L集團(tuán)母子公司管理控制研究

1、摘 要母子公司是企業(yè)做大、做強(qiáng)的必經(jīng)之路，而如何避免“大企業(yè)病”，建立有效母子公司管理控制體系，確保母子公司利益的一致化和最大化，是中國(guó)當(dāng)代企業(yè)關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)，也是管理理論界一致研究的一個(gè)重要課題。從系統(tǒng)的角度，探討母子公司控制體系，研究母子公司的控制手段，確保母子公司的運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)具有重要的借鑒意義和實(shí)踐意義。母子公司的管理是一種系統(tǒng)管理，他的目標(biāo)是整體利益最大化，通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)，來(lái)設(shè)定母公司的整體架構(gòu)體系，并利用戰(zhàn)略、目標(biāo)績(jī)效、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化、內(nèi)部報(bào)告等手段，對(duì)子公司實(shí)施控制以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。母子公司管理控制模式的基準(zhǔn)點(diǎn)是母子公司的全力界定，可分為三種類(lèi)型：

2、相對(duì)集權(quán)、相對(duì)分權(quán)和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合三類(lèi)，而母子公司管理控制模式的選擇，則要根據(jù)母公司的發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)及自身的資源與能力，權(quán)變的選擇母子公司管理控制模式，實(shí)現(xiàn)母子公司利益的一致化和最大化。要根據(jù)母公司的發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)及自身的資源與能力，權(quán)變地選擇母子公司管理控制模式，實(shí)現(xiàn)母子公司利益的一致化和最大化。L集團(tuán)是根據(jù)上級(jí)單位“整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、降低成本、做大做強(qiáng)”的指導(dǎo)思想。將某大型企業(yè)集團(tuán)下屬的房地產(chǎn)公司整合為主導(dǎo)房地產(chǎn)板塊的次集團(tuán)，其的演變與發(fā)展屬于帶有行政性的聯(lián)臺(tái)改組型，其性質(zhì)為國(guó)有企業(yè)。在成長(zhǎng)之初，L集團(tuán)在母子公司管理控制模式、管理控制手段等方面，存在著以下問(wèn)題：母子公司治理結(jié)構(gòu)

3、不完善，母子公司的關(guān)系、董事會(huì)與總經(jīng)理權(quán)限的劃分不清晰；母子公司管控模式設(shè)計(jì)還有待于完善，對(duì)如何掌控各個(gè)子公司，合理劃分權(quán)限，明確母公司總部職能，還未形成系統(tǒng)化；因L集團(tuán)為行政性的聯(lián)合改組型，非成長(zhǎng)型企業(yè)集團(tuán)公司，其企業(yè)文化還處于磨合期，未能形成一致性和具有共性的企業(yè)文化，不能對(duì)公司的發(fā)展起到有效地促進(jìn)作用；財(cái)務(wù)管控，績(jī)效考核、內(nèi)部報(bào)告體系等管理控制手段都處于一種較為粗放式的建設(shè)中，母公司控制力存在著不足。優(yōu)化L集團(tuán)母子公司管理控制體系首先應(yīng)根據(jù)L集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計(jì)子公司的股份比例，完善母子公司的治理結(jié)構(gòu)，確立全力間的制衡；其次要進(jìn)一步制定各項(xiàng)全力的管理權(quán)限，明確各級(jí)主體的權(quán)利與義務(wù)，確

4、保各子公司在一定的框架下享受自由，發(fā)揮積極能動(dòng)性；再者要加強(qiáng)母公司總部職能，著力提高母子公司的協(xié)同性和整體性的作用；同時(shí)還要按照公司的不同發(fā)展階段，輕重緩急的合理運(yùn)用各種管理控制手段；最后要建立公平、公正、公平的績(jī)效考核機(jī)制與激勵(lì)約束機(jī)制，確保母子公司各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第一章 導(dǎo)論1.1論文背景與研究意義某大型企業(yè)集團(tuán)根據(jù)“整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、降低成本、做大做強(qiáng)”的指導(dǎo)思想，為加快發(fā)展，提高其在房地產(chǎn)行業(yè)的地位與能力，于2009年將其旗下的已具有較大規(guī)模的二家房地產(chǎn)公司和七家項(xiàng)目公司，合并為L(zhǎng)集團(tuán)主導(dǎo)其房地產(chǎn)板塊，以此充分發(fā)揮資金優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，力求用幾年的時(shí)間在房地產(chǎn)行業(yè)占有一席之地。L集團(tuán)的

5、形成是典型的帶有行政性的聯(lián)合改組型，其2010年年初注冊(cè)資本金為5000萬(wàn)元，下設(shè)12個(gè)項(xiàng)目公司、13個(gè)項(xiàng)目，開(kāi)發(fā)總量500萬(wàn)平方米，年開(kāi)發(fā)量在100萬(wàn)平方米，年投資額在30個(gè)億，全年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額12.6個(gè)億。房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作的失敗，就會(huì)將整個(gè)集團(tuán)公司的利潤(rùn)吞掉，而L集團(tuán)是帶有中國(guó)典型性的集團(tuán)公司成長(zhǎng)模式，公司既面臨著行業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的巨大的市場(chǎng)潛力和自身資源整合的優(yōu)勢(shì)，又面對(duì)著行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)，母子公司管理權(quán)限不系統(tǒng)，控制模式較為粗放，企業(yè)文化不確定(主要因員工來(lái)自不同的公司，有著各自的文化背景和做事習(xí)慣)等威脅，故L集團(tuán)亟需確定母子公司的管理控制模式，提高總部職能的作用

6、，加強(qiáng)母子公司管理控制手段的建設(shè)，切實(shí)發(fā)揮資金優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，不僅“集而大”還要“集而強(qiáng)、集而久”，真正做一個(gè)百年基業(yè)，避免曇花一現(xiàn)，做市場(chǎng)的過(guò)客。中國(guó)在由完全計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的近三十年過(guò)程中給不同的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)帶來(lái)無(wú)限的生機(jī)，促生了無(wú)數(shù)的企業(yè)，也使企業(yè)發(fā)了“財(cái)”，但多數(shù)企業(yè)也僅是在掘得第一桶金后，曇花一現(xiàn)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，未能實(shí)現(xiàn)從企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期跨入成長(zhǎng)期，而中國(guó)企業(yè)如實(shí)現(xiàn)做久、做強(qiáng)，進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，集團(tuán)化發(fā)展則是必經(jīng)之路，母子公司管理體制則成為多數(shù)集團(tuán)公司的組織形式。母子公司的關(guān)系是以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以整體利益最大化為目標(biāo)，以權(quán)力劃分為管理控制核心，母公司作為出資主體對(duì)子公司實(shí)施管理須實(shí)現(xiàn)兩

7、個(gè)目的：一方面，保證自身利益不受損。另一方面，確保其在子公司的投入通過(guò)其運(yùn)營(yíng)達(dá)到利益最大化，從而實(shí)現(xiàn)其組建子公司的初衷。從實(shí)踐看，母公司的管理特別是其對(duì)子公司的管理一直是困擾人們的難題。在集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題上很容易陷入“抓死放亂”的怪圈；或者把子公司當(dāng)成一個(gè)工廠、分公司來(lái)控制，使其喪失了活力；或者在集團(tuán)內(nèi)部片面強(qiáng)調(diào)放權(quán)，使其自主經(jīng)營(yíng)，自我發(fā)展，在集團(tuán)內(nèi)部形成諸多的“獨(dú)立王國(guó)”。母子公司相互間這種既不能“左”又不能“右”的博弈關(guān)系，是任何一家大企業(yè)所不能回避的，也是企業(yè)界須一直關(guān)注和不斷調(diào)整、改進(jìn)的一個(gè)難點(diǎn)，而支撐母子公司運(yùn)行的管控體系則是理論界一直比較關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)?？傊疚囊訪集團(tuán)為主線，從

