人力資源自學考試專題-薪酬管理

1、薪酬管理第一章 薪酬與薪酬管理1.市場經(jīng)濟在本質(zhì)上是一種交換經(jīng)濟。通常情況下，我們將一位員工因為為某個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)稱為報酬。2.我們用兩種不同的方式來對報酬進行分類，一種方法是將報酬劃分為經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬；另一種方法是將報酬劃分為內(nèi)在報酬和外在報酬。經(jīng)濟報酬通常包括各種形式的薪酬和福利。非經(jīng)濟報酬包括成長和發(fā)展機會、從事富有挑戰(zhàn)性的工作的機會、參與決策的機會、特定的個人辦公環(huán)境、工作地點的交通便利性等。經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬之間的界線是，某種報酬是不是以金錢形式提供的，或者能否以貨幣為單位來加以衡量。內(nèi)在報酬和外在報酬之間的區(qū)別在于，某種報酬對勞動者所產(chǎn)生的激

2、勵是一種外部刺激，還是一種發(fā)自內(nèi)心的心理激勵。3.薪酬在本質(zhì)上正是雇主或企業(yè)為獲取員工所提供的勞動而提供的一種回報或報酬。4.對于薪酬概念的界定，通常分為三類：寬口徑的界定，即將薪酬等同與報酬，即員工由于完成了工作而獲得的各種內(nèi)在報酬和外在報酬中等口徑的界定，即員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪酬，而不包括福利。5.企業(yè)通常把薪酬和福利兩部分成為總薪酬或總薪酬包。將薪酬稱為直接薪酬，福利稱為間接薪酬。直接薪酬劃分為基本薪酬和可變薪酬兩大部分。6.關于報酬與薪酬之間關系的幾點結(jié)論：與內(nèi)在薪酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重

3、外在報酬員工對薪酬的抱怨并不一定是因為薪酬而起內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系企業(yè)必須在外在報酬與內(nèi)在報酬之間實現(xiàn)平衡7總薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可變薪酬、福利和服務以及一次性獎金、股票期權等多種經(jīng)濟性報酬。8.基本薪酬是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬?；拘匠暝诤芏鄷r候又被稱為“薪酬”或“固定薪酬” 9.基本薪酬變動的主要依據(jù)有：總體生活費用的變化或者通貨膨脹的程度市場上同質(zhì)勞動力的基本薪酬員工本人所擁有的知識、經(jīng)驗、技能的變化以及由此導致的績效變化企業(yè)所處的行業(yè)、地區(qū)以及產(chǎn)品占有率等，都會對

4、員工的基本薪酬水平產(chǎn)生影響。10.可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬獲獎金。11.我們將可變薪酬分為短期可變薪酬和長期可變薪酬兩種。短期可變薪酬或短期獎金一般都是建立在非常具體的績效目標基礎之上的，長期可變薪酬或長期獎金的目的則是在于鼓勵員工努力實現(xiàn)跨年度或者多年度的績效目標。12.績效加薪和可變薪酬都與員工的績效聯(lián)系在一起。但是兩者之間存在兩個重要的區(qū)別：績效加薪是對員工過去工作的績效和優(yōu)秀表現(xiàn)的一種獎勵，它是以員工的基本薪酬為基礎的，績效加薪的百分比不需要也不可能與員工事先溝通；可變薪酬及獎金則往往是以影響員工的未來行為或業(yè)績?yōu)槟康牡?，獎金的多少、收益分?/p>

5、的比率以及股權授予的日期等都是事先約定好的績效加薪一旦確定，就會永久地增加到基本薪酬之上，第二年的績效加薪會在上一年已經(jīng)加過的基本薪酬的基礎再加薪；可變薪酬不存在累積作用，它只適用于員工和企業(yè)約定的某一個績效周期。13.間接薪酬。員工福利或服務不是以員工為企業(yè)工作的時間為計算單位的，它一般包括非工作時間付薪、向員工個人及家庭提供服務、健康及醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和企業(yè)補充養(yǎng)老金。14.作為一種不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利這種薪酬支付方式有其獨特的價值：由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬，企業(yè)通過這種方式能達到適當避稅的目的福利為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障福

6、利也是調(diào)整員工購買力的一種手段，它使員工能以較低的成本購買自己所需的產(chǎn)品。15.薪酬的功能：員工方面：經(jīng)濟保障功能激勵功能社會信號功能企業(yè)方面：促進戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善經(jīng)營績效塑造和強化企業(yè)文化支持企業(yè)改革控制經(jīng)營成本。社會方面：在各國的國民生產(chǎn)總值中，大約有60%是以薪酬的形式體現(xiàn)出來的。16.員工對于薪酬的需要在五個層次上都有所表現(xiàn)：員工期望所獲得的薪酬能夠滿足自己的基本生活需要員工期望自己的薪酬收入更加穩(wěn)定或者穩(wěn)定的薪酬收入部分有所增加員工期望自己所獲得的薪酬與同事之間具有可比性，得到公平對待員工期望自己能夠獲得比他人更高的薪酬，以作為對個人的能力和所從事工作的價值的肯定員工期望自己能夠獲得過

