 離職，其主管 必須向人力資源部做出詳細(xì)的解釋和說(shuō)明，并且分析其背后的原因， 以供公司改進(jìn)和借鑒。你的企業(yè)是否正好相反？在某個(gè)論壇上聽(tīng)到我的建議之后，一位 HRHR 總監(jiān)表示愿意試試，

10、當(dāng)時(shí)他正因?yàn)椴块T(mén)經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核的抱怨而焦頭爛額?；氐焦竞螅?他將 HRHR 部門(mén)的注意力聚焦到部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估和開(kāi)發(fā)上來(lái)，原本 復(fù)雜的部門(mén)內(nèi)強(qiáng)制排序等統(tǒng)統(tǒng)取消， 代之以通過(guò)員工敬業(yè)度調(diào)研監(jiān)控 部門(mén)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理水平。 僅僅半年之后我們?cè)俅蜗嘤觯?他表示調(diào)整 之后，皆大歡喜，煩惱盡消。跳出專(zhuān)業(yè)的深井“專(zhuān)業(yè)”是很多 HRHR 渴望得到的評(píng)價(jià)，在大部分人看來(lái)，這是一 個(gè)大大的褒獎(jiǎng)。然而在德魯克看來(lái)，專(zhuān)業(yè)人士很“危險(xiǎn)” ，因?yàn)樗麄?往往是破壞組織內(nèi)部協(xié)怍的元兇之一。德魯克寫(xiě)過(guò)的三個(gè)石匠的故事為很多人熟知。有人在一個(gè)工地看到三個(gè)石匠， 就分別問(wèn)他們?cè)谧鍪裁础?第一個(gè) 石匠回答： “我在養(yǎng)家糊口?！钡?/p>

11、二個(gè)石匠邊敲邊回答： “我在做全國(guó) 最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說(shuō)道： “我在 建造一座大教堂?！焙翢o(wú)疑問(wèn)，第三個(gè)石匠是真正的管理者他知道自己的自標(biāo)是 什么。第一個(gè)石匠知道他想從工作中得到什么， 而且也在努力達(dá)到目 標(biāo)，但他不是個(gè)管理者?！白盥闊┑木褪堑诙€(gè)石匠。 ” 讀到這句話(huà)，仿佛可以看到德魯克寫(xiě)到此處時(shí)，皺了皺眉，輕嘆 一口氣。麻煩之處在于， 企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)員工設(shè)定高的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)， 但這種做 法也會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)， 員工容易把專(zhuān)業(yè)工作本身當(dāng)成目的。 現(xiàn)實(shí)中也的確 如此，大多數(shù)的管理者都和第二個(gè)石匠一樣，只關(guān)心自己的專(zhuān)業(yè)，因 此德魯克以一種嘲諷的口氣說(shuō)道： “很多工匠或?qū)I(yè)人士

12、，常常自以 為有成就，其實(shí)他們只不過(guò)在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。 ”職能的專(zhuān)家們?cè)趶氖聦?zhuān)業(yè)性工作時(shí)，會(huì)逐漸建立起工作的習(xí)慣 一旦過(guò)度強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)， 他們就會(huì)只在意這一點(diǎn)， 而不再根據(jù)部門(mén)對(duì) 于企業(yè)的貢獻(xiàn)來(lái)評(píng)估自己的績(jī)效。 一旦如此“跑偏”，專(zhuān)業(yè)人士就會(huì) 破壞組織協(xié)作，成為讓企業(yè)支離破碎的黑暗力量。六十多年前德魯克對(duì)專(zhuān)業(yè)人士的評(píng)述，今天讀來(lái)依然鮮活無(wú)比。 從事咨詢(xún)顧問(wèn)職業(yè)多年， 我有機(jī)會(huì)觀察到各種企業(yè)。 企業(yè)中的現(xiàn)實(shí)讓 我堅(jiān)信， HRHR 試圖變得更加專(zhuān)業(yè)來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而專(zhuān)業(yè)本身恰恰 成為 HRHR 創(chuàng)造價(jià)值最大的障礙。這背后的一大原因，就在于陷入了 “熟 練的無(wú)知”。揚(yáng)米穆恩是哈佛商學(xué)院的一

