大潤發(fā)的供應鏈管理完整

1、大 潤 發(fā) 的 供 應 鏈 管 理連鎖零售企業(yè)的供應鏈治理主要通過對供應商、零售商和門店信息的有效集 成,使商品能以正確的數(shù)量、正確的時間、正確的狀態(tài)供應給正確的地點,從而 在滿足效勞要求的根底上實現(xiàn)整個系統(tǒng)本錢的最小化.大潤發(fā)正是采用了現(xiàn)代化 的供應鏈治理思想,通過對信息流、物流、資金流的有效調(diào)控,把供應商、零售 商、終端客戶連成一個功能性整體進行協(xié)調(diào)治理,從而在競爭劇烈的超級市場行 業(yè)脫穎而出,成為行業(yè)的領跑者.倉儲超市量販店式超市迅速開店擴 張,大型化是 競爭主軸我們認為供應鏈治理指從供應商到最終消費者之間,產(chǎn)品相關環(huán)節(jié)規(guī)劃及管 理的整合方法,以參與所有成員利益為最終目標,利益 成員共同

2、治理并統(tǒng)一實施,在滿足各利益成員效勞要求 的前提下,使現(xiàn)有資源獲得最充分的利用.調(diào)查中我們 發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)以整體的角度出發(fā),強調(diào)的不是片面的溝通 而是整合.其將整個流通環(huán)節(jié)視為一個供應共同體,采 用統(tǒng)一標準化流程與各利益成員協(xié)調(diào)合作的策略,同時 以市場為導向、顧客需求為根本不斷完善其供應鏈管 理.實現(xiàn)信息化供應鏈治理圖1大潤發(fā)開展軌跡大潤發(fā)從早期的倉儲式超市,經(jīng)改變?yōu)榱控準匠?模式,到迅速擴張大型化競爭,每一次企業(yè)模式的變革 與開展,使大潤創(chuàng)造白供應鏈治理對丁企業(yè)至關重要, 其認為今后的企業(yè)開展需要強而有力的IT技術支撐實 現(xiàn)供應鏈治理的信息化,并借機進一步完善其自身物流 配送機制,締造一個新的

3、零售巨頭.作為大潤發(fā)供應鏈治理的實施者,大潤發(fā)供應鏈治理中央對主要業(yè)務流程統(tǒng) 一規(guī)劃,全部采用信息化集成治理,實現(xiàn)整個訂單數(shù)據(jù)的實時共享,從而降低整 個鏈上不同單位的庫存,加速庫存周轉(zhuǎn),實現(xiàn)整體本錢最低,提升客戶的滿意度. 采用信息化供應鏈治理的大潤發(fā),可取得合作伙伴問各項生產(chǎn)資料的共享, 因此 企業(yè)與企業(yè)間可以得到即時的市場資訊, 以便調(diào)整自身經(jīng)營方案,這種方式可以 使其直接了解企業(yè)本身經(jīng)營治理中的各項優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)的把握,有助丁限制企業(yè)本錢,不假思索自身經(jīng)營產(chǎn)銷各方面需要, 以求提升市場競爭力.利用企業(yè)電 子技術方面優(yōu)勢,事先搭建符合品質(zhì)及規(guī)模的供應商網(wǎng)絡, 利用計算技術實時掌 握賣場銷售

4、情況,第一時間計算出最經(jīng)濟、最有效率、選擇本錢最低的供應商, 迅速下訂單至供應商處,這就是現(xiàn)在的大潤發(fā),一臺高效準確運轉(zhuǎn)的減低供應鏈 成員問相互反響時間并提升供應鏈問合作伙伴相互信任關系的商業(yè)零售機器.、大潤發(fā)白建DCDistribution Center ,合理利用第三方物流大潤發(fā)自建DC其目的在丁降低運輸與倉儲本錢,減少重負的治理本錢,有 效提升賣場空間的利用率,將物流過程中諸多變化本錢固定化,使整體進、銷、 存作業(yè)標準一致.換言之,其成立 DC最終是要把信息、物流和上流獨立出來, 把屆丁物流不笨的資金盡量簡單化使得以集中全力攻占市場,盡量減少后勤工作 所帶來的大量治理本錢與物流的變動本錢