7、上更為富裕、質(zhì)量更高的生活所需要的薪酬，從而進入到一種更為自由的生存狀態(tài)，充分實現(xiàn)個人價值薪酬的概念經(jīng)歷了工資、薪酬、總薪酬以及總報酬四個階段。17.從激勵的角度來說，員工較高層次薪酬需要得到滿足的程度越高，則薪酬對員工的激勵作用就越大。18.薪酬管理是整個人力資源管理系統(tǒng)以及組織運營和變革過程中的一個重要組成部分，它與其他人力資源職能共同構成了公司使命，愿景以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要基石。19.薪酬管理與企業(yè)的員工招募與甄選活動存在一種相互影響的關系：企業(yè)薪酬水平的高低對于員工的招募和甄選來說無疑是一個非常關鍵的因素通過企業(yè)的薪酬制度所傳達出來的特定信息20.員工的培訓開發(fā)以及職業(yè)生涯設計已經(jīng)成

8、為企業(yè)核心競爭力的一個重要源泉。21.所謂勝任力，就是指與特定組織中特定工作崗位上的人的工作業(yè)績水平有因果關聯(lián)的任職者的個體特征和行為。22.勝任力模型是從組織的戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，以提高任職者實際工作績效以及強化組織競爭力為目標的一種獨特的人力資源管理思維方式、工作方法以及操作流程。23.報酬系統(tǒng)是理解組織文化的關鍵所在，對組織報酬系統(tǒng)的分析可以為組織的高管人員管理組織的長期文化變革提供重要的基礎。24.薪酬體系傳遞給員工的信號以及對員工的行為和績效所起的作用，往往要比企業(yè)高層管理者呼吁和倡導的表面上的企業(yè)文化宣言大得多。25.所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)?/p>

9、到的薪酬總額、薪酬結(jié)構以及薪酬形式這樣一個過程。26.薪酬管理對于任何一個組織來說都是比較棘手的問題，這主要是因為企業(yè)的薪酬管理體系要同時實現(xiàn)公平性、有效性和合法性三大目標。所謂公平性，是指員工對于企業(yè)薪酬管理體系以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知。所謂有效性，是指薪酬管理體系在多大程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。所謂合法性，是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規(guī)定。27.員工一旦認為自己在薪酬方面受到不公平對待，就會采取以下三種方法來力圖恢復公平或者找到心理平衡：減少個人的投入以不正當?shù)氖侄蝸碓黾觽€人的工作收益從心理到身體都試圖遠離自己認為產(chǎn)生不公平的地方28.

10、任何一個組織的薪酬管理都必須注意達到以下四個方面的要求：薪酬的外部公平性或者外部競爭性（企業(yè)會注意借助市場薪酬調(diào)查來避免員工產(chǎn)生強烈的外部不公平感）薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性（在實踐中，企業(yè)往往通過職位評價來強化員工對薪酬內(nèi)部公平性的認可）績效報酬的公平性（企業(yè)通常用績效加薪以及其他績效獎金等方式來體現(xiàn)業(yè)績水平不同的員工對企業(yè)的貢獻大小）薪酬管理過程的公平性29.我們將企業(yè)的主要薪酬管理決策概括為薪酬體系，薪酬水平，薪酬結(jié)構以及薪酬管理政策等四大類決策。薪酬體系決策的主要任務是明確企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎是什么。當前國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系

11、、能力薪酬體系。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬結(jié)構則是指在統(tǒng)一組織內(nèi)部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。形象地說，就是薪酬等級一共有多少級階梯，相鄰的兩級階梯之間的差距有多大。薪酬管理政策主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密等問題。30.所謂職位薪酬體系，技能薪酬體系以及能力薪酬體系，就是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工從事工作的自身價值，員工自身的技能水平以及員工所具備的勝任能力或綜合性任職資格。其中，職位薪酬體系是以工

12、作和職位為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。31.對企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要因素包括：同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手支付的薪酬水平企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略社會生活成本指數(shù)在集體談判情況下的工會薪酬政策等32.薪酬壓縮，主要表現(xiàn)為在員工所從事的工作的重要性、復雜性以及難度和壓力相差很大的情況下，大家的薪酬水平卻相差無幾，結(jié)果導致從事重要工作的員工報酬過低，而從事次要工作或輔助后勤類工作的員工報酬過高。33.薪酬管理的真正目的是讓員工了解薪酬分配的原則和依據(jù)，使大家理解組織對什么樣的行為和績效感興趣。34.從企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟環(huán)境及其變革角度來說，整個國際企業(yè)界都面臨以下六

13、個方面的重大變革：全球化步伐加快，國際競爭愈演愈烈（新的企業(yè)生產(chǎn)率和李潤的公式已經(jīng)變成了1/2*2*3=P，即采取用原來一半的人，提供雙倍的薪酬，但是得到三倍產(chǎn)出的方式來創(chuàng)造價值）技術變革與服務經(jīng)濟勢不可擋對個人以及組織整體能力的要求日益提高（這種關鍵能力表現(xiàn)為有形特征和無形特征兩個方面：有形特征是指企業(yè)中的員工所掌握的知識，經(jīng)驗和技能；無形特征是指員工以及員工群體的工作態(tài)度和工作價值觀，工作動機，自我形象認知以及行為等）客戶的期望與預期不斷提高生產(chǎn)以及產(chǎn)品或服務提供的周期越來越短對員工的要求越來越高35.90年代前后的企業(yè)管理實踐分別具有以下幾個方面的特征：組織結(jié)構與工作設計溝通方式職業(yè)保障

14、對待風險和錯誤的態(tài)度創(chuàng)新活動經(jīng)營戰(zhàn)略組織有效性的來源對變革的反應滿足客戶需要的方式第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理1.戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是看待薪酬管理職能的一整套嶄新理念，它的核心是作出一系列戰(zhàn)略性薪酬決策。2.戰(zhàn)略性薪酬體系設計的基本步驟：全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬的影響制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬實踐對薪酬系統(tǒng)的匹配性進行再評價3.選擇薪酬工具和方法的主要依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及相應的分階段戰(zhàn)略目標。4.薪酬決策的核心是使企業(yè)的薪酬系統(tǒng)有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，具備外部競爭性以及內(nèi)部一致性、合理認可員工的貢獻以及提高薪酬管理過程的有效性。5.

