打造綠色產(chǎn)業(yè)鏈

1、打造綠色產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)ハ蟆①に{(lán)集團(tuán)介紹相關(guān)多元化，就是利用好我們這些資源，使我們的產(chǎn)品更加豐富。一家企業(yè)，如果要想對自己的產(chǎn)品和流程，能夠全程控制，最好、最穩(wěn)妥的方式，就莫過于把每一個環(huán)節(jié)，都抓在自己手里，也就是做全產(chǎn)業(yè)鏈。而通常，也只有在行業(yè)中，處于絕對優(yōu)勢和領(lǐng)袖地位的企業(yè)，才有打造全產(chǎn)業(yè)鏈的實力和 決心。圣象集團(tuán)就是這樣一家企業(yè)。 圣象在行業(yè)內(nèi)率先建立起了由林業(yè) 資源、基 材、工廠、研發(fā)、設(shè)計、營銷、服務(wù)等七大環(huán)節(jié)的，完整而強大的綠色產(chǎn)業(yè)鏈。1、綠色，從源頭做起“綠色，一定不是喊出來的，而是做出來的”，圣象集團(tuán)執(zhí)行總裁郭輝，這樣說道：“地板是資源性的行業(yè)，是消耗資源的，保證資源的可持續(xù)性發(fā)展、

2、合法性，就是一個負(fù)責(zé)的企業(yè)必須做的。”所以，圣象從源頭就保證所采的資源 符合環(huán)保的要求，并且是有合法來源的原木和板材。雖然人們熟知 圣象地板，但圣象已經(jīng)不僅僅是一家生產(chǎn)地板的企業(yè)，它同時也涉足家具、衣柜和木門。這是圣象的“相關(guān)產(chǎn)業(yè)化”概念。對于相關(guān)產(chǎn)業(yè)化， 郭輝解釋：“就是圍繞我們核心的綠色產(chǎn)業(yè)鏈，提供的資源不僅僅只用于地板。 像我們最主要的原材料，原木和板材，在行業(yè)中最大的消耗，其實是家具和門。”地板這個行業(yè)，市場空間大概有500億到600億元，圣象的市場占有率達(dá)到百 分之十幾，行業(yè)龍頭的位置相對穩(wěn)定，但畢竟這個行業(yè)不大。所以會做木門等其 它的多元化的相關(guān)產(chǎn)品線。郭輝介紹，木門的容量比地板大

3、，大約有七八百億元 的市場空間。而專業(yè)化，一定是多元化的基礎(chǔ)。首先要做到專業(yè)化，未來地板還是圣象核 心產(chǎn)業(yè)、龍頭位置；新進(jìn)入的行業(yè)，衣柜和木板都更加分散，沒有什么領(lǐng)軍企業(yè)， 圣象希望5-10年時間，把這兩個行業(yè)也變成龍頭行業(yè)?，F(xiàn)在圣象和它的母公司，擁有亞洲最大的人造板生產(chǎn)基地，如何利用好這個 資源，是郭輝和他的同事們一直在思考的。“相關(guān)多元化就是利用好我們這些資源，使我們的產(chǎn)品更加豐富，基本上是圍繞著我們的木業(yè)產(chǎn)業(yè)做文章?！爆F(xiàn)在圣象相關(guān)涉及的產(chǎn)品，主要是木門、整體衣柜以及家具。郭輝介紹，這 不僅僅是擴(kuò)展企業(yè)的空間，同時也考慮了經(jīng)銷商的利益。“我們的經(jīng)銷商經(jīng)過十 幾年的培養(yǎng)，運作能力、資本積累和

4、人才積累，都已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨龋绻?們只做一個地板產(chǎn)品，也不符合經(jīng)銷商自身發(fā)展的需要?！绷硗猓ハ蠹瘓F(tuán)本身 也要發(fā)展，而上述產(chǎn)品的特點是上游相同，渠道也相通，消費者在 采購時，也可 以一起操作，只有中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)是不同的，所以在郭輝看來這就很容易整合，“我們走相關(guān)多元化的路線布局，利用好兩頭，在中間進(jìn)行整合，使整個資源最 大化利用，保證了經(jīng)銷商隊伍的穩(wěn)定和發(fā)展?！笔ハ蟮慕?jīng)銷渠道采用多種方式，經(jīng)銷商隊伍里有自己直接管理的直營店， 也 有第三方代理渠道。郭輝介紹，門店數(shù)量上圣象自己的占少數(shù)，“ 40個省級公司， 其中14個是自己直屬的，剩下的都是代理商的公司”，但是銷售量上卻各占了半 壁江山。