13、名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授， 負(fù)責(zé)教給學(xué)生 商業(yè)“語(yǔ)法”一些商業(yè)模式和值得學(xué)習(xí)的商業(yè)實(shí)踐，然后讓他們 在學(xué)習(xí)各自案例的過(guò)程中，一遍又一遍地練習(xí)這種“語(yǔ)法” 。有一天， 她在幫助讀小學(xué)二年級(jí)的兒子背誦詩(shī)歌， 當(dāng)那些詞語(yǔ)準(zhǔn)確無(wú)誤地印入 小家伙的大腦皮層時(shí)， 她開(kāi)始重新審視已經(jīng)習(xí)以為常的教與學(xué)。 她意 識(shí)到，在學(xué)生學(xué)習(xí)的過(guò)程中，存在著“熟練的無(wú)知” ：機(jī)械式的學(xué)習(xí) 讓學(xué)生不動(dòng)腦筋， 一旦學(xué)生過(guò)度學(xué)習(xí)某種東西， 就再也不能真正地理 解它。如今的企業(yè)界也存在這樣的問(wèn)題。 “各行各業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士已經(jīng)熟 練地掌握了一套特定的做事方式， 甚至熟練到忘記了商業(yè)核心問(wèn)題的 地步。我并不是說(shuō)這些人缺乏必要的商業(yè)技能， 而是說(shuō)他

14、們已經(jīng)變得 過(guò)于專(zhuān)業(yè)化?！倍?、從客戶(hù)需求而非專(zhuān)業(yè)職能出發(fā)19541954 年德魯克就指出，職能部門(mén)非但不能為一線(xiàn)的業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)，反而試圖變成他們的主人。 他們把專(zhuān)業(yè)的追求當(dāng)做終極目標(biāo)， 把太多心思花在如何把管理工具和技巧琢磨得更加完美， “熱衷于推 動(dòng)他們的套裝計(jì)劃”。六年后，麥格雷戈（ “ Y Y 理論”提出者）提出，職能部門(mén)需要為 業(yè)務(wù)部門(mén)提供協(xié)助， 與業(yè)務(wù)部門(mén)之間是專(zhuān)家與客戶(hù)的關(guān)系。 他進(jìn)而指 出“最重要的一點(diǎn)在于： 協(xié)助應(yīng)當(dāng)由受助者決定。比如， 我們認(rèn)為某項(xiàng)措施為有利于對(duì)方 ，然而除非受助者本人也這樣認(rèn) 為，否則該措施只能對(duì)他產(chǎn)生負(fù)面影響，而不可能發(fā)揮協(xié)助的功 效?！丙湼窭赘昝枋隽?/p>

15、他在企業(yè)中經(jīng)常觀察到的現(xiàn)象： “職能部門(mén)在協(xié) 助解決問(wèn)題時(shí)， 面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)。 因?yàn)樗麄兣c基層和中層管理者接 觸時(shí)，很容易忘記協(xié)助應(yīng)當(dāng)由受助者來(lái)決定。 總公司職能部門(mén)最喜歡 的消遣之一，便是坐在他們的專(zhuān)業(yè)象牙塔里，為各個(gè)分公司制訂需求，并針對(duì)這些需求設(shè)計(jì)各種解決方案。常有人用推 銷(xiāo)一詞來(lái)形容這個(gè)過(guò)程很多人都把職能部門(mén)看作負(fù)擔(dān) ，恐 怕正是源于此類(lèi)協(xié)助 ?！笨蛻?hù)和你想的不一樣以客戶(hù)為中心，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。六年前， 我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)為一家客戶(hù)開(kāi)展人才培養(yǎng)體系的建設(shè)。 客戶(hù) 的業(yè)務(wù)發(fā)展很快， 我們與分管企業(yè)大學(xué)的副總裁商定， 圍繞中層管理 人員設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目。很快，我們?yōu)槠浣⒘祟I(lǐng)導(dǎo)力模型，組織

16、 測(cè)評(píng)并實(shí)施了多樣化的發(fā)展計(jì)劃。 其中一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目最終孵化出 了戰(zhàn)略性的新業(yè)務(wù)。沒(méi)有意外地，項(xiàng)目取得了客戶(hù)高層和學(xué)員的認(rèn)可。 項(xiàng)目順利結(jié)束。半年后，我偶遇該企業(yè)大學(xué)的負(fù)責(zé)人。酒過(guò)三巡 之后，他透露了一個(gè)小秘密：項(xiàng)目總結(jié)會(huì)議結(jié)束的第二天，董事長(zhǎng)就 召集他們大加批評(píng)， 認(rèn)為項(xiàng)目沒(méi)有取得預(yù)期效果， 并要求他們到車(chē)間 進(jìn)行操作標(biāo)準(zhǔn)化錄像，圍繞技工的培訓(xùn)重新開(kāi)展工作。這個(gè)小秘密當(dāng)時(shí)讓我著實(shí)驚訝了一陣。 客戶(hù)董事長(zhǎng)平時(shí)出差海外 居多，在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中項(xiàng)目組與其溝通較少， 以至于在工作重點(diǎn)上 產(chǎn)生了如此分歧。客戶(hù)不想要什么在由專(zhuān)業(yè)人士構(gòu)成的組織中， 客戶(hù)需求往往會(huì)被忽視。 盡管公司 會(huì)要求所有的部門(mén)都要