15、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求：使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起（戰(zhàn)略性薪酬管理的第一要義就是要在薪酬戰(zhàn)略和組織的戰(zhàn)略目標之間建立起一種緊密的聯(lián)系）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化積極承擔人力資源管理的新角色6.許多業(yè)務部門的人將人力資源部門看成是一個專業(yè)狹窄、跟不上變革，功能失常的破落機構，其中的管理者大都是一些知識面極窄而又目光短淺的人，造成這種狀況主要有以下兩個方面的原因：企業(yè)中的人力資源管理者，包括薪酬管理者，不能迅速地感知組織內(nèi)外環(huán)境和經(jīng)營策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)的經(jīng)營和業(yè)

16、務流程，無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動作用的建議他們由于承擔了很多本來應該是由直線工作者承擔的事務性工作，消耗了大量的精力和時間，因而難以超越事務性的工作去進行戰(zhàn)略性的思考7.企業(yè)戰(zhàn)略通常劃分為兩個層次：是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或者競爭戰(zhàn)略。8.公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略分為：成長戰(zhàn)略（是一種關注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，它又可以劃分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型）穩(wěn)定戰(zhàn)略（是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略）收縮戰(zhàn)略（通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮減一部分經(jīng)營業(yè)務的企業(yè)所采用）9.競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略分為：創(chuàng)新戰(zhàn)略（是以產(chǎn)品的創(chuàng)新

17、以及產(chǎn)品生命周期的縮短為為導向的一種競爭戰(zhàn)略）成本領袖戰(zhàn)略（實際上就是低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品這樣一種競爭戰(zhàn)略）客戶中心戰(zhàn)略三種（是一種通過提高客戶服務質(zhì)量、服務效率、服務速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略）10.企業(yè)需要采用的薪酬方案應當是在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時實行獎金或股票期權等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。11.采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以講薪酬管理的重心放在目標激勵上，采取外部成長戰(zhàn)略的企業(yè)卻必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標準化。12.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下幾種薪酬構成的主要特征：基本薪酬（基本薪酬

18、的決定因素主要依賴于以下三個方面：員工所從事的特定的工作組織內(nèi)維持員工薪酬公平性的需要與市場上，行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他雇主相比，支付具有競爭力薪酬的需要）加薪（員工基本薪酬的增長主要取決于晉升，績效加薪或生活成本加薪）可變薪酬：獎金福利13特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過計點法等職位評價方法來完成。14.傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題：傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標界定在吸引，保留和激勵員工方面，所采取的戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊聯(lián)系在一起的做法，

19、對于強調(diào)流程和速度的組織來說卻不適用，這是因為這種組織所依賴的是要求團隊成員共同分享工作角色的跨職能團隊20世紀90年代以后的一個重大變化就是，企業(yè)的組織結(jié)構開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構向扁平型結(jié)構轉(zhuǎn)移新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，同時改善員工的工作環(huán)境和生活質(zhì)量，從而牟取競爭優(yōu)勢。15.全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。16.與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的是外部市場敏感性而不是內(nèi)部一致性是以績效為基礎的可變薪酬而不

20、是年度定期加薪是風險分擔的伙伴關系而不是既得權利是彈性的貢獻機會而不是工作是橫向的流動而不是垂直的晉升是就業(yè)的能力而不是工作的保障性是團隊的貢獻而不是個人的貢獻17.與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化。18.全面薪酬（亦稱總薪酬）戰(zhàn)略的主要特征：戰(zhàn)略性激勵性靈活性創(chuàng)新性溝通性19.美國和加拿大薪酬學會的全面報酬模型，2000年，該學會推出了自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容。而工作體驗則主要包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境等五個方面的要素。20.全面報酬，亦稱總報酬，就是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工

21、的各種可能的工具，包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有價值的東西。（達到理想經(jīng)營結(jié)果的五種關鍵要素：薪酬福利工作和生活的平衡績效管理與賞識和認可開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會）21.滿意度說明了員工對一個組織中的各種事務的喜好程度；承諾度說明了員工希望留在一個組織中的程度；敬業(yè)度則反映了員工將會在多大程度上去做一些事情來改善企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。22.薪酬是指雇主向一位員工支付的用來換取其提供的服務。薪酬的四大核心要素：固定薪酬（基本薪酬）浮動薪酬（風險薪酬）短期獎勵薪酬長期獎勵薪酬23.福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護員工以及家庭避免各種經(jīng)濟風險。福利分為三

22、大類：社會保險集體保險帶薪非工作時間24.工作和生活的平衡是指為幫助員工在工作和家庭中都取得成功而提供支持活動的一系列管理實踐，政策，計劃以及理念。它主要針對的是員工、員工家庭、社區(qū)以及工作場所之間的交接點。這類計劃主要包括七大類：工作場所的靈活性，帶薪和不帶薪的假期，身心健康，對家人的照顧，財務支持，社區(qū)活動參與，參與管理或文化變革等。25.績效管理包括績效計劃，績效執(zhí)行以及績效反饋三個最主要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澥侵笧閷€人的目標與團隊目標和組織目標聯(lián)系在一起而制定期望的過程?？冃?zhí)行是一種展示技能或能力的方式?？冃Х答伿侵笇φ湛冃谕?、績效標準和目標，就一個人完成一項工作或工作任務的好壞情況進

