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認(rèn)證類型：個人認(rèn)證

認(rèn)證主體：于**（實名認(rèn)證）

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IP屬地：天津 上傳時間：2022-01-21 格式：DOCX 頁數(shù)：10 大?。?9.27KB 積分：18 舉報 版權(quán)申訴

1、案例分析：沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鑫譅柆攺慕ǖ暌潦冀?jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005 年在財富全球500 強中連續(xù) 4 年位居榜首。沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：1.天天平價 低成本核心競爭力的培育零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。 “天天平價 ”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動， 而是長期穩(wěn)定的保持商品 低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育， 其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降

2、低成本：（1）控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。 在進(jìn)貨方面， 沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。 集中采購提高了企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。 沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場費用之外，還主動為供應(yīng)商提供必要的信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享。供應(yīng)商可以 第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。供應(yīng)商因效率的提高而使成本降低， 沃爾瑪也依靠供應(yīng)鏈管理取得了成

3、本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。（ 2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。 沃爾瑪建立了強大的配送中心系統(tǒng)， 擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現(xiàn)全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現(xiàn)了有效的物流成本控制。（ 3）降低經(jīng)營成本沃爾瑪?shù)某杀究刂企w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。 沃爾瑪明文規(guī)定， 職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)

4、備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策， 并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費， 他們認(rèn)為保持 “天天平價 ”就是最好的廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為 “天天平價 ”提供有力保證。2.顧客至上 優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有

5、保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經(jīng)理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板 ”那就是顧客。3.高效的物流配送系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。1969 年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62 個，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補貨系統(tǒng)等。沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊

6、采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個無可比擬的優(yōu)勢。進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48 小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次?？焖俚乃拓洠刮譅柆敻鞣值昙词怪痪S持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲空間和費用。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜崿F(xiàn)了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48 小時。配送中心每年處

7、理數(shù)億次商品，99% 的訂單正確無誤。4管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)。一條供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質(zhì)量的信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。利用先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。20 世紀(jì) 90 年代初， 沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過

8、這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從 POS 得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商 品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況，銷售預(yù)測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計劃，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成 “填妥訂單 各分店訂單匯總 送出訂單 ”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500 多個店鋪的銷售、 定貨

9、、庫存情況可以隨時調(diào)出查問。公司 5500輛運輸卡車， 全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。2003 年，沃爾瑪又宣布與IBM 合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺。這意味著 Wal-Mart 從傳統(tǒng)昂貴的放 “衛(wèi)星 ”的 EDI 信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù) Wal-Mart 的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運作。5.獨特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的

10、員工對公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員， 而稱為合伙人或 “同仁 ”。山姆認(rèn)為，顧客、員 工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功； 反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里， 所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪?shù)拿總€員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻(xiàn)計獻(xiàn)策，都有機會充分表由全體員工參與的利潤分享計劃， 規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以

11、上并且在一年中至少工作 1000 小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股計劃， 讓員工通過工資扣除的方式， 以低于市值 15% 的價格購買股票。這樣 80% 以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙 ”。根據(jù) “員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10% 的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工， 沃頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來， 它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所

12、有的人都團結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力?？铺乩战忉屨f：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10 倍之多?；鶞?zhǔn)分析法是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。 ”其實中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆； 不知彼而知己， 一勝一負(fù)； 不知彼， 不知己，每戰(zhàn)必敗 ”。其實這是很簡單的道理?；鶞?zhǔn)分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場， 從 1976 年到 1982 年之間， 占有率從 80% 降至 13%

13、。施樂于 1979 年在美國率先執(zhí)行基準(zhǔn)分析法，總裁柯恩斯 1982 年赴日學(xué)習(xí)競爭對手，買進(jìn)日本的復(fù)印機，并通過 “逆向工程 ”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以 TQC 推動全面品管， 從而在復(fù)印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。CompanyProcessAmerican Express應(yīng)收帳款流程AT&T研究開發(fā)流程Dow Chemical供應(yīng)商認(rèn)證流程Florida Power & Light品質(zhì)方案Ford Motor ， Cummins Engine工廠布置Hewlett-Packard研究開發(fā)流程；工程作業(yè)L.L. Bean物料管理 ；配送作業(yè)Marriott顧客調(diào)查

14、技術(shù)Proctor & Gamble行銷Texas Instrument策略導(dǎo)入物業(yè)安保培訓(xùn)方案為規(guī)范保安工作，使保安工作系統(tǒng)化/ 規(guī)范化 ,最終使保安具備滿足工作需要的知識和技能，特制定本教學(xué)教材大綱。一、課程設(shè)置及內(nèi)容全部課程分為專業(yè)理論知識和技能訓(xùn)練兩大科目。其中專業(yè)理論知識內(nèi)容包括：保安理論知識、消防業(yè)務(wù)知識、職業(yè)道德、法律常識、保安禮儀、救護知識。作技能訓(xùn)練內(nèi)容包括：崗位操作指引、勤務(wù)技能、消防技能、軍事技能。二培訓(xùn)的及要求培訓(xùn)目的1）保安人員培訓(xùn)應(yīng)以保安理論知識、消防知識、法律常識教學(xué)為主，在教學(xué)過程中，應(yīng)要求學(xué)員全面熟知保安理論知識及消防專業(yè)知識，在工作中的操作與運用，并基本掌握現(xiàn)場保護及處理知識2）職業(yè)道德課程的教學(xué)應(yīng)根據(jù)不同的崗位元而予以不同的內(nèi)容，使保安在各自不同的工作崗位上都能養(yǎng)成具有本職業(yè)特點的良好職業(yè)道德和行為規(guī)范）法律常識教學(xué)是理論課的主要內(nèi)容之一，要求所有保安都應(yīng)熟知國家有關(guān)法律、法規(guī)，成為懂法、知法、守法的公民，運用法律這一有力武器與違法犯罪分子作斗爭。工作入口門衛(wèi)守護，定點守衛(wèi)及區(qū)域巡邏為主要內(nèi)容，在日常管理和發(fā)生突發(fā)事件時能夠運用所學(xué)的技能保護公司財產(chǎn)以及自身安全。2、培訓(xùn)要求1）保安理論培訓(xùn)通過培訓(xùn)使保安熟知保安工作性質(zhì)、地位、任務(wù)、及工作職責(zé)權(quán)限，同