17、了解和重視客戶(hù)的需求， 但是當(dāng)這些需求信息 與專(zhuān)業(yè)人士的想法不同時(shí)， 客戶(hù)的喜好就會(huì)被曲解， 無(wú)法獲得真正的 重視。這讓我想起海底的一種魚(yú)類(lèi)。它平時(shí)就懶洋洋地趴在海底，任 由魚(yú)兒游來(lái)游去。 只有當(dāng)魚(yú)兒游到它的嘴邊時(shí)， 它才會(huì)跳起來(lái)捕捉食 物。我試著總結(jié)了 HRHR 不以客戶(hù)為中心時(shí)的三種典型“癥狀”：“一刀 切”、“工具控”和“戰(zhàn)略家” ?！耙坏肚小保褐挥幸环N正確的方法。一刀切的典型表現(xiàn)，就是不 遺余力地醉心于一種工具和方法的推銷(xiāo)。 關(guān)于這個(gè)方面， 沒(méi)有人比德 魯克描述得更生動(dòng)：專(zhuān)家幕僚熱衷于他們?cè)O(shè)計(jì)的特殊“套裝”計(jì)劃， 在整個(gè)公司拼命推行統(tǒng)一的工作方式、工具和技巧。 “他們不會(huì)說(shuō)： 正確的目

18、標(biāo)只有一個(gè)，但是達(dá)成目標(biāo)的途徑卻有很多。 由于他們 的心思都放在工具和方法上，因此往往主張： 無(wú)論目標(biāo)是什么，都 只有一種正確的工具，一個(gè)正確的方法。 ”“工具控”：從概念而非業(yè)務(wù)問(wèn)題出發(fā)。 以下都是工具控的典型表 現(xiàn)：“我們也許得導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，把績(jī)效體系升級(jí)一下。 ” “我們需要建立基于勝任力模型的培訓(xùn)體系。 ” “我們亟須開(kāi)展一期中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目?！白罱袀€(gè)溝通的課程非常受歡迎， 我覺(jué)得我們的管理人員也特 別需要。 ”“戰(zhàn)略家”：喜歡“大處著手”。對(duì)“戰(zhàn)略性”的追捧，使一些 HRHR 覺(jué)得關(guān)注具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題是一種罪過(guò)。他們更愿意“大處著眼、大處 著手”曾有一位 HRHR 通過(guò)

19、QQQQ 傳給我一張截圖，上面是一個(gè)特別炫的 HRHR 系統(tǒng)模型，并留言“我準(zhǔn)備照此圖大干一場(chǎng)”，豪邁之情溢于言表。隨著企業(yè)越來(lái)越重視人力資源管理工作，HRHR 往往將具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題和客戶(hù)需求放在一邊， 將全部精力都放在描繪人力資源體系的宏 偉藍(lán)圖上。這是一種危險(xiǎn)的傾向。雷富禮時(shí)代， 寶潔美國(guó)公司的一個(gè)品牌團(tuán)隊(duì)用紙板做了一個(gè)真人 大小的模型， 并且給它起了個(gè)名字叫喬安妮， 它代表著這個(gè)團(tuán)隊(duì)最重 要的目標(biāo)消費(fèi)者。 為了把喬安妮擺在最突出的位置， 該團(tuán)隊(duì)把這個(gè)模 型擺在會(huì)議室的一張椅子里， 開(kāi)會(huì)時(shí)如果有事情讓大家爭(zhēng)論不休， 他 們就轉(zhuǎn)過(guò)身去問(wèn)：“喬安妮會(huì)怎么想？”這樣，他們就能把精力放在 那些能對(duì)