23、行的溝通。26.賞識和認可是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關注。27.賞識和認可的價值體現(xiàn)在：能夠強化績效改善的價值促進績效持續(xù)改進提供積極和直接的反饋促進對有價值的行為和活動的溝通28.開發(fā)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經(jīng)歷。職業(yè)發(fā)展機會是指以員工在實現(xiàn)職業(yè)目標方面可能包括晉升到組織中承擔更多職責的崗位上去的目標取得進步為目標而制定的計劃。29.開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的具體形式包括三種：各種學習機會組織內(nèi)或組織外得到指導和輔導的機會組織內(nèi)或組織外取得進步的機會。第三章 職位薪酬體系與職位評價1.所謂職務薪酬體系，就是首先對職位本身的價值作出客觀的評

24、價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔這一職位的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。最大的特點是員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。2.職位薪酬體系的優(yōu)點：實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低晉升和基本薪酬增強了員工提高自身技能和能力的動力。缺點：由于薪酬與職位掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪酬也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應，也不利于及時地激勵員工

25、。3.實施職位薪酬體系的前提：職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化，規(guī)范化，標準化職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制企業(yè)中是否存在相對較多的職級企業(yè)的薪酬水平是否足夠高4.職位薪酬體系的設計步驟主要有五個：了解一個組織的基本組織結(jié)構和職位在組織中的具體位置收集與特定職位的性質(zhì)有關的各種信息，即進行職位分析工作整理通過職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描述出來并加以確認，編寫成包括職位職責，任職資格條件等信息在內(nèi)的職位說明書對典型職位的價值進行評價，即完成職位評價工作根據(jù)職位的相對價值高低來對它們進行排序，即建立職位等級結(jié)構5.任務要素，

26、能夠?qū)θ魏我豁椡暾墓ぷ骰顒舆M行拆分或分解的最小動作單位。工作任務，由一個或多個任務要素構成的一項完整的、有意義的工作活動。職責，由一項或多項工作任務組成的一個明確的相關責任領域或業(yè)務流程節(jié)點。職位，能夠由一個人來完成的各種工作職責的集合，通常又被稱為崗位，有時也被稱為工作。職位族，由具有非常廣泛的相似工作內(nèi)容，但是任職資格條件要求可能存在較大差異的各種職位構成的集合，有時又被稱為職群或者職族。職業(yè)，分布于不同的組織之中的一組工作性質(zhì)類似的職位。職業(yè)生涯，一個人在以往的工作經(jīng)歷中所從事過的一系列工作。6.職位分析就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程

27、。7.組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述，它是對經(jīng)過職位分析得到的關于某一特定職位的職責和工作內(nèi)容進行的一種書面記錄。第二類信息被稱為職位規(guī)范，它是對適合承擔被分析職位的人的特征所進行的描述，所以職位規(guī)范又被稱為任職資格條件。8.現(xiàn)代意義上的職位分析始于20世紀初的科學管理之父弗雷德里克·泰勒的動作研究和時間研究。9.職位分析的意義：從組織結(jié)構與職位設計的角度來說，職位分析有助于企業(yè)檢查自己的工作組織與分工方式，充分了解每一個職位上的人目前所做的工作，同時避免職位之間出現(xiàn)職能交叉和扯皮現(xiàn)象從招募甄選的角度來說，職位分析有助于確定某一職位的性質(zhì)及其任職資格要求，

28、從而準確評價組織內(nèi)部或外部求職者是否具有該職位需要的能力和經(jīng)驗要求從培訓開發(fā)的角度來說，職位分析有助于企業(yè)根據(jù)職位的要求以及員工的實際狀況，制定切實可行的計劃來培訓和開發(fā)員工，使他們能夠滿足當前及未來的某些特定職位的要求從績效管理的角度來說，職位分析還能夠幫助企業(yè)了解從事不同職位的人需要承擔哪些方面的責任，進一步挖掘?qū)λ麄兂袚嚓P責任的情況進行衡量和評估的關鍵績效指標，從而合理評價員工完成工作的情況以及是否勝任本職工作的要求從薪酬管理的角度來說，職位分析是職位評價的最重要信息來源從戰(zhàn)略角度來說，職位分析還有助于員工了解組織對他們的工作要求和績效期望，從而有助于組織總體目標的實現(xiàn)。10.職位分析

29、的過程對于員工、直線管理人員以及人力資源管理人員來說都具有重要的作用：它有助于員工反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，幫助員工自覺主動地尋找工作并圓滿地實現(xiàn)職位職位對于企業(yè)的貢獻它有助于企業(yè)人力資源管理人員充分了解企業(yè)經(jīng)營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于使公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位它有助于管理人員了解公司中的業(yè)務流程，在部門招募和甄選員工時能夠協(xié)助人力資源部門確定合適的雇傭人選，同時有助于他們對下屬員工的績效進行有效的管理。11.職位說明書通常分為職位描述和職位規(guī)范兩個組成部分，職位說明書的構成主要包括：職位標識職位目的或概要主要職責關鍵業(yè)績衡量標準工作范圍工作聯(lián)系工作環(huán)