5、所造成的負面因素.采用DC作業(yè)的商品特性一般銷量大、周轉(zhuǎn)率高、產(chǎn)品包裝尺寸與重量較為 一致、需特殊溫濕限制、需特殊包裝處理的產(chǎn)品等等,而大潤發(fā)作為大型量販超 市,所經(jīng)營的產(chǎn)品中不乏上述所提到的商品特性的商品.圖2大潤發(fā)內(nèi)地物流系統(tǒng)自建DC自主性提升,不受外界干 擾,更有利丁限制物流環(huán)節(jié)中的本錢, 但缺點依然明顯,例如容易受體制的 影響,或是容易造成與需求開展趨勢 脫節(jié)的現(xiàn)象,大潤發(fā)十分活楚這一點, 所以在自建DC的同時,合理利用第三 方物流,與優(yōu)質(zhì)物流企業(yè)達成合作, 消弭了多數(shù)的缺點,很好的解決了這 一問題,構建起一套合理高效的物流 體系.二、建立共用的信息平臺,實現(xiàn)鏈上成員的協(xié)同與合作在市場

6、競爭劇烈的今天,成功企業(yè)的標志之一是能對供應鏈末端顧客的需求 形成快速反響.為了形成最強大的競爭優(yōu)勢,供應鏈中成員應當相互合作,這樣, 效勞與顧客需求之間縫隙才會越來越小,最終形成無縫隙供應鏈Seamless SC. 為了提升整個供應鏈的運作水平,大潤發(fā)建立了基丁 WEU勺信息互動平臺,此信 息平臺和大潤發(fā)的PO繇統(tǒng)相連,供應商可實時監(jiān)控商品庫存,顧客需策略求等, 很好地與大潤興旺成了協(xié)同合作,真正做到高效運營的無縫治理隙供應鏈.1. 訂單治理1 POS Point of sales 治理系統(tǒng)單品治理將各種山品銷售狀況、及時回報庫存、明列每位顧客的消費明細、發(fā)票治理、 查詢訂進退貨明細、完整的

7、盤點活查單品庫存,大潤發(fā)使用這種系統(tǒng)極大地方便 了終端作業(yè),并在單品治理、銷售治理、市場調(diào)查分析、物流治理等環(huán)節(jié)上提升 了工作效率與有效監(jiān)管,同時極大節(jié)省了相關工作的本錢.圖 1(2)訂單種類訂單種類設置全面細致,涵蓋了大潤發(fā)日常經(jīng)營中所需的各類情況下的訂單,將其訂單管理標準化,并不失靈活性.具體種類如下： 聯(lián)合采購中央訂單：適用丁新產(chǎn)品、印花商品、高單價商品等由聯(lián)合采購中央 負責下單. OPL (Order ProposalList )訂單：為降低人為操作疏忽致使工作效率下降等問題,由電腦根據(jù)原先所設定平安庫存 量及廠商送貨行程參數(shù)設定,當庫存量到達平安庫存量時由電腦自動產(chǎn) 生訂單提醒主管,

8、待審核后發(fā)出. 日配訂單(永續(xù)訂單)：針對冷藏每天配送銷售商品所使用的訂單. 人工訂單：用丁彌補OPL訂單缺乏情況發(fā)生. 緊急訂單：商品銷售超出預期,臨時缺貨或大宗銷售情況發(fā)生時,所產(chǎn)生的加急訂單,下單后將立即配貨. 轉(zhuǎn)入訂單：同一系統(tǒng)不同分店之間調(diào)貨轉(zhuǎn)入產(chǎn)生的訂單. 轉(zhuǎn)出訂單：與轉(zhuǎn)入訂單相反.2. 庫存治理(1) 限制庫存本錢,且不影響賣場銷售 有配貨中央,庫存天數(shù)限制在15天以內(nèi). 無配送中央,倉庫與賣場在同一地點其庫存天數(shù)約為22天至25天(2) 將倉庫視為第二個賣場、分門別類予以治理,做到高效的實現(xiàn)找貨、 提貨、補貨上架等工作.3. 異常治理對丁缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、活倉產(chǎn)品、損