20、它的生活產(chǎn)生重大影響的創(chuàng)新上。HRHR 完全不需要喬安妮。他們唯一需要的，就是走出辦公室，走 到業(yè)務(wù)人員當(dāng)中，仔細(xì)傾聽(tīng)。三、從目標(biāo)成果而非專(zhuān)業(yè)活動(dòng)出發(fā)“目的性極強(qiáng)” 作為中國(guó)最知名的企業(yè)之一，聯(lián)想以企業(yè)文化建設(shè)為重中之重。在復(fù)出帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)走出業(yè)績(jī)泥潭之后， 柳傳志先生總結(jié)說(shuō)自己只做 了一件事， 就是重塑企業(yè)文化。 聯(lián)想文化由核心價(jià)值觀和方法論兩個(gè) 部分組成， 核心價(jià)值觀是聯(lián)想長(zhǎng)期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念， 是聯(lián)想企 業(yè)文化的根本； 方法論是在核心價(jià)值觀主導(dǎo)下， 聯(lián)想人思考和解決問(wèn) 題的方法。聯(lián)想的方法論是“目的性極強(qiáng)、分階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、復(fù)盤(pán)” 。其中 “目的性極強(qiáng)”，是指“凡事先弄清楚目的，先弄清

21、楚為什么 ，是 瞄著打而不是懵著打。在做事的過(guò)程中，要經(jīng)常跳出畫(huà)面看畫(huà) ， 時(shí)刻都想著做事的根本目的，把想做的事做成。 ”這個(gè)看似普通的“目的性極強(qiáng)” ，內(nèi)有大學(xué)問(wèn)。豐田培訓(xùn)：發(fā)展才能 vs.vs.勝任崗位培訓(xùn)中的一大現(xiàn)象是，盡管由 HRHR 部門(mén)組織的很多培訓(xùn)項(xiàng)目宣稱(chēng) 在行為、結(jié)果層面的效果評(píng)估中取得了振奮人心的結(jié)果， 但面對(duì)總經(jīng) 理們最直接的問(wèn)題“學(xué)員的工作表現(xiàn)是否有明顯變化”，HRHR 咅部門(mén)往往難以給出底氣十足的回應(yīng)。其中原因固然很多，但最關(guān)鍵的原因卻在于項(xiàng)目設(shè)計(jì)和項(xiàng)目目的 的偏離。企業(yè)往往因?yàn)閱T工崗位職責(zé)履行不理想而對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)， 然而隨后的培訓(xùn)活動(dòng)卻陰差陽(yáng)錯(cuò)地偏離了初衷豐田也遇到過(guò)

22、類(lèi)似情況。豐田發(fā)現(xiàn)“能干的專(zhuān)業(yè)人士”制訂和執(zhí) 行了大量培訓(xùn)方案， 這些培訓(xùn)課程的確很有趣， 但往往和員工日常的 工作內(nèi)容沒(méi)什么關(guān)系。豐田認(rèn)為，問(wèn)題出在培訓(xùn)的目的模糊，以及缺 乏有效的培訓(xùn)方法。這時(shí)，豐田推崇的“對(duì)目標(biāo)的追問(wèn)”就派上了用場(chǎng)。表面看來(lái)， 提高員工能力是培訓(xùn)的目標(biāo)。 再往下細(xì)究， 豐田發(fā)現(xiàn)提高能力的目標(biāo) 是讓員工更勝任崗位工作。因而，豐田采取的關(guān)鍵措施之一， 是明確培訓(xùn)的基本目的是推動(dòng) 員工勝任崗位工作， 幫助員工發(fā)展他們從事特定工作所需的技能。 為 此，豐田強(qiáng)調(diào)，“我們必須了解針對(duì)特定工作技能的培訓(xùn)與培養(yǎng)多才 多藝的員工這兩者之間的區(qū)別” 。在明確了目標(biāo)的基礎(chǔ)上，豐田重新審視了達(dá)成

23、目標(biāo)所需的措施。 他們從工作的標(biāo)準(zhǔn)化做起， 將工作的標(biāo)準(zhǔn)化視為開(kāi)展培訓(xùn)的前提。 在 工作標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，豐田從中提煉了員工需要具備的知識(shí)和技能點(diǎn)， 使得培訓(xùn)與崗位工作緊密結(jié)合。再舉一個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)的例子。 在華潤(rùn)置地， 據(jù)說(shuō)培訓(xùn)部門(mén)每一次策 劃的培訓(xùn)活動(dòng)， 都必須說(shuō)明其與具體業(yè)務(wù)問(wèn)題的關(guān)系， 并說(shuō)明對(duì)業(yè)務(wù) 改善的預(yù)期效果。 HRHR 高管甚至不允許培訓(xùn)部門(mén)以“梯隊(duì)建設(shè)”的名 義發(fā)起培訓(xùn)項(xiàng)目。 這個(gè)看似不可理喻的要求， 實(shí)際上反映了最正確的 理念：一切人力資源活動(dòng)，都必須從業(yè)務(wù)出發(fā)。四、從假設(shè)而非最佳實(shí)踐出發(fā)小心最佳實(shí)踐活力曲線(xiàn)幾乎是杰克韋爾奇最醒目的標(biāo)簽，也是杰克韋爾奇 認(rèn)為 G GE E之所以成功