8、公司運(yùn)行機(jī)制和管控模式入手，力求站在系統(tǒng)的高度，從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、思考問(wèn)題、解決問(wèn)題，找出具有一定普遍意義的問(wèn)題和解決思路，努力上升至一定的理論高度，使之不僅能在理論上能有一點(diǎn)建樹(shù)，且在實(shí)踐中也有一定的可揉性和實(shí)用性。1.2研究?jī)?nèi)容和框架本文從歷史文獻(xiàn)著手，遵循管理理論，探討、對(duì)比母子公司管理控制體系和手段的目標(biāo)與作用，以期從系統(tǒng)的角度總結(jié)母子公司的管理控制體系的一般規(guī)律，深入了解L集團(tuán)母子管理控制體系的現(xiàn)象，且采用理論與實(shí)踐相結(jié)合，分析L集團(tuán)母子公司管理控制所存在的問(wèn)題，找出本質(zhì)所在，提出自己的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，為L(zhǎng)集團(tuán)優(yōu)化母子公司管理控制模式，提高管理水平，提供理論依據(jù)和具有可操作性的實(shí)踐方案

9、，努力為L(zhǎng)集團(tuán)提供決策依據(jù)。內(nèi)容思路如下：1、依據(jù)選題，對(duì)系統(tǒng)、管理控制系統(tǒng)等概念進(jìn)行整合，指出思考問(wèn)題的角度要占在系統(tǒng)的高度，以思辯的方式，找出問(wèn)題的所在和事物的規(guī)律性，提高系統(tǒng)的有效性。2、整理母子公司管理的相關(guān)文獻(xiàn)，對(duì)比、總結(jié)、分析母子公司管理控制的模式，尤其母子公司的治理結(jié)構(gòu)、權(quán)限的劃分，力求從深層次上和制度安摔上，達(dá)到權(quán)力的制衡和公司高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)。3、分析各種管理控制手段，確定管理控制手段對(duì)母子公司管理控制目標(biāo)的支持度和作用。4、回顧L集團(tuán)的形成與歷史發(fā)展，梳理L集團(tuán)母子管理的模式和手段，結(jié)合管理理論分析L集團(tuán)母子管理存在的問(wèn)題，找出關(guān)鍵點(diǎn)，占在系統(tǒng)的角度，從公司治理結(jié)構(gòu)、權(quán)限體系、

10、控制模式、控制手段、績(jī)效考核、激勵(lì)與約束機(jī)制等方面，提出L集團(tuán)母子公司管理控制的優(yōu)化方案，促進(jìn)L集團(tuán)母子管理水平的提升。論文研究框架如圖：1.3研究方法1、文獻(xiàn)法：通過(guò)整理系統(tǒng)、管理控制系統(tǒng)、母子公司管理、母子公司管理控制模式、母子公司管理控制手段等相關(guān)理論，進(jìn)行對(duì)比、分析，以期明確母子公司管理控制的目標(biāo)和各項(xiàng)手段的作用。2、案例分析法：通過(guò)對(duì)L集團(tuán)個(gè)例的研究，梳理、分析L集團(tuán)的母子管理體系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，優(yōu)化管理控制模式和手段。3、比較研究法：本文主要以L集團(tuán)的歷史形成為主線，通過(guò)資料的搜集，運(yùn)用定量與定性相結(jié)合，比較分析L集團(tuán)在不同發(fā)展階段中管理控制模式和手段的不同作用。4、問(wèn)卷調(diào)查法：

11、主要是針對(duì)選擇不同管理模式、管理控制手段所起的作用。5、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議法：主要是參與L集團(tuán)內(nèi)部管理會(huì)議，了解其管理控制模式的選擇和在管理層的不同反響，了解管理模式、管理控制手段不同選擇的時(shí)機(jī)和作用。1.4研究創(chuàng)新點(diǎn)l、通過(guò)文獻(xiàn)整理、對(duì)比、分析，使母子公司管理控制體系、管理控制手段間的關(guān)系更加清晰，明確地闡述了母子公司的治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原則和目標(biāo)，講述了戰(zhàn)略控制、財(cái)務(wù)控制、人力資源控制等管理控制手段的目標(biāo)，原則和作用。2、通過(guò)對(duì)L集團(tuán)母子管理控制的研究，分析了管理控制模式在不同發(fā)展期的不同作用，描述了管理控制手段在實(shí)踐中的控制目標(biāo)、控制重點(diǎn)、控制措施，總結(jié)了房地產(chǎn)行業(yè)管理控制模式，提煉出房地產(chǎn)

12、行業(yè)母子公司管理控制模式的一定規(guī)律，尤其從實(shí)際工作出發(fā)，細(xì)化了房地產(chǎn)行業(yè)母子公司總部職能部室與所屬子公司管理權(quán)限的分配，就母子公司管理權(quán)限體系的建設(shè)，提出可行的方案，使本篇論文在應(yīng)用性研究上，更加具可操作性和實(shí)施性。3、在對(duì)L集團(tuán)母子公司管理控制的研究，實(shí)際也是對(duì)母子公司初期形成過(guò)程的研究，如何進(jìn)入成長(zhǎng)期，實(shí)現(xiàn)母子公司集團(tuán)化高效運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其對(duì)行政性聯(lián)合改組的母子公司從公司治理、管理手段等幾個(gè)方面，建立母子公司權(quán)限的體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的一致性，進(jìn)行了總結(jié)和闡明，這將對(duì)剛走向集團(tuán)公司，進(jìn)行母子公司管理控制的企業(yè)具有一定的借鑒意義和普遍意義。第二章 文獻(xiàn)綜述2.1管理控制系統(tǒng)2.1.1系統(tǒng)系統(tǒng)(sys

13、tem)一詞源于希臘語(yǔ)中的動(dòng)詞“sun：Stana：”其原意是“使站在一起”，后演變?yōu)橹笍?fù)雜事物的總體。近代比較完整地提出系統(tǒng)理論的，則是上世紀(jì)二十年代奧地利的貝塔朗菲，在三十年代發(fā)表關(guān)于一般系統(tǒng)論，研究系統(tǒng)中整體和部分、結(jié)構(gòu)和功能、系統(tǒng)和環(huán)境等等之間的相互聯(lián)系、相互作用問(wèn)題，試圖以機(jī)體系統(tǒng)理論解釋生命的本質(zhì)。在管理學(xué)的研究中最早運(yùn)用系統(tǒng)思想的是社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表人物巴納德，其提出了協(xié)作系統(tǒng)的概念，上世紀(jì)七十年代美國(guó)管理學(xué)家、美國(guó)華盛頓大學(xué)的教授，弗理蒙特卡斯特，于1963年與約翰遜和羅森茨威克三人合寫(xiě)了系統(tǒng)理論和管理，標(biāo)志著企業(yè)管理中系統(tǒng)理論學(xué)派亦稱(chēng)系統(tǒng)學(xué)派的出現(xiàn)，其重視組織結(jié)構(gòu)和模式的分析

14、，應(yīng)用系統(tǒng)理論的范疇、原理，全面分析和研究企業(yè)和其他組織的管理活動(dòng)和管理過(guò)程，并建立起系統(tǒng)模型以便于分析。其主要觀點(diǎn)：一是組織是由許多子系統(tǒng)組成的，并由目標(biāo)與價(jià)值分系統(tǒng)、技術(shù)分系統(tǒng)、社會(huì)心理分系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)、管理分系統(tǒng)五個(gè)分系統(tǒng)組成，他們之間既相互獨(dú)立，又相互作用，從而構(gòu)成一個(gè)整體：二是如果運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來(lái)考察管理的基本職能，可以把企業(yè)看成是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)。運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)使管理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用，可以提高組織的整體效率。關(guān)于系統(tǒng)的定義，美國(guó)羅伯特安東尼和維杰伊戈達(dá)拉揚(yáng)認(rèn)為系統(tǒng)是執(zhí)行一活動(dòng)或一系列活動(dòng)時(shí)一種既定的并且通