30、境和工作條件任職資格要求其他有關信息12.在編寫職位說明書的過程中，最重要的是需要注意以下三點：要準確使用描述行為的動詞以明確任職者承擔的具體角色要盡可能揭示出工作流程以及信息的流向要盡可能指明工作活動的目的或所要產(chǎn)生的結(jié)果。13.職位評價是一個系統(tǒng)分析某種工作對員工提出的各種相對要求的過程，即對一位標準任職者為了正常履行某種特定職位上的工作職責而必須達到的各種要求進行評估和比較的過程。14.職位評價過程本身要達到的結(jié)果只是對職位的相對價值進行排序。15.職位評價的方法有量化評價法和非量化評價法兩種。所謂非量化方法是指那些僅僅從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。量化方法則試

31、圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另一種職位的價值高多少或低多少。非量化的評價方法有兩種：排序法和分類法。量化評價方法有兩種：要素比較法和要素計點法。16.排列法是指職位評價者首先對職位說明書進行審查，然后根據(jù)它們對公司的價值對其進行排序。分類法是通過界定職位的等級來對一組職位進行描述和分類的評價方法。要素比較法，評價者首先要獲得基準職位的市場薪酬水平，然后將其分解到各個報酬要素上去，通過對被評價職位的各個方面與基準職位的各個方面分別進行比較，試圖估計出被評價職位在每一方面的貨幣價值。最后以貨幣為單位直接確定不同職位之間的相對價值順序。要素計點法，評價者首先要對職位的每一構成要素賦予

32、等級不同的量化價值，然后再將某一職位在不同要素上的分數(shù)加起來，從而確定不同職位之間的量化價值差距。17.職位評價工作的幾個主要步驟：挑選典型職位確定職位評價方法建立職位評價委員會（評價委員會一般5-10人）對職位評價人員進行培訓對職位進行評價與員工交流，建立申訴機制18.排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對組織成功所作出的貢獻來將職位進行從高到低的排列。19.排序法劃分為三種類型：直接排序法（是指簡單地根據(jù)職位的價值大小從高到低或從低到高對職位進行總體上的排序）交替排序法（是指首先從待評價職位中找出價值最高的一個職位，然后找出價值最低的一個職位，如此循環(huán)

33、，直到所有的職位都被安排好）配對比較排序法（首先將每一個需要被評價的職位都與其他所有職位分別加以比較，然后根據(jù)職位在所有比較中的最終得分來劃分職位的等級順序。評分的標準是，價值較高者得一分，價值較低者失去一份，價值相同者雙方得零分）20.排序法的步驟：獲取職位信息選擇報酬要素并對職位進行分類對職位進行排序綜合排序結(jié)果21.排序法的優(yōu)點：快速，簡單，費用比較低，而且容易與員工進行溝通。缺點：在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的職位之間由于是從整體上對職位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見即使不同職位之間的

34、價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確的解釋在職位數(shù)量太多時，排序法的使用難度會很大。22.分類法的操作步驟：確定合適的職位等級數(shù)量編寫每一職位等級的定義根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類23.分類法的優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓要求少。一旦職位的等級定義明確，管理起來就比較容易。缺點：在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義分類法也不排除有人試圖通過修改或歪曲職位描述來達到操縱職位評價結(jié)果的目的與排序法一樣，分類法也很難說明不同等級的職位之間的價值差距到底有多大，因而在用于確定薪酬時效果不太好。24.要素計點法，也稱計點法，是一種比較復

35、雜的量化職位評價技術。操作步驟：選取合適的報酬要素（所謂報酬要素，是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略以及組織目標的實現(xiàn)）對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍ù_定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重或者相對價值確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值運用這些報酬要素來分析和評價每一職位將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低進行排序，建立職位等級結(jié)構25.要素計點法通常包括三大要素：報酬要素反映每一種報酬要素在整個職位評價體系中的相對重要性的權重數(shù)量化的報酬要素衡量尺度26.在實際操作中，最常見的四維報酬要素主要是責任、技能、努力以及工作條

36、件及其相關子要素。責任所表達的是組織對于員工按照預期要求完成工作的依賴程度，強調(diào)職位上的人所承擔的職責的重要性。技能是指完成某種職位的工作所需具備的經(jīng)驗，培訓，能力以及教育水平等，它并不是指某位員工實際掌握的技能水平。努力是對為完成某種職位上的工作所需發(fā)揮的體力或者腦力程度所進行衡量的。工作條件是指職位上的人所從事工作的傷害性以及工作的物理環(huán)境。27企業(yè)在選擇報酬要素時，需要注意以下幾方面的選擇標準：報酬要素應當與總體上的職位價值具有某種邏輯上的關系報酬要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的，并且那些運用報酬要素對職位進行評價的人應當能夠一致地得到類似的結(jié)果報酬要素必須對準備在某一既定職位評價系統(tǒng)

37、中進行評價的所有職位具有共通性報酬要素必須能夠涵蓋組織愿意為之支付報酬的，與職位要求有關的所有主要內(nèi)容報酬要素必須是與被評價者職位相關的報酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊報酬要素的數(shù)量應當便于管理28.在確定不同的報酬要素在總體職位評價體系中所占的權重時，通常有兩種方法：經(jīng)驗法和統(tǒng)計法。經(jīng)濟法實際上是運用管理人員的經(jīng)驗或者共識來進行決策。統(tǒng)計法是運用統(tǒng)計技術或者數(shù)學技術來進行決策的一種比較復雜的方法。統(tǒng)計法的操作要點是，對每一種基準職位都要確定一個總價值公式。28.所謂基準職位，是指那些可以作為統(tǒng)一標準的職位?；鶞事毼恍枰哂幸韵聨讉€方面的重要特征：基準職位必須是存在于大多數(shù)組織中的，因而可以在組