5、因為圣象自己占據(jù)核心的渠道和主要城市的市場，以便保證整個系統(tǒng)的穩(wěn)定。而這一切，就是為了打造從原料的采購、到生產(chǎn)、到銷售，都掌握在自己手 上的全產(chǎn)業(yè)鏈。2、綠色，源于對每個環(huán)節(jié)的控制“能這樣做的企業(yè)不會特別多，但做成后都能成就行業(yè)不可撼動的地位。圣 象基于哪些方面的優(yōu)勢，能打造全產(chǎn)業(yè)鏈？ ”面對提問，郭輝有條不紊地給出了 回答：“沉淀”。顯然，對于圣象創(chuàng)業(yè)十余年，一直居于全國領(lǐng)先，連續(xù)十五年 全國銷量第一這樣的江湖地位，他很自豪。“首先是企業(yè)的規(guī)模，這是一個需要 資源的行業(yè)，我們的上游，無論是種樹還是板材生產(chǎn)，特別是板材生產(chǎn)，我們在 全國的八到九家工廠，引進(jìn)的都是最好的生產(chǎn)線，沒有一定的資本是投

6、資不起 的?！薄岸布绻绣X還是能做到的，但不是有錢就能一定成功，更多還是靠人 的因素，所謂的積累，就是人力的積累，包括經(jīng)銷商隊伍的積累，因為有互信， 有積累，在某些方面打通會容易些，比如板材生產(chǎn)，終端消費，正是因為有十幾 年的積累，來逐步達(dá)到今天這樣優(yōu)秀的全球資源的配置。 所以這里面沒有一定的 時間和積累是做不到的，而圣象在時間、資金，人才上的積累，都是領(lǐng)先的。”圣象采用一流的能源循環(huán)系統(tǒng)， 收集邊角料處理成為生產(chǎn)燃料， 工廠煙囪里 排出的幾乎只有水蒸氣， 真正達(dá)到“廢料零排放”。 同時， 德國進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備 也使得木材使用率達(dá)到最大化。由此，圣象集團(tuán)提出了全球化的資源和布局，換句話說，就

7、是綠色產(chǎn)業(yè)鏈， 打造一個完整的綠色產(chǎn)業(yè)鏈，讓圣象始終處于領(lǐng)先的位置。唯其如此，對圣象來說， 全球資源的配置就格外重要， 因為這種實木類的產(chǎn) 品，主要是來自海外。 “不能用掠奪資源、 對環(huán)境和未來不負(fù)責(zé)的方式去獲得原 材料，我們保證我們采購的原木，是合法的，是可持續(xù)性的，圣象也是國際環(huán)保 組織的成員，我們保證我們資源的合理合法利用?！笔ハ蠹瘓F(tuán)從成立之日起就建立自家林場， 種植速生林以解決市場對于木材的 需求，如今已經(jīng)擁有了 150萬畝的人工速生林?！暗匕逍袠I(yè)還屬于傳統(tǒng)的資源型 行業(yè)，從公司成立至今， 我們一直在研究如何保證資源的合理利用， 以及保證其 可持續(xù)性。”郭輝說。事實上，速生林行業(yè)正是近

8、些年國家一直鼓勵的產(chǎn)業(yè)， 因為速生林可以很好 地改變大環(huán)境。郭輝展示了圣象 150萬畝速生林的分布圖，在中國北方，大部分 以楊樹為主，而南方則以桉樹為主，雖然這種速生林的生長速度相對較快，5年左右即可成材使用， 但是圣象一直將木材資源進(jìn)行最大化的循環(huán)利用。 圣象集團(tuán) 還有專門的工作人員指導(dǎo)林農(nóng)們進(jìn)行科學(xué)種植。 速生林的用地通常都是山坡和灘 涂，種植速生林后環(huán)境會得到很大的改善， 森林覆蓋率大大提升。 速生林一般是 56年一個輪伐周期， 人造板材企業(yè)會大量收購速生林木材， 讓林農(nóng)有了很好的 經(jīng)濟(jì)收益，更多的林農(nóng)會參與到速生林的種植之中，形成一個良性循環(huán)。為了解決可持續(xù)性的問題， 林農(nóng)按照指導(dǎo)，

9、一般采取間伐的方式進(jìn)行砍伐人 工速生林。“一片已經(jīng)成熟的 5年期的人工速生林，我們往往只砍伐其中的 20% 作為原材，并在砍伐之后重新種植新苗，第二年再伐另外 20%?！薄叭绻静挠糜谌嗽彀孱I(lǐng)域， 原木的直徑或大或小影響不大。 ”郭輝指著他 桌上的速生林分布圖說： “速生林為中國巨大的消費提供了資源保證， 同時又保 證了農(nóng)民收入的提升。 ”正是這種經(jīng)濟(jì)效益的拉動， 這兩年越來越多的人參與到 了種植行業(yè)，使得我國這兩年森林覆蓋率一直在上升。目前，當(dāng)綠色產(chǎn)業(yè)鏈還不成熟的情況下， 打造綠色全產(chǎn)業(yè)鏈必須保證把每個 環(huán)節(jié)都把控在自己的手里。圣象集團(tuán)在非洲、歐洲、北美都有合作伙伴，以掌控 資源，同時， 在