15、常是帶有重復(fù)性方法；世界著名質(zhì)管大師戴明將其定義為。所謂系統(tǒng)就是一組互相依賴(lài)的組成部分，通過(guò)共同運(yùn)作，以達(dá)到該系統(tǒng)的目標(biāo)。在其所著的新經(jīng)濟(jì)觀中，戴明認(rèn)為一名員工的出錯(cuò)很可能是指導(dǎo)員工工作的系統(tǒng)出錯(cuò)，并且只有高度重視“系統(tǒng)”，從企業(yè)組織體系入手，努力消除帶有普遍性的問(wèn)題，才有可能全面提高產(chǎn)品的質(zhì)量。彼得圣吉?jiǎng)t將系統(tǒng)思考確定為組織學(xué)習(xí)的第五項(xiàng)修煉。所以，系統(tǒng)理論應(yīng)該是幫助我們看清在復(fù)雜環(huán)境下，各個(gè)互相交織的因素如何一起運(yùn)作使得一些事情發(fā)生。系統(tǒng)就是這樣的。如果你改變了其中一部分的運(yùn)作，其他每個(gè)部分都會(huì)受到影響。從這一點(diǎn)來(lái)看，系統(tǒng)思考可以說(shuō)是任何一個(gè)組織成功的本質(zhì)。2.1.2管理控制從廣義地說(shuō)，“控

16、制就是一種形勢(shì)表示成為其主宰，并引導(dǎo)其朝向希望的方向變化”。十九世紀(jì)工業(yè)革命后，隨著社會(huì)化大生產(chǎn)的日益深入，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，管理理論的研究開(kāi)始重視內(nèi)部控制，內(nèi)部控制的概念經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與內(nèi)部管理控制、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制的整體架構(gòu)四個(gè)大的階段。其中美國(guó)的COSO委員會(huì)從理論到操作方法上闡明了一套完整的內(nèi)控架構(gòu)。COSO報(bào)告指出：“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理共同制定，為達(dá)到財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等三個(gè)目標(biāo)而提供合理保證的過(guò)程”。同時(shí)提出內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等五個(gè)相互聯(lián)系的要素，將內(nèi)部會(huì)計(jì)控制與內(nèi)部管理控

17、制整合為當(dāng)今人們已認(rèn)知的內(nèi)部控制定義。在內(nèi)部控制的研究中，從主體劃分可分為三個(gè)層次：董事會(huì)控制、管理當(dāng)局控制和其他員工控制；對(duì)應(yīng)這三個(gè)層次的控制對(duì)象分別為：戰(zhàn)略規(guī)劃控制、戰(zhàn)略實(shí)施控制和作業(yè)控制；從控制目標(biāo)來(lái)看內(nèi)部控制主要有三個(gè)目標(biāo)：一是保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性，二是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果。三是現(xiàn)行法律法規(guī)的遵循；內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的原則有五方面：一是相互牽制原則，二是協(xié)調(diào)配合原則，三是程式定位原則。四是成本效益原則，五是整體結(jié)構(gòu)原則。2.1.3管理控制系統(tǒng)管理控制與管理控制系統(tǒng)是有著本質(zhì)的區(qū)別的，管理控制只是按照企業(yè)的既定的計(jì)劃控制、反饋、執(zhí)行，而管理控制系統(tǒng)則是對(duì)各種信息的處理，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算、資源

18、配置、考評(píng)與激勵(lì)，責(zé)任中心的分配和轉(zhuǎn)移價(jià)格等影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。有關(guān)管理控制系統(tǒng)的研究一般都受到了系統(tǒng)論、控制論的影響。一個(gè)完整的管理控制系統(tǒng)研究框架至少應(yīng)當(dāng)包括管理控制系統(tǒng)目標(biāo)研究、管理控制系統(tǒng)要素研究、管理控制系統(tǒng)程序和管理控制系統(tǒng)模式研究等幾個(gè)方面。其中管理控制系統(tǒng)模式是不同環(huán)境下管理控制目標(biāo)、內(nèi)容、方法、程序以及管理控制工具選擇的整體導(dǎo)向。2.2管理控制的相關(guān)概念2.2.1母子公司定義母子公司型企業(yè)集團(tuán)是以特大型公司為核心，通過(guò)控股、參股、契約形成關(guān)系比效緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，特大型公司在從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的同時(shí)又是母公司和控股公司，它們通過(guò)控股、參股，控制和協(xié)調(diào)子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司，利用

19、業(yè)務(wù)協(xié)作及契約影響大批協(xié)作企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成具有共同利益的經(jīng)濟(jì)組織。子公司按照母公司對(duì)子公司的持股程度，可將子公司作如下劃分：一是全資子公司即母公司持有該子公司100%的股權(quán)，這種子公司又稱(chēng)為分公司。按照我國(guó)公司法的要求，除了國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性公司外，一般企業(yè)不得設(shè)立具有獨(dú)立法人資格的全資子公司，只能合資設(shè)立有限公司或不具有法人資格的全資子公司。二是絕對(duì)或優(yōu)勢(shì)控股子公司即母公司持有該公司50-90%的股權(quán)，掌握絕對(duì)控股權(quán)力，簡(jiǎn)稱(chēng)控股子公司。三是相對(duì)而言控股子公司，若處于頂點(diǎn)的A公司持有B公司的25%-49%的股份，且處于第一大股東地位，則將B公司規(guī)定為A公司的相對(duì)控股子公司，在此，B公司可持有A

20、公司的股份，但不能相應(yīng)擁有母公司股東會(huì)的表決權(quán)。任意參股子公司指母公司持股比例低于25%的子公司，簡(jiǎn)稱(chēng)參股企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍與母公司相同或相關(guān)，有的則能為母公司或集團(tuán)其他成員提供種種經(jīng)營(yíng)性服務(wù)，母公司往往為了業(yè)務(wù)或技術(shù)協(xié)作、資本提攜等目地而參股經(jīng)營(yíng)。2.2.2母子公司管理控制目標(biāo)關(guān)于母子公司管理控制目標(biāo)的內(nèi)涵，王璞認(rèn)為是可持續(xù)性發(fā)展，協(xié)同性，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，資源配置效應(yīng)，戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)、品牌、協(xié)同效應(yīng)，技術(shù)創(chuàng)新能力，市場(chǎng)擴(kuò)張能力；葛晨指出，管理控制目標(biāo)是母公司權(quán)益最大化，母公司權(quán)益的安全性，母子公司目標(biāo)的統(tǒng)一性，子公司經(jīng)營(yíng)效率最大化；郭培民則將其定義為，母子公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)利益最大

21、化。筆者認(rèn)為母子公司的管控目標(biāo)很多，將其進(jìn)行歸納，可從四方面定位，如圖所示：2.2.3母子公司管理控制系統(tǒng)母子公司管理控制是指母公司為了實(shí)現(xiàn)其自身目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，權(quán)變選擇控制模式，采取適宜的控制手段，通過(guò)實(shí)施業(yè)績(jī)考核激勵(lì)子公司以促使其實(shí)現(xiàn)母公司意圖，其含有五個(gè)要素：l、控制主體，實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的施控者母公司。2、控制客體，主要是指控制活動(dòng)的對(duì)象子公司，也包括影響控制主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可控因素。3、控制目標(biāo)，即控制主體的既定目標(biāo)。它體現(xiàn)為母公司的戰(zhàn)略意圖。4、管理體制與控制模式。5、控制手段，即控制主體所采取的作用于控制客體的方法。上述關(guān)系組成了母子公司管理控制系統(tǒng)，如圖所示：2.3管理控制模