38、織內(nèi)部以及組織之間進行薪酬比較其內(nèi)容應當是廣為人知的，相對穩(wěn)定的，而且與職位有關的員工能夠在對職位的理解方面達成一致這些職位的供給與需求應該相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化基準職位需要代表所要研究的職位結(jié)構的全貌。29.要素計點法的優(yōu)點：計點法的評價更為精準，評價結(jié)果更容易被員工所接受，還允許對職位之間的差異進行微挑可以運用具有可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較這種職位評價方法可廣泛應用于藍領和白領職位由于明確指出了職位比較的基礎報酬要素，因而能夠反映組織獨特的需求和文化，強調(diào)組織認為有價值的那些要素。缺點：方案的設計和應用耗費時間，要求組織必須首先進行詳細的職位分析，有時還可能會用到結(jié)構化的職位

39、調(diào)查問卷。30.我們可以將要素比較法看成是一種比較復雜的排序法。在一般排序法中，通常把每個職位視為一個整體，并根據(jù)某些總體指標來對職位進行排序。在要素比較法中則要多次多次選擇報酬要素，并據(jù)之分別對職位進行多次排序。31.要素比較法的具體操作步驟：獲取職位信息，確定報酬要素選擇典型職位根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序?qū)⒚恳坏湫吐毼坏男匠晁椒峙涞狡鋬?nèi)部的每一個報酬要素上去根據(jù)每個典型職位內(nèi)部的每一報酬要素的價值分別對職位進行多次排序根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位建立典型職位報酬要素等級基準表使用典型職位報酬要素等級基準表來確定其他職位的工資32.要素比較法的優(yōu)點：是一

40、種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法，每一個步驟的操作都有詳細的說明，將職位特征具體到報酬要素的做法相對于排序法和分類法而言，更加有助于評價評價人員作出正確的判斷很容易向員工解釋這總評價方法。缺點：整個評價過程異常復雜33.排序法和分類法是最常用的定性職位評價法，要素計點法是最為常用的定量職位評價方法。要素比較法則不太常用。34.職位評價的最新發(fā)展趨勢主要體現(xiàn)在其外部導向性以及戰(zhàn)略導向性兩大方面：職位評價的重心從內(nèi)部公平性向外部公平性轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略性職位評價35.新薪酬戰(zhàn)略這種新的職位評價系統(tǒng)具有兩個方面的重要特點：由外部市場來確定基準職位在基本薪酬機構中的位置內(nèi)部公平只是同一職能領域內(nèi)部的公平，而

41、不是跨職能領域的公平。第四章 技能和能力薪酬體系1.技能薪酬體系或技能薪酬計劃，是指根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的技能，能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。技能薪酬計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄匠暧媱澓蛷V度技能薪酬計劃兩種。2.現(xiàn)代技能薪酬計劃起源于20世紀60年代的保潔公司。3.技能薪酬計劃首先在工廠中和其他一些藍領工作占主導地位的場合得到了廣泛的運用，當時實施技能薪酬計劃的一個主要目的是，借助它來拆散一些工作范圍過于狹窄的職位以及打破一些過于嚴格的工作守則。4.導致技能薪酬體系日益普遍的一個主要因素是組織變革以及組織對員工的靈活性的更高要求。5.技能通常可以劃分為深度技能（即通

42、過在一個范圍比較較為明確地具有一定專業(yè)性的技術或者專業(yè)領域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗）廣度技能（往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅能夠勝任在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務，而且能夠完成本職位族之外的其他職位需要完成的一般性工作任務）兩種類型。6.技能薪酬體系能否在一個組織中得到應用，最終取決于管理層對員工的看法，因為這種看法會影響組織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。7.組織可以劃分為有機組織和官僚組織兩種形式，其中后者指具有嚴格職位描述的高度結(jié)構化的官僚主義組織，而前者指結(jié)構松散的一個有機系

43、統(tǒng)。8.技能薪酬體系的優(yōu)點：向員工傳遞的是關注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風格的形成。缺點：由于企業(yè)往往要在培訓以及工作重組方面進行投資，員工的技能會普遍得以提高，很有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況要求企業(yè)在培訓方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理是的這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此而無法獲得必要的利潤技能薪酬體系的設計和管理比職位薪資的設計和管理更為復雜，要求企業(yè)有一個更為復

44、雜的管理結(jié)構，對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有可能會出現(xiàn)一些爭議。9.技能薪酬實際上是以員工按組織要求所掌握的工作技能，而不是某一特定職位所要求的技能來提供報酬。10.設計技能薪資體系的幾個關鍵決策：技能的范圍技能的廣度和深度單一職位族/跨職位族培訓體系與資格認證問題學習的自主性管理方面11.技能薪資體系的設計流程和步驟：成立技能薪酬計劃設計小組進行工作任務分析評價工作任務、創(chuàng)建新的工作任務清單技能等級的的確定與定價技能的分析、培訓與認證12.為了確保技能薪酬計劃與組織整體薪酬哲學之間的一致性，需要建立起一個由企業(yè)的高層管理人員組成的委員會，這個委員會的主要作用包括：確保技能薪酬計