10、整個生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，保證綠色低碳。“我們這些年， 一直用全球最好的設(shè)備， 去年引進(jìn)了全球最好的生產(chǎn)線， 現(xiàn) 在有些企業(yè)名義上叫低碳產(chǎn)品， 可設(shè)備不好， 消耗非常大， 怎么能保證低碳產(chǎn)品 呢？所以在這些環(huán)節(jié)，我們舍得投入，用世界上最好的產(chǎn)品。一，處理效率非常 高，第二，低排放， 這樣才能保證產(chǎn)品是低碳的。 而在物流、 整個信息平臺方面， 我們用現(xiàn)代化的信息手段， 來管理我們整個的產(chǎn)業(yè)鏈運作， 保證其高效和實施。 ”目前，圣象在全國有 3000多個專賣店， 2萬多員工，總部營銷在上海，生產(chǎn) 物流總部在江蘇丹陽。“物流是通過合作伙伴來完成的，但也會控制在自己手 里?！?、綠色，策略的有力支撐 在1995

11、年創(chuàng)業(yè)伊始，圣象集團(tuán)就把自己定位于服務(wù)中高端客戶。郭輝認(rèn)為， 這樣的客戶群體對于健康環(huán)保以及舒適度的要求是比較高的， 所以綠色產(chǎn)業(yè)鏈符 合產(chǎn)品的定位。 而圣象連續(xù) 15年全國同行業(yè)銷量第一， 其核心競爭力也為綠色策 略的實施提供了有力支撐。“到今天來說，圣象具備的優(yōu)勢是綜合性的， 品牌和渠道是最重要的兩點。 ” 第一，品牌，地板是耐用消費品， 消費者平時不會太關(guān)注， 同質(zhì)化產(chǎn)品也比較多， 消費者選擇產(chǎn)品的時候比較茫然， 所以品牌美譽度起很大作用。 “這幾年圣象品 牌的打造是核心的工作。 但品牌的支撐最主要的就是好的產(chǎn)品， 所以這些年圍繞 著環(huán)保，圍繞著新的消費者的需求， 把產(chǎn)品的領(lǐng)先作為我們最

12、核心的工作， 而品 質(zhì)是最重要的，品質(zhì)是我們不可動搖、不容商討的最終堅持。” 第二，通路， 就看渠道的普及率，以及經(jīng)銷商的隊伍是否穩(wěn)定?！拔覀兒徒?jīng)銷商 長期共同合作， 在文化和理念上也比較吻合， 而不是簡單的生意關(guān)系， 可以說這 些年我們和經(jīng)銷商一起成長， 一起分享成功， 所以服務(wù)和一線始終處于比較好的 狀態(tài)?！痹谶@兩點之外，圣象的售后服務(wù)也可圈可點。為保證綠色家居更好地推廣， 圣象率先創(chuàng)立完善的售前售后服務(wù)體系， 以“管家式服務(wù)”的標(biāo)準(zhǔn)， 嚴(yán)格要求圣 象的安裝服務(wù)員工， 從而確保廣大家庭綠色家居的夢想得以實現(xiàn)。 圣象作為家居 建材行業(yè)第一品牌， 目前銷售網(wǎng)絡(luò)已遍布全國， 擁有3000個銷售網(wǎng)

13、點， 擁有超過500萬滿意和愉快的用戶。“消費完之后，安裝和使用環(huán)節(jié)也都需要商家進(jìn)行關(guān) 注，如何保持很好的服務(wù)狀況，讓消費者滿意，這也是保持品牌始終擁有比較好 的口碑的重要因素。”郭輝認(rèn)為，圣象為消費者打造的綠色家居體系，除了提供產(chǎn)品本身之外，還要增加產(chǎn)品的附加值，使得廣大家庭能夠享受到綠色生活， 從而提升每個家庭的生活品質(zhì)。這也就是圣象綠色產(chǎn)業(yè)鏈的最終意義 所在。4、案例，借鑒化妝品，國產(chǎn)品牌的樹立在中國的化妝品市場中，國外品牌可謂風(fēng)光無限，不論是在市場占有率還是 在品牌知名度上，都遙遙領(lǐng)先。相較之下，中國品牌的表現(xiàn)則黯淡無光，令人失 望，即使一度響亮的品牌如羽西、小護(hù)士、丁家宜、大寶等，最