22、式母子公司管理控制模式反映了母公司對(duì)子公司管理的基本思路，決定了管理權(quán)限劃分的基本格局。它是母子公司管理控制的載體和整體導(dǎo)向，是對(duì)母子公司管理控制的目標(biāo)、方法、程序以及管理控制手段的綜合性選擇和全面性的鍛煉與具體性的表現(xiàn)，直接決定了母子公司管理控制的有效性。關(guān)于母子公司管理控制模式的劃分，左慶樂(lè)從權(quán)限的劃分角度，按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，將其模式劃分為三種類(lèi)型：集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式和統(tǒng)分結(jié)合管理模式鋤；葛晨、徐金發(fā)則從投資者的角度，把母子公司管理控制劃分為資本控制型、行政控制型、參與控制型、平臺(tái)控制型，其中資本控制型是指母公司通過(guò)投資入股子公司，并且掌握控股權(quán)以實(shí)現(xiàn)控制。而行政控

23、制型是指母公司通過(guò)全資投入子公司，獲得對(duì)子公司的絕對(duì)控制權(quán)，從而對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)進(jìn)行直接控制，參與控制型是指母公司投資控股子公司，子公司的管理層人員以自然人身份投資參股公司以調(diào)動(dòng)子公司管理層的積極性。平臺(tái)控制型是指母公司通過(guò)全資或絕對(duì)控股的形式投資子公司，子公司成為母公司的平臺(tái)，為母公司完成特定的工作：李維安等則從母公司治理的角度，把母公司對(duì)子公司的控制機(jī)制歸納為三種：間接控制機(jī)制、直接控制機(jī)制和混合控制機(jī)制，其中間接控制機(jī)制是指母公司通過(guò)公司董事會(huì)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制子公司，直接控制機(jī)制是指母公司直接任命子公司管理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的控制；混合控

24、制模式是指母公司投資控股子公司，并讓子公司管理層人員參股子公司成為子公司的股東，子公司管理層人員進(jìn)入子公司的股東會(huì)及董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)。陳志軍則從子公司治理的角度，結(jié)合母子公司管理中的權(quán)限劃分，將控制模式劃分為行政管理型控制模式、自主管理型控制模式、治理型控制模式，這種模式劃分首先從公司管理的根源公司治理的角度上。進(jìn)行劃分，可使人對(duì)母子公司管理控制模式有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，同時(shí)又從母子公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)的角度出發(fā)，結(jié)合母子公司管理控制的核心權(quán)限的劃分，將母子公司管理控制模式的內(nèi)涵進(jìn)行細(xì)化和具體，是具有理論和實(shí)踐意義的。本文在對(duì)L集團(tuán)母子公司管理進(jìn)行母子公司管理控制分析時(shí)。主要借鑒這一觀點(diǎn)進(jìn)行深入研究。參照

25、陳志軍關(guān)于管理控制模式的分類(lèi)，母子公司管理控制模式的劃分如下所示：l、行政管理型控制模式(1)行政管理型控制模式的內(nèi)涵行政管理型控制模式是母公司越過(guò)子公司董事會(huì)直接對(duì)子公司行使集權(quán)管理的控制模式。行政管理型控制模式下，子公司雖然從法律意義上是與母公司地位平等的法人機(jī)構(gòu)，但實(shí)際上子公司沒(méi)有獨(dú)立的決策權(quán)。子公司董事會(huì)的設(shè)立只是為了符合法律規(guī)范的要求，并沒(méi)有實(shí)際作為，基本形同虛設(shè)。母公司對(duì)子公司的管理控制幾乎等同于單個(gè)企業(yè)對(duì)分公司、分廠的管理控制。母公司對(duì)子公司的所有職能部門(mén)實(shí)施直接控制，包括對(duì)子公司的人事任免、財(cái)務(wù)、投資及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各方面進(jìn)行控制，子公司由總經(jīng)理總負(fù)責(zé)，子公司的收益全部歸母公司所有

26、。這種模式從權(quán)限的劃分角度出發(fā)，是一種集權(quán)控制模式。(2)行政管理型控制模式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：母公司控制力度大；信息對(duì)稱(chēng)；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定且正規(guī)化程度高，便子母公司統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)內(nèi)各種資源，形成強(qiáng)大合力。缺點(diǎn)：母公司資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)大；由于子公司經(jīng)理層權(quán)力弱，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性難以調(diào)動(dòng)，且本位主義較嚴(yán)重；縱向指令線路較多，管理成本較高。2、自主管理型控制模式(1)自主管理型控制模式的內(nèi)涵母公司對(duì)子公司的管理是通過(guò)子公司治理實(shí)現(xiàn)的，子公司董事會(huì)對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)享有完整的決策和控制權(quán)，經(jīng)理層享有子公司運(yùn)營(yíng)權(quán)。母公司管理控制主體主要是母公司董事會(huì)或經(jīng)理層，管理客體主要是子公司董事會(huì)，母公司對(duì)子公司經(jīng)理層的管理控制完全是間接

27、的，母公司的職能部門(mén)對(duì)子公司沒(méi)有控制職能，但可提供服務(wù)并協(xié)助母公司經(jīng)理對(duì)子公司進(jìn)行考核，而子公司董事會(huì)對(duì)子公司有實(shí)際控制權(quán)，子公司董事會(huì)完全負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理層的聘任與解聘，母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不滿，主要通過(guò)改組董事會(huì)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)的干預(yù)。這種模式從權(quán)限的劃分角度出發(fā)，是一種分權(quán)控制模式。(2)自主管理型控制模式的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：母公司的橫向協(xié)調(diào)工作量小，管理成本低；由于子公司決策權(quán)利大，能很好的適應(yīng)外部環(huán)境的變化。缺點(diǎn)是：母公司對(duì)子公司控制力度??；信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象明顯，母公司往往難以及時(shí)全面掌握子公司的經(jīng)營(yíng)狀況與財(cái)務(wù)狀況；不利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)。3、治理型控制模式治理型控制模式的內(nèi)涵母公司對(duì)子公司的

28、管理是在尊重其獨(dú)立法人地位的前提下通過(guò)完善的子公司治理實(shí)現(xiàn)的，母公司只是對(duì)子公司保持必要的管理控制，子公司有決策的自主權(quán)，它的目標(biāo)是降低發(fā)生錯(cuò)誤的可能性和加快糾正錯(cuò)誤的速度。母公司管理控制主體主要是母公司董事會(huì)或經(jīng)理層，管理客體主要是子公司董事會(huì)，并通過(guò)董事會(huì)決定子公司高管人員的任命，而母公司的職能部門(mén)對(duì)子公司只是有一定的控制職能，并提供服務(wù)與協(xié)助母公司對(duì)子公司進(jìn)行考核。這種模式從權(quán)限的劃分角度出發(fā)，是一種集分權(quán)控制模式。2.4管理控制手段管理控制手段是為了實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)而采取的方法和措施。母子公司管理控制手段是母公司為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略所采取的管理控制子公司的方法和措施。2.4.1戰(zhàn)略控制安紹夫

29、在1965年發(fā)表的著名企業(yè)戰(zhàn)略一書(shū)中認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條“共同經(jīng)營(yíng)主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。目前戰(zhàn)略的主導(dǎo)觀點(diǎn)是資源理論，其以企業(yè)自身?yè)碛械莫?dú)特資源和能力作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)為戰(zhàn)略的根本任務(wù)之一是界定企業(yè)已擁有的資源和能力，最大限度地開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)新的有關(guān)未來(lái)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的資源和能力。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素是經(jīng)營(yíng)范圍、資源配置、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、協(xié)同作用；公司一般要考慮三類(lèi)戰(zhàn)略，即公司戰(zhàn)略、事業(yè)部(子公司)戰(zhàn)略、職能部門(mén)戰(zhàn)略，其中公司戰(zhàn)略主要描述公司總的方向，主要是在增長(zhǎng)、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類(lèi)的管理等方面的態(tài)度。實(shí)際上母子公司戰(zhàn)略就是一種公