45、劃的設計與組織總體的薪酬管理哲學以及長期經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致制定技能薪酬計劃設計小組的章程并且批準計劃對設計小組的工作進行監(jiān)督對設計小組的工作提供指導審查和批準最終的技能薪酬計劃設計方案批準和支持技能薪酬計劃的溝通計劃13.設計技能薪酬計劃的一個關鍵因素點在于，要把技能薪酬計劃所覆蓋的那些人吸收進來。14.工作任務描述應當包括的內(nèi)容：要做什么？對所包括的活動進行簡要的概括如何做？詳細說明完成工作活動的方法、原材料以及指南為什么要做？所要達到的結(jié)果對誰做？行動的對象在哪里做？行動的地點什么時候做？行動的時間15.任務的重要性評價回答了建立任務清單時需要考慮的兩類關鍵性問題：工作任務是不是在工作現(xiàn)場完

46、成的？該項工作任務對于完成工作或者實現(xiàn)某一工作單位的目標重不重要？16.在對工作任務進行類別區(qū)分的時候通常需要遵循下列步驟：將每一項工作任務陳述都分別寫在一張紙片或者卡片上（索引卡最好）根據(jù)一種規(guī)則將具有某些共通性的工作任務陳述歸到一起每一名主題專家都分別對完成歸類的工作任務陳述進行比較，從而確定他們對這種分類是贊同還是不贊同將主題專家召集到一起來討論這些任務組合，闡述將這些工作任務劃分到或不劃分到某些任務類別中去的理由是否充分根據(jù)討論結(jié)果，通過將工作任務在不同的人物類別之間進行轉(zhuǎn)換或者新建任務類別來重新界定工作任務類別根據(jù)每一工作任務類別所代表的人物類型給每一個任務類別起一個名字17.工作任

47、務是指用來說明一位員工需要做什么，為什么要做，如何做以及在哪里做的書面任務描述。知識是指人的能力和技能發(fā)揮作用的必要的信息性基礎，包括抽象的知識、經(jīng)驗性的知識以及程序性的知識。能力是指一位員工完成工作的實際能力。技能是能力概念的一種延伸，它包括了一種績效標準。勝任能力是技能概念的一種變形，它與技能之間的差異主要存在于應用的執(zhí)業(yè)范圍不同。知識，能力，技能，勝任能力，實際上是逐漸將重心從工作任務本身向個人所具備的完成工作能力的一種轉(zhuǎn)移。18.技能等級模塊，是指員工為了按照既定的標準完成工作任務而必須能夠執(zhí)行的一個工作任務單位或者一種工作職能。19.對技能模塊的定價實際上就是確定每一個技能單位的貨幣

48、價值。20.我們可以按照下列的幾個維度來確定技能模塊之間的相對價值：失誤的后果工作的相關度基本的能力水平工作或操作水平監(jiān)督責任21.在對技能模塊定價的時候，任何組織都需要作出兩個基本決定：確定技能模塊的相對價值確立對技能模塊定價的機制22.關于機械方面技能的開發(fā)，最有效的三種培訓方法是在職培訓公司內(nèi)部培訓師傅輔導培訓23.內(nèi)部認證者主要是員工的上級和同事以及員工所從事工作領域的專家。外部評價主要指一些由大學、商業(yè)組織以及政府發(fā)起的考試和認證計劃。24.勝任能力，即實現(xiàn)某種特定績效或者表現(xiàn)出某種有利于績效實現(xiàn)的行為的能力而不是一般意義上的能力。25.勝任能力這一概念是由哈佛大學心理學家大衛(wèi)

49、83;麥克萊蘭在20世紀70年代初期首先引入的26.知識是指一個人在某一特定領域中所掌握的各種信息。技能是指通過重復學習獲得的在某一活動中的熟練程度。自我認知是一個人所形成的關于自己的身份，人格以及個人價值的概念，它是一種內(nèi)在的自我。人格特征是指在一個人行為中的某些相對穩(wěn)定的特點以及以某種既定方式形式的總體性格傾向。動機是指推動、指導個人行為選擇的那些關于成就、歸屬或者權力的思想。27.能力模型包括四種類型：核心能力模型（這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致）職能能力模型（它適用于同一職能領域中的所有員工，無論這些員工在職能中處于哪一個

50、級別）角色能力模型（適用于一個組織中的某些人所扮演的特定角色，而不是這些人所在的職能領域）職位能力模型（適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位）28.職位能力模型的一個優(yōu)點是，它往往有著很強的針對性，即它使得一個組織可以非常明確具體地說明自己期望看到的行為，從而推動行為的快速改變。29.在實施能力薪酬體系之前，必須非常慎重地考慮一些問題，其中最重要的是以下兩點：是否有必要實行能力薪酬必須將能力薪酬作為整體人力資源管理領域的重大變革的一部分實施30.能力與薪酬掛鉤的幾種方案：職位評價法（將能力與薪酬掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)，即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用于能力相關的部

51、分或全部要素替代傳統(tǒng)的報酬要素）直接能力分類法（這種方法與職位評價法幾乎完全相反，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位情況來進行基本薪酬等級劃分，是真正意義上的能力薪酬體系）傳統(tǒng)職位能力定薪法（在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關于職位和薪酬的概念都更為傳統(tǒng)，即在某一個職位仍然會被確定在某一個薪酬等級之中，這個薪酬等級的薪酬浮動范圍不會超過50%或60%）行為目標達成加薪法（這是一種根據(jù)基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的做法）能力水平能力水平變化加薪法（這種方法將員工的薪酬水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價相掛鉤，即企業(yè)首先通過多位評價者對員工的總體能力水平進