14、終也難逃被收購 的命運。然而，伽藍(lán)集團(tuán)董事長鄭春影，卻在同行節(jié)節(jié)失勢中，陸續(xù)創(chuàng)立了伽藍(lán) 旗下的美素、自然堂、雅格麗白、醫(yī)婷四個品牌，以自己的實踐改變著中國化妝 品行業(yè)格局。對于自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，鄭春影頗感自豪：“我一直認(rèn)為，一個企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的 初衷，決定了這個企業(yè)的未來，這就像一個人的性格，是與生俱來的，可能一輩 子也改變不了。伽藍(lán)創(chuàng)業(yè)的初衷就是要做一個世界級的品牌，這是2001年伽藍(lán)在上海成立之時就定下的目標(biāo)，這么多年從沒改變?！睉汛е@份遠(yuǎn)大理想，鄭春影卻又十分低調(diào)，“在化妝品行業(yè)中，我還是一 個學(xué)生，正在不斷學(xué)習(xí)當(dāng)中”。然而就是這樣的一個虛心的“學(xué)生”， 卻不斷創(chuàng) 造著國內(nèi)化妝品行業(yè)中一個又

15、一個的“第一”：國內(nèi)在百貨商場、KA賣場、化妝品店、藥房等多個渠道設(shè)立專柜數(shù)量最多的化妝品企業(yè)；唯一獲得BASF公司“白金級”會員單位的中國企業(yè)；中國唯一一家獲得2010上海世博會參展企業(yè)的 化妝品企業(yè),5、做實渠道身處快速消費品行業(yè)，渠道的拓展與控制對于伽藍(lán)而言至關(guān)重要， 伽藍(lán)之所 以能夠取得今天的成績，正取決于其不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的渠道策略。創(chuàng)業(yè)初期，為了讓旗下品牌被渠道所接納， 鄭春影提出“以利潤換市場”的 經(jīng)營思路，為此，伽藍(lán)將利潤全部拿出來，投入到渠道的建設(shè)和維護(hù)上，給予渠 道合作伙伴以支持與幫助，實現(xiàn)大家共同成長?！拔覀冋J(rèn)為，企業(yè)發(fā)展的初期， 利潤不是我們的目的，因此我們會盡可能

16、地把利潤拿出來滿足代理商的利益需卜 ”求。”除了采取讓利手段， 伽藍(lán)還進(jìn)行了其它多種多樣的嘗試。 伽藍(lán)曾經(jīng)搞過一次 “先試銷、后加盟”活動： 全國一共拿出 1,500家店的名額，分配給每個代理商， 讓他們?nèi)フ乙恍┑陙恚?先免費提供產(chǎn)品試銷一個月。 如果一個月下來， 覺得不行， 只要把空瓶拿回來就可以了。 如果覺得這個產(chǎn)品很好， 再做加盟進(jìn)貨。最后，1,500 家店全部加盟。如果沒有對自己產(chǎn)品品質(zhì)的自信，是絕對不敢有這份底氣的。所謂有舍必有得， 對一部分利潤暫時的舍棄， 換來的是伽藍(lán)更廣闊的成長空 間，在與渠道商的緊密合作下， 伽藍(lán)旗下的自然堂品牌通過專賣店的形式迅速實 現(xiàn)了其在全國市場上的覆蓋

17、。然而在鄭春影的眼中，這樣的成績固然值得欣喜， 但對于打造世界級品牌而言，能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。于是，從 2006年開始，伽藍(lán)在渠 道方面進(jìn)行了一個重大的突破， 在保留之前專賣店優(yōu)勢地位的基礎(chǔ)上， 自然堂開 始進(jìn)軍百貨商場和KA渠道（大型連鎖渠道）。事實上，這一突破的實現(xiàn)，與渠道商的支持是分不開的。鄭春影說道：“以 公司當(dāng)時的利潤， 是無法支持商超渠道投入的， 在這樣的情況下， 我們一部分代 理商就開始變成我們的合作伙伴， 雙方都從各自的毛利中拿出一部分來， 共同參 與其中。”最初，進(jìn)入屬于稀缺資源的商超渠道對于伽藍(lán)來說顯得異常艱難，從 2006 年到 2007年，二年間，自然堂在全國的專柜數(shù)量一共只發(fā)展了 100余個。經(jīng)過總 結(jié)，伽藍(lán)得出結(jié)論， 商超渠道對于自然堂品牌的不了解是導(dǎo)致他們不愿意接納自 然堂品牌的重要原因。于是在 2008年，伽藍(lán)邀請全國 400多家商場的負(fù)責(zé)人齊聚 上海，從產(chǎn)品品質(zhì)、品牌形象、品牌發(fā)展規(guī)劃等方面，來詮釋自然堂是一個什么 樣的品牌，伽藍(lán)集團(tuán)是一個什么樣的企業(yè)。鄭春影說： “我一直覺得， 如果你是一個有理想的企業(yè)， 你是一個有使命的