30、司層面的戰(zhàn)略，其在管理控制體系中是居于最高層次和重要地位的，其意義在于它決定了母公司的使命和愿景，確定母公司需要子公司做什么，界定子公司的發(fā)展方向，明確子公司在母公司發(fā)展中的地位和彼此間的業(yè)務(wù)及經(jīng)濟(jì)關(guān)系，從而設(shè)計(jì)母子公司目標(biāo)路徑，優(yōu)化母子公司的資源配置，共享經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮協(xié)同作用，以實(shí)現(xiàn)母子公司利益一致化和最大化。戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施后的績(jī)效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)得經(jīng)實(shí)現(xiàn)

31、。實(shí)際上，戰(zhàn)略控制在一定程度上就是戰(zhàn)略的執(zhí)行力，而母子公司戰(zhàn)略管控是指集團(tuán)公司為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的用于監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法，它是對(duì)戰(zhàn)略管理的管理，其管理的對(duì)象不僅包含母公司自己還包含下屬所有的子公司的戰(zhàn)略管理。作為母子公司管理控制系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，戰(zhàn)略控制是極其重要的。它決定了母子公司資源的匹配性，對(duì)母子公司系統(tǒng)力量的功能性有著重大影響力的。筆者認(rèn)為其主要設(shè)計(jì)原則：一是控制標(biāo)準(zhǔn)要符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和年度目標(biāo)的要求；二是子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)必須受母公司所控，必須與母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。否則母公司就應(yīng)放棄子公司；三是控制要與企業(yè)

32、自身的能力相匹配，與企業(yè)自身發(fā)展階段相吻合；四是控制要與協(xié)調(diào)、激勵(lì)相結(jié)合；五是控制系統(tǒng)要有“早期預(yù)警系統(tǒng)”。2.4.2績(jī)效控制企業(yè)績(jī)效則是指在一定的經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)。從出資人角度看，構(gòu)成企業(yè)效績(jī)的基本要素為：財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況，其中財(cái)務(wù)效益狀況是構(gòu)成企業(yè)效績(jī)的核心內(nèi)容，資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況是提高企業(yè)效績(jī)的重要途徑，償債能力狀況是企業(yè)安全性的重要體現(xiàn)，發(fā)展能力狀況是企業(yè)未來(lái)價(jià)值的源泉。所謂企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系。對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過(guò)定量定性對(duì)比分析，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營(yíng)期間的經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)，做

33、出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評(píng)判，其旨在通過(guò)評(píng)價(jià)找出經(jīng)營(yíng)中增加企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵變量，并據(jù)此指導(dǎo)下一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期的工作和對(duì)管理者計(jì)酬。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)作為公司管理控制系統(tǒng)中一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)，由評(píng)價(jià)目標(biāo)，評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)結(jié)果等要素構(gòu)成。財(cái)政部制定的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指導(dǎo)意見(jiàn)將企業(yè)集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)定義為“集團(tuán)母公司運(yùn)用企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法體系，對(duì)所屬子公司的年度經(jīng)營(yíng)效益和經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)實(shí)施客觀、公正的綜合評(píng)判”。而母公司對(duì)子公司的績(jī)效控制是母公司對(duì)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立、績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施以及績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用?？?jī)效控制是母公司對(duì)子公司實(shí)施控制的一條必備的途徑，它在一定意義上決定了子公司的發(fā)展方

34、向，明確了母公司對(duì)子公司的要求。筆者認(rèn)為母子公司績(jī)效控制的設(shè)計(jì)原則：一是目標(biāo)一致性，實(shí)現(xiàn)母子公司利益一致化和最大化；二是系統(tǒng)全面原則，合理地評(píng)價(jià)母、子公司和職能部門(mén)的績(jī)效；三是戰(zhàn)略符合性，符合母公司發(fā)展的需要，確實(shí)做到“與時(shí)俱迸”，適合母公司各個(gè)發(fā)展階段；四是實(shí)用性，真正反應(yīng)公司所存在的問(wèn)題，利用定量和定性的分析方法，找出問(wèn)題的關(guān)鍵所在；五是可比性，能與自己比、與行業(yè)比，與標(biāo)桿企業(yè)比，使企業(yè)做到“知恥而后勇”。同時(shí)使各子公司對(duì)自身的發(fā)展?fàn)顩r能做到心中有數(shù)，知道其長(zhǎng)短處，也就使子公司知道目標(biāo)所在，增強(qiáng)其動(dòng)力。2.4.3財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在價(jià)值上的集中體現(xiàn)，屬于一種價(jià)值控制，故在公司管

35、理中處于十分重要的地位，甚至可以說(shuō)是公司管理控制體系的核心，其的建設(shè)成功與否直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋?zhuān)?cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員(部門(mén))通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)(或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn))進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃(目標(biāo))實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)； 而母子公司財(cái)務(wù)控制是以集團(tuán)母公司為財(cái)務(wù)控制主體，在一定的環(huán)境下，采用一定激勵(lì)手段和約束方式使子公司財(cái)務(wù)資源或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)朝著集團(tuán)公司財(cái)務(wù)價(jià)值最大化的目標(biāo)發(fā)展。財(cái)務(wù)控制的核心是財(cái)務(wù)控制權(quán)的配置，財(cái)務(wù)控制權(quán)配置的特征：一是層次性。與公司治理結(jié)構(gòu)的層次性及公司組織機(jī)構(gòu)的層級(jí)化特征相對(duì)應(yīng)，其中企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管

36、理過(guò)程通常涉及四個(gè)層面上財(cái)務(wù)主體或財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)：母公司董事會(huì)集團(tuán)財(cái)務(wù)總部?jī)?nèi)部結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司子公司財(cái)務(wù)部；二是非均衡性。財(cái)務(wù)控制有效的前提是財(cái)務(wù)控制權(quán)與收益分享權(quán)的對(duì)稱(chēng)分配。但在共同控制的合約里，二者的分配不一定均衡，而是相對(duì)傾斜于某一利益主體。保證母公司財(cái)產(chǎn)安全是母子公司管理控制目標(biāo)之一，也是母子公司管理控制的底線，一旦母子公司間失去財(cái)務(wù)控制，子公司不能給母公司創(chuàng)造價(jià)值，甚至于子公司虧空母公司資產(chǎn)，那么子公司就失去了其存在的意義，所以財(cái)務(wù)控制是母子公司管理控制中的重中之重。為此，筆者認(rèn)為母子公司財(cái)務(wù)控制設(shè)計(jì)原則：一是母子公司間關(guān)系的處理須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)。母公司對(duì)子公司擁有兩種基本

37、的權(quán)利，即以股東身份享有終極出資人的基本權(quán)益，其次是作為擁有對(duì)子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向、重要投資，其他重大事項(xiàng)的決策權(quán)以及對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的選擇權(quán)與督導(dǎo)權(quán)等；二是財(cái)務(wù)控制應(yīng)于母子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，集權(quán)與分權(quán)要和公司的發(fā)展階段、自身能力相匹配；三是適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)；四是程序化與靈活性相結(jié)合，既要嚴(yán)格按照程序操作，又要根據(jù)例外的原則靈活掌握，確保財(cái)務(wù)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)；五是重點(diǎn)監(jiān)控與適時(shí)控制相結(jié)合，對(duì)大額資金的支出、對(duì)外擔(dān)保、固定資產(chǎn)的購(gòu)置等都要明確權(quán)限、重點(diǎn)監(jiān)控，而如日常報(bào)銷(xiāo)、帳薄登記等工作則可適當(dāng)放權(quán)，不定期抽查。母子公司間管理控制的方法是多樣的，筆者認(rèn)為母子公司的主要財(cái)務(wù)控制方法是：一、確定子公司