52、行評估，然后根據(jù)員工的能力水平變化情況直接決定員工的加薪幅度）31.職位薪酬體系的優(yōu)點：清晰的期望進步的感覺根據(jù)所完成工作的價值支付薪酬不足：潛在的官僚主義潛在的靈活性不足問題。技能薪酬體系的優(yōu)點：持續(xù)性學習靈活性人員使用數(shù)量的精簡不足：潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高。能力薪酬體系的優(yōu)點：持續(xù)學習靈活性水平流動不足：潛在的官僚主義要求有成本控制能力。第五章 薪酬水平及其外部競爭性1.薪酬水平是指組織之間的薪酬關系，組織相對于其競爭對手的薪酬水平的高低。2.薪酬的外部競爭性，實際上是指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力的大小。3.薪酬的外部競爭性應當落實到

53、職位或職位族上，而不能簡單地停留在企業(yè)層面上。4.外部競爭性是與外部勞動力市場聯(lián)系在一起的，所以，外部競爭性這一概念又可以用“市場推動”來替代。5.薪酬水平及其外部競爭性的重要性主要體現(xiàn)在：吸引、保留和激勵員工控制勞動力成本（薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本為競爭手段的企業(yè)中）塑造企業(yè)形象（薪酬水平對企業(yè)形象本身的意義也很大，它不僅直接體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動力市場上的相應定位，同時也顯示了企業(yè)的支付能力以及對人力資源的態(tài)度）6.薪酬水平及其外部競爭性決策的類型：薪酬領袖政策（又稱為領先性薪酬政策，采用這種政策的企業(yè)通常具有的特征是：規(guī)模較大、投資回

54、報率較高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比例較低，在產(chǎn)品市場上的競爭者少）市場追隨政策（又稱為市場匹配政策，實際上是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用做法）。采用這種薪酬政策的企業(yè)還要注意隨時根據(jù)外部市場的變化調(diào)整薪酬水平，使之與市場薪酬水平保持一致）拖后政策（采用這種政策的企業(yè)往往規(guī)模較小，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱，很多這類企業(yè)屬于中小型企業(yè)。這種將拖后政策的基本薪酬政策和未來的較高收入結(jié)合在一起的薪酬組合不但不會影響企業(yè)的員工招募和保留能力，反而有助于增強員工的工作積極性和責任感）混合政策（是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位或員工的類

55、型或者是總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。混合政策的最大的優(yōu)點就是其靈活性和針對性）7.較高薪酬水平的可能收益包括：較高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來大批可供選擇的求職者高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用較高的薪酬水平增加了員工離職的機會成本較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場水平經(jīng)常性地為員工加薪較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度8.勞動力市場，實際上是指配置勞動力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場。9.勞動力市場的作用在于將稀缺的人力資源配置到各種不同的生產(chǎn)用途上去。10.

56、勞動力市場由于以下幾個方面的原因而具有一定的特殊性：勞動力無法儲存勞動力每時每刻都在變化，它是隨著勞動者的工作能力而變化的勞動力供給者與勞動力是無法分離的，勞動供給者能夠在工作的過程中控制自己實際提供的勞動服務的數(shù)量和質(zhì)量。11.從總體來說，在勞動力市場上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要決定因素。12.勞動力的邊際收益，是指其他情況下保持不變的情況下，增加一個單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。13.企業(yè)勞動力需求的原則是：雇傭的邊際成本等于邊際收益。企業(yè)只有明確了員工的邊際成本和邊際收益，才可以確定自己究竟需要雇傭多少員工。14.勞動力參與率是衡量那些愿意在家

57、庭之外工作的人口規(guī)模的一個重要且明確的統(tǒng)計指標。15.勞動者實際上是可以通過選擇企業(yè)或職業(yè)來表達自己對于工作時間的偏好。勞動經(jīng)濟學理論認為，工作決策實際上是一種時間利用方式的選擇。簡單地說，勞動者就工作時間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進行選擇的結(jié)果。16.決定一國勞動力質(zhì)量的最重要因素是勞動力隊伍所受過的教育以及接受過的訓練，即勞動力隊伍的人力資本投資狀況。17.勞動力市場理論的補充和修正：補償性工資差別理論（是指在知識技能水平方面沒有本質(zhì)差異的勞動者因所從事工作的工作條件和社會環(huán)境優(yōu)劣不同而產(chǎn)生的薪酬水平差異）效率工資理論（是指一家企業(yè)所支付的薪酬高于市場通行工資率時的薪酬水平。高于市場水平的薪酬會通過吸引績效高且不愿意離開的員工而改善績效）保留工資理論（是從勞動力供給方的決策中延伸出來的一個概念。保留工資實際上也是一種邊際概念）工作搜尋理論（即勞動力供給方所要求的條件和勞動力需求方所提供的條件非常接近，兩者也有可能由于信息的不對稱而導致理想的勞動力交易無法完成）信號模型理論（實際上是對勞動力市場上的信息不對稱問題所作的一種補充解釋）18.補償性工資差別理論實際上否認了在勞動力市場上尋找勞動者的企業(yè)是同質(zhì)的這一假設承認不同的企業(yè)所提供的就業(yè)條件和就業(yè)環(huán)境是有差異的，而這種就業(yè)環(huán)境和就業(yè)條件方面的差異又會對企業(yè)愿意支付