9、耗治理等異常治理工程,大潤發(fā)均將其歸入治理系統(tǒng),并制定了相應完備的應對解決方案. 實現(xiàn)其在日常 工作中準確治理高效運作.大潤發(fā)發(fā)生的所有業(yè)務數(shù)據(jù),包括定貨、配送、驗收、銷售以及周邊數(shù)據(jù)都自動通過大潤發(fā)本身的PO強統(tǒng)回傳到大潤發(fā)供應鏈治理中央,通過統(tǒng)一處理后 形成有價值的信息再反響到各部門,對工作進行指導.5言L-H£ E M OEJz _ H ao.編皿i鬲E潦: 皚i： U£» 1_99UUW1%3翦4±1i解whlf叮主情 三,«退司場停 曲«公奏督格 W岳場dL惜SL鯉：宜¥"早V1IS廣美區(qū)指E-L -XI

10、#梁町備6.8 % 摘售mMm 毛O ft!建邙點注If課管工. 大弁矣山； 中翎_J ' ,1呻糞J5 ""I| 鰥訂jt tTAIt t£XJ TF ' .F .L開明白測d-Hti-k!u.aoito鳥名胃也It？.:=« 州珂m舟明AK. u.辿 目聊 點？.蜘 jt* 由丁信息技術的支持,系統(tǒng)能夠及時高效地統(tǒng)計出供應商在相應時間段內(nèi)的 銷售、庫存、進貨及退貨等情況；另外,考慮到準確高效的需求預測是驅(qū)動整個 供應鏈的重要因素,為了有效改進和供應商的協(xié)作,大潤發(fā)供應鏈運作部向供應 商提供預測訂單的合作,提前一個星期向供應商提供商品需

11、求預測量, 供應商將 及時回復供貨情況,提前預報缺貨,并由此安排好排產(chǎn)方案,以此實現(xiàn)了供應商 和大潤發(fā)之間的“雙贏.三、強調(diào)細節(jié)治理Detail management,實現(xiàn)作業(yè)流程標準 化、最優(yōu)化.信息系統(tǒng)在供應鏈的實物流程上也是十分重要的,大潤發(fā)供應鏈治理中央通 過自動化的信息系統(tǒng)一一POS&庫治理系統(tǒng),減少了人工操作,提升了整個物流 的速度和準確度.運用信息技術,優(yōu)化了倉庫內(nèi)的物流作業(yè),使其流程標準化,大潤發(fā)大大降 低了運作本錢.由于倉儲治理作為物流各環(huán)節(jié)的接合部,涉及入庫、分揀、在庫、 盤點、出庫、補貨等各方面,流通的信息量非常大,包括物品種類數(shù)量用途,儲 存位置,庫存狀況等等.

12、因此,POS8統(tǒng),并在公司內(nèi)部統(tǒng)一商品編碼、統(tǒng)一進 貨渠道,當供貨商將貨物運到大潤發(fā)物流之后, 就貼上唯一識別的標簽,通過射 頻技術,數(shù)據(jù)通信技術、條形碼技術、掃描技術實現(xiàn)產(chǎn)品的入庫,使采集的數(shù)據(jù) 自動導入標準化數(shù)據(jù)庫.倉儲信息網(wǎng)絡化,已經(jīng)成為大潤發(fā)提升企業(yè)物流運轉(zhuǎn)效 率的非常必要的手段.采用的條形碼技術Bar-Code和射頻識別技術RFID,提升了信息采集 效率和準確性.大潤發(fā)常用條碼列表：1.店內(nèi)碼8碼條碼組成：2+貨號+效驗位長度：1+6+1=82. 顧客卡11碼條碼組成：21:華東；2:華北+店號+卡號+校驗位長度：1+2+6+2=113.磅秤標簽18碼 條碼組成：2+貨號+ 售價+重