24、的秘訣之一。然而不少管理者在將其引入自己的 企業(yè)時(shí)，卻都栽了大跟頭。福特公司前任首席執(zhí)行官雅克納賽爾可 算一個(gè)。成為福特公司的CEOCEO 之后，納賽爾希望將公司打造為世界最 優(yōu)秀的企業(yè)。 在聽(tīng)了韋爾奇激情澎湃的演講之后， 納賽爾認(rèn)為活力曲 線(xiàn)毫無(wú)疑問(wèn)是拯救福特的法寶。他希望像GEGE 那樣，將福特公司的1800018000 名管理者分為AB B、C C 三類(lèi)。這項(xiàng)措施在福特公司掀起軒然大波， 并遭到強(qiáng)烈的抵制。 福特公 司很快宣布廢除這項(xiàng)政策，納賽爾隨后也黯然離去。杰克韋爾奇在自傳的角落里寫(xiě)道：“我們的活力曲線(xiàn)之所以能 有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?1010 年的時(shí)間在我們的企業(yè)里建立起 一

25、種績(jī)效文化。在這種績(jī)效文化里 人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率 的溝通和反饋。 坦率和公開(kāi)是這種文化的基石。 我不會(huì)在一個(gè)并不具 備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強(qiáng)行使用活力曲線(xiàn)。 ”可惜，估計(jì)納賽爾沒(méi)有看到這段話(huà)。當(dāng)然，韋爾奇也只是說(shuō)了一部分，他漏掉的前提也許還有GEGE 強(qiáng)大的雇主品牌、充裕的人才梯隊(duì)儲(chǔ)備等等。從假設(shè)出發(fā)HRHR 常常設(shè)計(jì)各種各樣的解決方案，其中因果關(guān)系假設(shè)是解決方 案的核心。只不過(guò)我們往往會(huì)視假設(shè)為理所當(dāng)然， 缺乏對(duì)其足夠的重 視。以某電信企業(yè)為例。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司對(duì)維護(hù)人員的定位也發(fā)生了改變： 作為能夠直接 與用戶(hù)接觸的人員，維護(hù)人員被要求充分利用機(jī)會(huì)，推廣和銷(xiāo)售公司的產(chǎn)

26、品和服 務(wù)。為此，人力資源部門(mén)與維護(hù)管理部門(mén)一起， 將維護(hù)人員的薪酬當(dāng)中浮動(dòng)部分 的比例加大，以增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性。半年后，公司發(fā)現(xiàn)這段時(shí)間由維護(hù)人員發(fā)展的業(yè)務(wù)變化不大， 但維護(hù)人員流 失率上升了一倍。開(kāi)始人力資源部門(mén)認(rèn)為是薪酬的問(wèn)題，但調(diào)查顯示維護(hù)人員的 薪酬已經(jīng)處于較高水平。深入分析后，人力資源部門(mén)發(fā)現(xiàn)，維護(hù)人員不能適應(yīng)新 的角色，可能是導(dǎo)致人員離職的關(guān)鍵原因。以往維護(hù)人員幾乎都是精通技術(shù)的高手，但是不善于溝通。而推廣和銷(xiāo)售公 司的產(chǎn)品，則要求維護(hù)人員能夠與客戶(hù)進(jìn)行交流， 并恰當(dāng)?shù)亟榻B產(chǎn)品。維護(hù)人員 發(fā)現(xiàn)，這項(xiàng)新任務(wù)的挑戰(zhàn)太大了。為此，人力資源部邀請(qǐng)維護(hù)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部組成跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)針對(duì) 維護(hù)人員的銷(xiāo)售溝通編寫(xiě)了工作指南， 并且根據(jù)銷(xiāo)售工作的要求，制定了針對(duì)性 的培訓(xùn)計(jì)劃。工作指南讓維護(hù)人員掌握了產(chǎn)品和服務(wù)的知識(shí)， 而培訓(xùn)則改善了他 們的溝通技巧。兩項(xiàng)措施實(shí)施后的半年內(nèi)，維護(hù)人員的流動(dòng)率回歸到原來(lái)的水平， 并且由維 護(hù)人員發(fā)展的業(yè)務(wù)量也在逐漸攀升。我們用“如果那