38、的責(zé)任目標(biāo)。明確子公司發(fā)展方向；二、明確子公司財(cái)務(wù)人員的人選，重要是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人選；三、界定子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，如財(cái)力的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)，其中最主要的就是資金控制權(quán)，包括：現(xiàn)金控制、籌資控制、投資控制、擔(dān)?？刂频葍?nèi)容；四、制訂子公司財(cái)務(wù)管理制度，統(tǒng)一財(cái)務(wù)口徑，使財(cái)務(wù)工作的核算有可比性；五、制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前、事后報(bào)告制度，更子母公司即時(shí)掌握各種財(cái)務(wù)信息；六、控制子公司成本費(fèi)用開(kāi)支和資產(chǎn)使用權(quán)，對(duì)固定資產(chǎn)的購(gòu)置、人員費(fèi)用的開(kāi)支都需要制定相應(yīng)的辦法，明確母子公司問(wèn)的權(quán)限；七、母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)或依靠外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子公司經(jīng)營(yíng)者的離任

39、審計(jì)；八、建立預(yù)算控制體系，明確資源的分配，確立子公司的各項(xiàng)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)；九是設(shè)立預(yù)警機(jī)制，防患于未然，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)要設(shè)立預(yù)警指標(biāo)，確定臨界值，超過(guò)臨界值的要及時(shí)采取行動(dòng)。2.4.4人力資源控制人力資源控制從狹義的角度看，不包括人力資源的計(jì)劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)的過(guò)程或者工作，從廣義控制論的角度來(lái)看，人力資源管理的各種手段和方式都可以歸屬于控制的范疇。人力資源控制在管理控制體系中的重要性是不言而喻的，主要是因?yàn)槿肆Y源管理存在著諸多的風(fēng)險(xiǎn)，如人員流失，企業(yè)士氣低迷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)受到影響，核心商業(yè)機(jī)密外泄，競(jìng)爭(zhēng)力下降，企業(yè)盲目擴(kuò)張，滋生閑置人員，人浮于事、效率低下等，這都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的傷害。

40、筆者認(rèn)為母子公司人力資源控制的要點(diǎn)主要是：一是堅(jiān)持先人后事，任何組織中最稀缺的資源是執(zhí)行任務(wù)的人，故母公司對(duì)子公司的人力資源控制主要是對(duì)子公司各層次崗位的員工的招聘和選擇，尤其是關(guān)鍵崗位人員的選派，如董事長(zhǎng)、董事會(huì)成員、總經(jīng)理、公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、辦公室主任等其它核心職能部門(mén)負(fù)責(zé)人，其不僅要精通業(yè)務(wù)，重要的還是要忠誠(chéng)于企業(yè)、符合母公司的企業(yè)文化，特別對(duì)在異地經(jīng)營(yíng)、自主權(quán)相對(duì)較大的子公司；二是培訓(xùn)與發(fā)展，母公司通過(guò)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，使員工的行動(dòng)和思想與公司保持一致，認(rèn)同企業(yè)制度和各項(xiàng)工作流程，符合企業(yè)的做事原則，使母子公司的目標(biāo)一致、標(biāo)準(zhǔn)一致、行動(dòng)一致，從而自上而下都形成一種職業(yè)化的習(xí)慣，最終加

41、速企業(yè)的各項(xiàng)工作效率，增加向心力；三是績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)及約束，母子公司應(yīng)建立統(tǒng)一的薪酬體系，按照激勵(lì)理論設(shè)計(jì)員工普級(jí)的辦法，正確引導(dǎo)員工，使母子公司的利益一致化和最大化。2.4.5信息控制母子公司信息控制是管理控制體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它對(duì)母公司及時(shí)了解子公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)向提供了具體數(shù)據(jù)，為母公司的經(jīng)營(yíng)決策提供了依據(jù)，是母子公司間的信息反饋系統(tǒng)，它可以有效地控制子公司的工作進(jìn)程。母子公司內(nèi)部信息制度一般包括：管理者的定期述職制度、總經(jīng)理月報(bào)、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度、重大事務(wù)及突發(fā)事件報(bào)告制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、人事分析月報(bào)等職能部室月報(bào)內(nèi)容。信息控制首先要明確信息的使用者是誰(shuí)、信息傳遞的目的是什么，為

42、什么要了解此信息，想了解、控制哪一方面的經(jīng)營(yíng)情況，該情況的關(guān)鍵點(diǎn)和路徑是什么，這樣才可進(jìn)一步細(xì)化信息報(bào)告的各項(xiàng)指標(biāo)和內(nèi)容，其次要確定信息報(bào)告的形式、頻率和時(shí)問(wèn)，以便于使用者能根據(jù)20/80原則，確定各項(xiàng)工作的輕重緩急，統(tǒng)籌安排各項(xiàng)工作。如在日本的NEC公司，各關(guān)系公司在進(jìn)行下述經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，必須先向母公司報(bào)告：一是有關(guān)公司資本的增加或減少；二是設(shè)立子公司或向其他公司投資；三是新事業(yè)計(jì)劃與設(shè)備投資：四是年度預(yù)算與決策；五是公司章程變更；六是重大合同的簽訂；七是董事的變動(dòng)：八是其他重要事項(xiàng)。依據(jù)有關(guān)文獻(xiàn)資料，信息控制的設(shè)計(jì)原則是：一是配合組織架構(gòu)，使各管理層能及時(shí)了解有關(guān)信息；二是劃分可控與不可控項(xiàng)

43、目，以求管理者能合理考核子公司的各項(xiàng)工作；三是重要性原則，關(guān)注關(guān)鍵點(diǎn)，讓管理者心中有數(shù)，工作中確實(shí)做到舉重若輕：四是例外原則；五是內(nèi)容力求簡(jiǎn)明相關(guān)；六是報(bào)表格式清晰適當(dāng)：七是適時(shí)提供，既使母公司可了解有關(guān)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，又不至于使子公司陷入頻瑣的事務(wù)性工作中；八是協(xié)助而非批評(píng)，激勵(lì)員工作情緒，在企業(yè)內(nèi)形成事實(shí)求是的工作作風(fēng)。信息控制中最重要的是實(shí)事求是，嚴(yán)禁帶有任何虛假成份，否則只是自欺欺人，誤導(dǎo)母子公司的決策判斷，其次要明確信息的目的，知道想了解什么信息，確定哪一方面對(duì)全局工作有著重大的影響。2.4.6文化控制企業(yè)文化有廣義和狹義之別，其中廣義認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)物質(zhì)文化和精神文化的總合。既包括有形

44、的外顯文化、硬文化、也包括無(wú)形的隱文化，軟文化，狹義的概念只包括企業(yè)的思想，意識(shí)、觀念以及與之相適應(yīng)的行為模式，其主要構(gòu)成要素是：共同價(jià)值觀、行為規(guī)范、形象與形象性活動(dòng)。企業(yè)文化有主要功能是：導(dǎo)向功能、內(nèi)控功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、輻射功能、品牌功能。從管理方式來(lái)自企業(yè)文化經(jīng)歷過(guò)程為；人事制度人的管理企業(yè)管理方式核心價(jià)值觀企業(yè)文化。2003國(guó)資委在下發(fā)關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)中，則明確提出。企業(yè)集團(tuán)要處理好集團(tuán)文化與下屬企業(yè)文化的關(guān)系，注重在堅(jiān)持共性的前提下體現(xiàn)個(gè)性化。要以統(tǒng)一的企業(yè)精神、核心理念、價(jià)值觀念和企業(yè)標(biāo)識(shí)規(guī)范集團(tuán)文化，保持集團(tuán)內(nèi)部文化的統(tǒng)一性，增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力、向心力，樹(shù)