13、量+校驗位長度：1+6+5+5+1=184.特殊標簽秘籍標簽折扣標簽四、實時監(jiān)控物流業(yè)務,降低供應鏈成員的整體庫存除了流程的優(yōu)化,大潤發(fā)利用信息系統(tǒng)收集和處理數(shù)據(jù),協(xié)助制定訂貨方案. 大潤發(fā)供應鏈治理中央借助信息系統(tǒng)記錄的銷售資料,利用數(shù)據(jù)挖掘 Data Mining 的技巧,分析顧客需求的第一手資料.通過各個連鎖門店的PO繇統(tǒng),大潤發(fā)供應鏈治理中央可以對各個連鎖門店 的銷售、庫存、進價等信息系統(tǒng)進行限制,從而實現(xiàn)整個物流業(yè)務的統(tǒng)一治理. 經(jīng)過中央信息處理中央,將各個物流節(jié)點的信息數(shù)據(jù)匯總,實現(xiàn)了統(tǒng)一訂貨.這 也就從整體上降低了供應鏈的運作本錢,并有效地發(fā)揮了規(guī)?；?而且這種 宏觀訂貨使以

14、前靠經(jīng)驗來做的事情,變成使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)來對訂貨進行分析批導, 完成了定性到定量治理的轉(zhuǎn)變,從而有效地優(yōu)化了庫存.統(tǒng)計指標系:MIS/大潤發(fā)物流中央信息系統(tǒng)架構圖 4客戶/大潤發(fā)/大買家/亞太H/Q 零售通路/經(jīng)銷商/量販店/超市/CVS供應河進口商倉儲物流ntranet/OA大潤發(fā)源根據(jù)近期門店的配貨量、銷售量進行宏觀統(tǒng)一定貨,系統(tǒng)計算當前 的有效庫存,比對日均配貨量和相應的供應商送貨周期自動生成各儲存型商品進 行分類治理,首先找出最關鍵的少數(shù)A類和次要的多數(shù)B、C類,對A 類商品特別注意,加以慎重處理；對B類也比較注重地加以處理；而對C類僅予 以一般處理.在供應鏈上,企業(yè)為顧客隨時提供滿意的商

15、品和效勞, 就會備有一定的平安 庫存.然而,如果企業(yè)或供應鏈上的庫存過多,會造本錢錢過高和資金占用,影 響整個企業(yè)乃至整個供應鏈的贏利； 而庫存太少,通常乂會發(fā)生缺貨風險.如何 有效治理商品庫存,加速庫存周轉(zhuǎn)呢？大潤發(fā)通過下面這個公式來分析影響庫存 總金額變動的要素：庫存總金額=商品A庫存數(shù)量*進貨價+ 商品B庫存數(shù)量x進貨價+ + 商品N庫存數(shù)量x進貨價從上面這個公式可以看到,影響庫存總金額的要素有3個,商品單品數(shù)量、單個商品庫存數(shù)量和單個商品進貨價格. 其中任一個變動都將引進庫存總金額的 變動.由于商品的進貨價格受市場的影響因素大于零售商自身可控因素,大潤發(fā)僅考慮如何治理與限制商品單品數(shù)量

16、以及單個商品的庫存數(shù)量兩個要素.1 .限定單品總數(shù)限定單品總數(shù)指零售商設定允許銷售的商品單品總數(shù),并限定一定比例的浮動范圍,例如10%.這項工作,大潤發(fā)細化到了每個門店以及每個品類,即以 門店為根本單位來設定該店每個品類的單品總數(shù).從消費者特征及需求以及不同門店商圈輻射范圍內(nèi)的目標消費群體的消費 需求與特征來平衡門店不同品類的單品數(shù)量.如巧克力商品只在大學城周邊的門 店銷售.另外,在新品引進上,嚴格把關.決定將一個新商品引進店內(nèi)銷售時, 關注六個“正確,即正確的產(chǎn)品、正確的數(shù)量、正確的時間、正確的質(zhì)量、正 與季節(jié)的變化而變化,定期對門店及品類的單品數(shù)量進行回憶并及時淘汰問題商 品.其操作方法是

