員工激勵(lì)案例

1、員工激勵(lì)案例文檔編制序號：KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08沃 爾 瑪 的 員 工 激 勵(lì)世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓，早在創(chuàng)業(yè)之初就為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越山姆沃爾頓總結(jié)了“事業(yè)成功的十大法則”，并常常與經(jīng)理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵(lì)你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻(xiàn)；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。上述十大法則中有七條是關(guān)于員工關(guān)系的，可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到何等重要的地位。沃爾瑪

2、較少有等級森嚴(yán)的氣氛，從創(chuàng)始人山姆沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談?wù)撘恍﹩栴}或發(fā)表演講，把自己所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪?shù)母骷壒芾砣藛T依然貫徹著企業(yè)傳統(tǒng)文化，經(jīng)理人員被認(rèn)為是“公仆領(lǐng)導(dǎo)”.沃爾瑪公司規(guī)定對下屬一律稱“同仁”而不稱“雇員”，沃爾瑪所做的一切也充分體現(xiàn)了對人的尊重,尊重個(gè)人，是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化.在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現(xiàn)出眾?！拔覀兊膯T工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時(shí)都在提升員工的自豪感，激勵(lì)員工做好自己的工作.沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的

3、意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種“開放式”管理哲學(xué)，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵(lì)同仁提出問題，發(fā)表觀點(diǎn).沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個(gè)人發(fā)表個(gè)人意見的權(quán)利，每個(gè)人都有權(quán)走進(jìn)管理人員辦公室講訴任何話題，發(fā)表任何意 見。它不僅是發(fā)泄不滿的機(jī)會，而且很多最好的主意都來源于此。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運(yùn)用最多的方法是激勵(lì)而不是批評或者是處罰, 如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現(xiàn)進(jìn)行褒揚(yáng)：“你做得很好！” ;如果員工做錯(cuò)了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好！”沃爾瑪總部和各個(gè)商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照片.各個(gè)商店都安排 一些退休的老員工身穿沃爾瑪工作

4、版佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客不時(shí) 有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到保安員的作用而且也滿足了老員工的一 種精神慰藉.公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆沃頓企業(yè)家”的稱號， 目前此獎(jiǎng)只授予了5個(gè)人，沃爾瑪（中國）公司總裁是其中的一個(gè).沃爾瑪員工 從進(jìn)入公司的第一天起就受到“愛公司如家”的思想熏陶。沃爾瑪制定了與員工 分享經(jīng)營成果、分擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的政策，使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，如利潤分享、 員工購股、低耗獎(jiǎng)勵(lì)等計(jì)劃來調(diào)動員工積極性.為激發(fā)員工的活力與激情，每周 六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚(yáng)先進(jìn)、發(fā)現(xiàn)問題、討論 解決問題的方案。公司還經(jīng)常邀請社會名人、當(dāng)紅演員、N

5、BA球星等來參加展 會，激發(fā)與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，利用業(yè) 余時(shí)間在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，并專門設(shè)有沃爾頓學(xué)院，為沃爾瑪培 養(yǎng)高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個(gè)團(tuán)結(jié)、平等、向上、愉快的大家 庭。值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓(xùn)方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪?shù)?培訓(xùn)觀念就是：我們認(rèn)可每一位同仁的價(jià)值，并且對他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎(jiǎng)勵(lì)。 最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計(jì)劃，讓他們與公司一道邁向成功。沃爾瑪在員工關(guān)系與員工激勵(lì)方面的舉措，應(yīng)當(dāng)是其最具遠(yuǎn)見的舉措，也是 沃爾瑪成為世界第一零售巨頭的關(guān)鍵之點(diǎn).海爾員工激勵(lì)一一MBA案例韓愈日：“世有伯樂，然

6、后有千里馬”。集團(tuán)張瑞敏卻認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去 發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久地運(yùn)行。這種 人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘 每個(gè)人的潛質(zhì)。海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競 爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述：“每個(gè)人都可 以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽”一一參賽 機(jī)會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學(xué)歷，都可報(bào)名參加;但是，入選 機(jī)會只給有能力有

7、業(yè)績的人，只有通過實(shí)戰(zhàn)預(yù)賽才能進(jìn)入新的領(lǐng)域?！敖o你比賽的場 地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”一一海 爾有廣闊的發(fā)展空間，提供目標(biāo)和規(guī)則，方向清晰、機(jī)制完善，個(gè)人能否成功，全憑自 己的能力。海爾不相信“伯樂”，“相馬”可能會錯(cuò)失良才、誤用庸才?！扒Ю锺R”不能看出 來，而要在賽場中賽出來。能力決定業(yè)績，業(yè)績說明一切。海爾的在位監(jiān)控有兩項(xiàng)主要內(nèi)容：第一，干部主觀上要有自律意識，能夠自我控 制、自我約束;第二，集團(tuán)客觀上要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯 方向性錯(cuò)誤;控制，避免違法違紀(jì).海爾有嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任職人員要接受三種監(jiān)督：自檢，進(jìn)行自我約束和 監(jiān)督;互檢，所在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行相互約束和監(jiān)督;專檢，業(yè)績考核部門的約束和監(jiān)督。干部的 考核指標(biāo)分為五項(xiàng)：自清;意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力;市場的美譽(yù)度;個(gè)人的財(cái)務(wù)控 制能力；所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。五項(xiàng)指標(biāo)根據(jù)重要程度給予不同權(quán)重，每項(xiàng)得分結(jié)合 該項(xiàng)權(quán)重算出最終得分。分?jǐn)?shù)分為三個(gè)等級，用于區(qū)別干部的現(xiàn)。每月考評中，那些工 作沒有失誤但也沒有起色的干部同樣被歸為批評之列，這種持續(xù)不斷的壓力杜絕干部不 思進(jìn)取。海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)狀大，但內(nèi)部的發(fā)展卻并不平衡。企業(yè)之間不僅有差距，有的 差距還非常巨大。整體的發(fā)展，并不意味著所有的局部也跟進(jìn)發(fā)展。一位領(lǐng)導(dǎo)如果長期 不動，很容易讓他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)