45、立集團(tuán)的整體形象。同時(shí)允許下屬企業(yè)在統(tǒng)一性指導(dǎo)下培育和創(chuàng)造特色文化，為下屬企業(yè)留有展示個(gè)性的空間。所以母子公司的企業(yè)文化要兼顧母子公司各自的特點(diǎn)，但也須培育母子公司一致的企業(yè)文化，因?yàn)榧瘓F(tuán)文化作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念和群體意識(shí)，是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)靈魂。母子公司文化控制是一種更為深層次的控制，更多地是一種隱性的控制，它需要母公司有意授之、無(wú)形傳播。筆者認(rèn)為母子公司企業(yè)文化控制的要點(diǎn)是：一是培育母子公司共有的價(jià)值觀和理念，養(yǎng)成員工良好的職業(yè)習(xí)慣，使企業(yè)員工能自動(dòng)調(diào)整他們個(gè)人的目標(biāo)和行為，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為：二是行為的規(guī)范，要以公司的制度約束員工，構(gòu)成管理的氛圍，使員工主動(dòng)的自我控制與企業(yè)的行為準(zhǔn)則結(jié)合在

46、一起；三是在企業(yè)文化傳播中要做到“有意而為、無(wú)心而受”，切實(shí)通過(guò)公司的標(biāo)識(shí)等物質(zhì)文化，來(lái)增強(qiáng)員工的認(rèn)同感，從而提高員工的忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)比外在控制更為深層次的控制，以強(qiáng)化員工的歸屬感。第三章 L集團(tuán)母子公司管理現(xiàn)狀3.1公司簡(jiǎn)介3.1.1 L集團(tuán)的形成歷史某大型企業(yè)集團(tuán)是以零售業(yè)為主業(yè)，并在醫(yī)藥、房地產(chǎn)、教育等產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展的集團(tuán)公司，2009年其為了實(shí)現(xiàn)跨越式、超常規(guī)、高速度的發(fā)展，確?！皟蓚€(gè)三年翻一番”的戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，審時(shí)度勢(shì)、強(qiáng)抓機(jī)遇，以“整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、降低成本、做大做強(qiáng)”為指導(dǎo)思想，將其旗下的已具有較大規(guī)模的2家房地產(chǎn)公司和7家項(xiàng)目公司，合并為L(zhǎng)集團(tuán)成為某大型企業(yè)集團(tuán)主導(dǎo)其房地

47、產(chǎn)板塊的次子集團(tuán)公司，以此充分發(fā)揮資金優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，力求用幾年的時(shí)間在房地產(chǎn)行業(yè)占有一席之地。L集團(tuán)對(duì)外代表某大型企業(yè)公司的房地產(chǎn)版塊的次集團(tuán)，主要投資于房地產(chǎn)行業(yè)和物業(yè)管理，并代為某大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行零售業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)，建立了以某大型企業(yè)集團(tuán)零售業(yè)的旗艦店來(lái)提升區(qū)域地塊價(jià)值、完成城市商業(yè)模式升級(jí)的開(kāi)發(fā)體系，涵蓋了大型購(gòu)物廣場(chǎng)、商業(yè)步行街、住宅、寫(xiě)字樓、酒店等房產(chǎn)項(xiàng)目。形成了“專(zhuān)業(yè)、創(chuàng)新、誠(chéng)信、和諧、共贏”的開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，打造了特有的“L集團(tuán)”開(kāi)發(fā)模式，其與某大型企業(yè)集團(tuán)下屬的零售業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)地域的升值，開(kāi)發(fā)新地產(chǎn)項(xiàng)目。L集團(tuán)的成立是具有中國(guó)典型性的帶有行政性的聯(lián)合改組型企業(yè)集團(tuán)公司。L集團(tuán)

48、2010年年初注冊(cè)資本金為5000萬(wàn)元，下設(shè)12個(gè)子公司、13個(gè)項(xiàng)目，土地開(kāi)發(fā)、儲(chǔ)備總量為500萬(wàn)平方米，年開(kāi)發(fā)量100萬(wàn)平方米。年投資額在30個(gè)億，全年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額可達(dá)12.6個(gè)億，主要經(jīng)營(yíng)范圍為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理。3.1.2 L集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)某大型企業(yè)集團(tuán)是L集團(tuán)的直接投資人，是其唯一的股東。L集團(tuán)是靠行政命令組建的，然后再按照公司法完善L集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)，其董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員都是由某大型企業(yè)集團(tuán)直接以紅頭文的形式任免的，資產(chǎn)管理也靠行政性命令統(tǒng)一劃歸的，可以說(shuō)其是在某大型企業(yè)集團(tuán)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)的研究與判斷的基礎(chǔ)上，經(jīng)某大型企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子討論研究后，

49、在“一夜”之間就將其旗下的二家地產(chǎn)公司、七家項(xiàng)目公司，合并成一了個(gè)大型房地產(chǎn)集團(tuán)。截至2010年年初，L集團(tuán)下屬12家子公司中只有一家公司是相對(duì)控股公司，不是由其絕對(duì)控股的，其余的皆為全資子公司或絕對(duì)控股子公司。L集團(tuán)作為母公司，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)各子公司，而各子公司在法律上也是具有獨(dú)立法人資格的，有各自的董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)，并自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，完全按照市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)作的企業(yè)。在L集團(tuán)成立之初，其的組織結(jié)構(gòu)為了適應(yīng)公司需集中資金、人才集中等優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略要求，采取了H型組織結(jié)構(gòu)形式，公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員多直接在下屬子公司中兼任總經(jīng)理或董事長(zhǎng)，如圖所示：3.1.3 L集團(tuán)的對(duì)外投資情況L集團(tuán)

50、在成立之初，其所有資產(chǎn)是靠行政性命令，統(tǒng)一劃歸的，下設(shè)9家公司，其中8家為絕對(duì)控股公司，由其直接投資或與某大型企業(yè)集團(tuán)公司下屬的其它公司聯(lián)合控股，截止2010年1月份，其根據(jù)市場(chǎng)地發(fā)展，L集團(tuán)又陸續(xù)地引進(jìn)了戰(zhàn)略性投資，和某大型企業(yè)集團(tuán)的其它下屬公司及相關(guān)合作伙伴共同注冊(cè)成立了3家子公司，并沿有原來(lái)的思路，堅(jiān)持絕對(duì)控股掌握子公司，故在新成立的3家公司股份中，L集團(tuán)都超過(guò)50，在其旗下的12家公司中，依然為l家相對(duì)控股，11家絕對(duì)控股公司，如圖所示：L集團(tuán)資產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)公司投資情況表企業(yè)名稱(chēng)注冊(cè)資本（萬(wàn)元）L集團(tuán)出資比例（%）關(guān)聯(lián)企業(yè)出資比例（%）其他出資比例（%）備注房地產(chǎn)公司3333502030絕對(duì)

51、控股房地產(chǎn)公司20005545絕對(duì)控股房地產(chǎn)公司20006535絕對(duì)控股房地產(chǎn)公司20004060相對(duì)控股房地產(chǎn)公司20009010絕對(duì)控股房地產(chǎn)公司20004732.420.6絕對(duì)控股房地產(chǎn)公司l0006535絕對(duì)控股房地產(chǎn)公司200050lO40絕對(duì)控股房地產(chǎn)公司2000503515絕對(duì)控股房地產(chǎn)公司lOOO6535絕對(duì)控股房地產(chǎn)公司2000602020絕對(duì)控股房地產(chǎn)公司2000501040絕對(duì)控股3.2管理控制模式L集團(tuán)是某大型企業(yè)集團(tuán)直屬的主導(dǎo)房地產(chǎn)板塊的次落集團(tuán)，股權(quán)結(jié)構(gòu)較為單一，其由某大型企業(yè)集團(tuán)直接投資、控股，國(guó)有股份為100，是L集團(tuán)唯一直屬上級(jí)單位。作為某大型企業(yè)集團(tuán)的直接下