17、,定期頻率以每月一次為宜查看品類商品列表,對銷售排 名進行分析,將滯銷,過季,銷售不良等問題商品設定為備選淘汰商品,制定活 倉方案,以保證品類整體的單品數(shù)量保持在限定的合理范圍內(nèi).通過設定單品總數(shù)限額,嚴格治理新品引進,定期淘汰問題商品,可以對商 品單品總數(shù)進行治理,從而有效限制影響庫存總金額的一大要素.2. 單個商品的庫存數(shù)量當單個商品的庫存數(shù)量變大時,庫存總金額會隨之上升,導致單個商品庫存 數(shù)量過大此處討論的是指庫存周轉(zhuǎn)率低于所屆品類庫存周轉(zhuǎn)率指標的前提下的 庫存數(shù)量過大商品.原因有兩個,補貨數(shù)量不合理以及存量商品處理不及時.1確定合理的補貨數(shù)量商品訂貨量太大,會造成周轉(zhuǎn)緩慢,訂貨量太小,

18、那么有可能造成缺貨而損失 銷售,那么到底多少是適宜的補貨數(shù)量呢？通過運用補貨數(shù)量計算公式可以給出 一個合理的補貨標準：補貨數(shù)量=訂單間隔+在途天數(shù)* 日預測使用量+日平安庫存一可 供貨庫存公式中的要素定義：訂單間隔：平均訂單頻率在途天數(shù)：下單與貨物到達之間的天數(shù)日預測銷量：預估的每日理想銷量日平安庫存：為保證銷售設定的庫存數(shù)量可供庫存：當前庫存可銷售商品數(shù)量在這個補貨公式中,日預測使用量與日平安庫存是兩個非常重要的影響因素,根據(jù)過往的銷售數(shù)據(jù)通過時間序列的科學統(tǒng)計方法給出合理的建議,而且大潤發(fā)供應鏈運作部的補貨人員會針對市場、氣候,季節(jié),事件以及促銷等原因, 在補貨公式給出的建議訂貨量的根底進

19、行適當?shù)恼{(diào)整來確定最正確的訂單補貨數(shù) 量.(2)及時處理存量過大商品每周對庫存進行分析整理,找出這些商品進行處理.首先找出存量過大商品.當前庫存量/前4周平均周銷量=當前庫存可銷售周“當前庫存可銷售周N的商品即為存量過大商品,N的具體數(shù)值大潤發(fā)結 合庫存周轉(zhuǎn)率指標以及商品本身的性質(zhì)進行界定. 例如季節(jié)性商品由于具有銷售 期,密集程度高的特點,在進行庫存分析時必須考慮這一因素, 尤其是即將過季 的時候,N的數(shù)值設定應該小于常規(guī)商品.其次,分析導致商品庫存積壓的原因后分別進行處理.例如某些商品銷售情 況良好,但訂貨過多,這類商品的處理方法比較簡單,可以暫停常規(guī)補貨同時在 店內(nèi)以堆頭,端架的形式突出

20、陳列進行促銷,待庫存數(shù)量進入合理范圍后恢復正 常補貨.而來一些商品是銷售情況較差造成的周轉(zhuǎn)慢,存量大,這時需要進行深 入的分析調(diào)研,了解造成滯銷的原因后對癥下藥.對于存量過大商品大潤發(fā)處理方法： 是商品選擇的錯誤,該商品不符合商品選擇的六個根本要素而非消費者所 需,這樣的商品的處理方法是馬上從品類商品列表中淘汰,進行活倉處理. 是該商品是消費者所需要的,但與其他類似商品相比不具備競爭力, 那么 就需要找出或創(chuàng)造出該商品的賣點進行宣傳促銷,提升銷售降低庫存. 這商品本身沒有問題而是陳列不夠理想,位置不佳或陳列面太小,無法引 起消費者注意,這樣那么需要調(diào)整其在店內(nèi)的陳列位置, 并輔之以醒目的POF