52、屬單位，L集團(tuán)每年與某大型企業(yè)集團(tuán)公司直接簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，其董事長(zhǎng)、董事會(huì)成員、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和其它領(lǐng)導(dǎo)班子成員都由某大型企業(yè)集團(tuán)直接任命。以此，某大型企業(yè)直接掌控著L集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)。L集團(tuán)作為某大型企業(yè)集團(tuán)直屬的主導(dǎo)房地產(chǎn)板塊的次集團(tuán)，在對(duì)其絕對(duì)控股的11家公司中，通過(guò)推薦子公司的董事會(huì)成員、董事長(zhǎng)，直接任免子公司的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、核心職能部室經(jīng)理、甚至于個(gè)別主管，對(duì)子公司的重大決策權(quán)、人事任免權(quán)、收益分配權(quán)進(jìn)行直接掌控，來(lái)控制子公司的運(yùn)營(yíng)。并通過(guò)統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理體系、預(yù)算體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系、內(nèi)部審計(jì)體系，招聘控制體系、薪酬控制體系、采購(gòu)控制體系等直接監(jiān)督子公司的運(yùn)營(yíng)，保證子公司的保值與增值

53、。其控股的11家子公司雖為獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)，并為多家公司入股。但實(shí)際都為關(guān)聯(lián)企業(yè)出資入股，故子董事會(huì)的設(shè)立僅是為了符合法律規(guī)范的要求，并沒(méi)有多大的實(shí)際作為，與監(jiān)事會(huì)一樣基本上是形同虛設(shè)。作為母公司的L集團(tuán)對(duì)子公司的控制力度大。組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，子公司經(jīng)理層權(quán)力相對(duì)弱化，母公司的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)性較高，協(xié)調(diào)成本高，故根據(jù)陳志軍對(duì)母子公司管理控制模式的劃分，L集團(tuán)對(duì)其控股的子公司是屬于行政管理控制模式，是一種較為集權(quán)的管理控制模式。在另一家相對(duì)控股子公司則是按照公司法，推薦董事會(huì)成員、總經(jīng)理人選和部分核心職能部室的部門(mén)經(jīng)理，通過(guò)統(tǒng)一的薪酬體系(外派人員必須符合公司的統(tǒng)一的薪酬體系，實(shí)行多退少補(bǔ)的政策)和簽訂目標(biāo)責(zé)

54、任書(shū)，確保資產(chǎn)的增值。L集團(tuán)公司控制的客體是子公司董事會(huì)，對(duì)子公司經(jīng)理層的管理控制完全是一種間接的，母公司職能部室對(duì)此家子公司沒(méi)有實(shí)質(zhì)控制權(quán)，只是協(xié)助L集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行考核，而子公司董事會(huì)對(duì)子公司有實(shí)際控制權(quán)，對(duì)重大決策、人事任免權(quán)、收益分配權(quán)等有著直接控制權(quán)，L集團(tuán)對(duì)其業(yè)績(jī)不滿時(shí)，可通過(guò)改組董事會(huì)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)的干預(yù)和控制，故根據(jù)陳志軍對(duì)母子公司管理控制模式的劃分，L集團(tuán)對(duì)其參股的子公司是屬自主管理型控制模式，是一種較為分權(quán)的管理控制模式。3.3管理控制手段L集團(tuán)公司對(duì)子公司的管理控制手段主要是人力資源控制、財(cái)務(wù)控制、業(yè)績(jī)控制、企業(yè)文化控制、工程與設(shè)計(jì)等職能控制，并根據(jù)L集團(tuán)公司在子公司所

55、持的股權(quán)比例，決定對(duì)各子公司管理控制的力度。3.3.1人力資源控制L集團(tuán)對(duì)子公司的人力資源控制主要是通過(guò)對(duì)子公司董事會(huì)、高管、核心職能部室負(fù)責(zé)人的直接推薦任命，各項(xiàng)工作制度、辦事流程的統(tǒng)一，員工入公司前培訓(xùn)的統(tǒng)一、薪酬體系的統(tǒng)一。來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司人力資源的控制，以期落實(shí)L集團(tuán)公司的控制目標(biāo)，具體如下：1、對(duì)絕對(duì)控股的子公司通過(guò)子公司的治理結(jié)構(gòu)，利用股東會(huì)，行使出資者的權(quán)利，直接推薦董事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、核心職能部室負(fù)責(zé)人人選，根據(jù)L集團(tuán)干部管理規(guī)定，各子公司中層人員必報(bào)經(jīng)L集團(tuán)進(jìn)行事前備案，經(jīng)L集團(tuán)審核后，方可以紅頭文的形式，下發(fā)人事任免通知；對(duì)L集團(tuán)相對(duì)控股的子公司，主要是利用

56、董事會(huì)成員相對(duì)獨(dú)立的話語(yǔ)權(quán)，落實(shí)L集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，并根據(jù)合作協(xié)議。確定L集團(tuán)在其相對(duì)控股的子公司中的高管崗位的人選。各子公司董事會(huì)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任職具體情況，如圖3.3.1所示；2、為了提高辦事效率，固化工作流程，L集團(tuán)在企業(yè)成立之初，制訂了各部門(mén)的崗位職責(zé)、工作制度、工作流程，統(tǒng)一了其內(nèi)部各項(xiàng)工作制度和辦事流程，并對(duì)員工進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，要求各子公司須按L集團(tuán)所制定的工作制度和流程辦事，以期提高辦事效率。3、對(duì)各子公司的薪酬進(jìn)行了統(tǒng)一，根據(jù)L集團(tuán)工資管理辦法子公司的工資標(biāo)準(zhǔn)。必須報(bào)經(jīng)L集團(tuán)統(tǒng)一核定，尤其由L集團(tuán)直接外派的各級(jí)員工必須符合母公司的規(guī)定，如子公司董事會(huì)相關(guān)規(guī)定與L集團(tuán)不一致，L

57、集團(tuán)外派人員將實(shí)行多退少補(bǔ)。L集團(tuán)在下屬子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層情況表企業(yè)名稱(chēng)L集團(tuán)派出董事/董事會(huì)人數(shù)L集團(tuán)派出監(jiān)事/監(jiān)事會(huì)人數(shù)董事長(zhǎng)是否由L集團(tuán)派出總經(jīng)理是否由L集團(tuán)派出財(cái)務(wù)監(jiān)管是否由L集團(tuán)派出房地產(chǎn)公司2/32/3是是是房地產(chǎn)公司5/51/3是是是房地產(chǎn)公司4/52/3是是否房地產(chǎn)公司2/52/3否是否房地產(chǎn)公司3/52/3是是是房地產(chǎn)公司2/32/3是是是房地產(chǎn)公司1/32/3是是是房地產(chǎn)公司3/52/3是是是房地產(chǎn)公司1/32/3是是是房地產(chǎn)公司4/52/3是是是房地產(chǎn)公司2/32/3是是是房地產(chǎn)公司2/32/3是是是3.3.2財(cái)務(wù)控制L集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制主要包括財(cái)務(wù)權(quán)限、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)方面。一是財(cái)務(wù)權(quán)限。L集團(tuán)主要是根據(jù)L集團(tuán)資金管理辦法強(qiáng)調(diào)其對(duì)絕對(duì)控股子公司擁有資金調(diào)度權(quán)，子公司對(duì)外貸款，擔(dān)保、投資、購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn)等必須報(bào)請(qǐng)L集團(tuán)公司同意，而L集團(tuán)擁有直接調(diào)度子公司資金的權(quán)力，可根據(jù)L集團(tuán)的發(fā)展，調(diào)配資金，并給予子公司相應(yīng)地利息獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)相對(duì)控股子公司L集團(tuán)無(wú)權(quán)直接調(diào)配資金，須報(bào)請(qǐng)子公司的董事會(huì)，與合作方股東商議，經(jīng)其董事會(huì)同意，方可調(diào)配資金。二是財(cái)務(wù)人員控制。L集團(tuán)對(duì)其所屬的11家絕對(duì)控股子公司直接以紅頭文件形式，推薦任免