21、引 導消費者. 最后對處理的結果進行跟蹤回憶,并及時調(diào)整與修正處理方案以保證積壓 庫存能夠有效得到降低.大潤發(fā)供應鏈治理中央通過計算科學合理的補貨數(shù)量,及時處理存量過大商 品可以有效治理影響庫存總金額的另外一個要素：降低單個商品的庫存數(shù)量.五、通過集中配送、逆向物流方式,大大降低營運本錢一家成功的超級市場背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng),同樣大潤發(fā)也是這樣,作為大潤發(fā)供應鏈治理中央的 DG它為企業(yè)的成功作出了極大的奉獻. 物流中央有一個電腦網(wǎng)絡配送系統(tǒng),分別與各店鋪相連.電腦系統(tǒng)每天都會定期 收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告, 在得到門店的要貨單并匯總后,物流 方案部根據(jù)第二天的收貨、配送

22、任務制訂物流方案.1. 線路方案：根據(jù)各線路上門店的訂貨數(shù)量和品種,做線路的調(diào)整,保證 運輸效率.2 .批次方案：根據(jù)總量和車輛人員情況設定加工和配送的批次,實現(xiàn)循環(huán) 使用資源,提升效率；在批次方案中,將各線路分別分配到各批次中.3. 配貨方案：根據(jù)批次方案,結合場地及物流設備的情況,做配貨的安排.4. 倉儲作業(yè)方案：根據(jù)具體的倉儲進出貨的工作要求, 大潤發(fā)制定了嚴格的 工作流程,并嚴格執(zhí)行該流程.如圖 5圖5倉儲進/出貨作業(yè)程序圖做好配貨方案后,就安排人員揀貨,揀貨根據(jù)匯總取貨,匯總單標識從各個 倉位取貨的數(shù)量,取貨數(shù)量為本批配貨的總量,取貨完成后系統(tǒng)預扣庫存,被取 商品從倉庫倉間拉到待發(fā)區(qū)

23、.在待發(fā)區(qū)配貨檢查人員根據(jù)各路線各門店配貨數(shù)量 對各門店進行配貨,并檢查總量是否正確,如不正確向上校核,如果商品的數(shù)量 缺乏或其他原因造成門店的實配量小丁應配量,檢查人員通過手持終端調(diào)整實發(fā) 數(shù)量,配貨檢驗無誤后使用手持終端確認配貨數(shù)據(jù).商品分撿完成后,都堆放在待發(fā)庫區(qū),按正常的配送方案,這些商品在晚上 送到各門店.在裝車時按方案依路線門店順序進行, 同時抽樣檢查準確性.在貨物裝車的同時,系統(tǒng)能夠自動算出包裝物周轉(zhuǎn)箱的各門店使用活單,裝貨人 員也據(jù)此來核對差異.在發(fā)車之前,系統(tǒng)根據(jù)各車的配載情況出各運輸?shù)能囕v隨 車商品活單,各門店的交接簽收單和發(fā)貨單.商品到門店后,由丁數(shù)量的高度準確性,在門店驗貨時只要活點總的包裝數(shù) 量,完成交接手續(xù)即可,一般一個門店的配送商品交接只需求5分鐘.除此之外,大潤發(fā)也相當重視逆向物流的實施. 通過把退貨表現(xiàn)成為供應商 評估的一局部,來引起供應商的重視,對合理范圍內(nèi)的退貨做好妥善處理. 通過 與供應商協(xié)商,局部食品實現(xiàn)現(xiàn)場銷毀,節(jié)約雙方本錢.并逐步實現(xiàn)門店有權作 局部商品的退貨處理.六、快速響應客戶信息,提升效勞質(zhì)量顧客是供應鏈治理的核心,顧客需求是供應鏈的起點.大潤發(fā)通過門店與顧