恒大快速開發(fā)戰(zhàn)略研究1104271714454792

1、5年，年，20億到億到527億億恒大快速開發(fā)戰(zhàn)略研究恒大快速開發(fā)戰(zhàn)略研究北京公司市場企劃組北京公司市場企劃組2011-4-26背景與研究方法背景與研究方法3月底，全國媒體開始大量報道恒大利潤超越萬科的消息，其在全國迅速擴張之勢引起我們的關(guān)注。盡管恒大未在北京獲取項目，但考慮到北京萬科的戰(zhàn)略縱深城市包括秦皇島、廊坊等二三線市，恒大可能都是我們即將面對需貼身肉搏的對手恒大可能都是我們即將面對需貼身肉搏的對手。因此，在北京公司管理層布置下，我們嘗試研究恒大的業(yè)務(wù)發(fā)展情況和企業(yè)盈利模式研究恒大的業(yè)務(wù)發(fā)展情況和企業(yè)盈利模式，希望通過本次針對恒大的簡單剖析和研究，說明恒大的發(fā)展模式，探討其模式對萬科可能的

2、啟示，為我們自身的發(fā)展提供借鑒。恒大目前還不是北京公司的直接對手，對北京公司較為神秘，本次研究首先參考了恒大年報、招股書、媒體報道等公開資料，另外還通過多方關(guān)系訪談了恒大總部和地方公司訪談了恒大總部和地方公司相關(guān)人員相關(guān)人員，與恒大長期合作的合作公司高管恒大長期合作的合作公司高管，里昂證券、摩根斯坦利和國泰君安等外部長期跟蹤恒大的資深分析員資深分析員，同時借鑒了與恒大直接競爭的兄弟公司的研究資料兄弟公司的研究資料，希望通過多方面資料綜合描繪出恒大的基本輪廓，供公司參考。同時感謝集團總部董辦、北京萬科財務(wù)部、長沙萬科營銷部以及給我們貢獻恒大報告相關(guān)資源的各位領(lǐng)導(dǎo)和同事。2恒大地產(chǎn)公布2010年度

3、主要財務(wù)指標：凈利潤高達80.24億，較2009年同期的11.2億翻了6倍 截至目前已披露年報的大型房地產(chǎn)公司的數(shù)據(jù)顯示，中海以126.7億(港元) 位居收益榜之首，恒大以超過80億元超過萬科的72.8億人民幣，躋身第二。上文摘自恒大利潤超越萬科2008年年4月月5日日 恒大利潤超越萬科了嗎如何實現(xiàn)如此快速的擴張“開盤必特價，特價必升值”？2011年年3月月29日日 “瘋狂擴張、上市受挫，圈地成累贅，資金鏈緊繃，許家印和孫宏斌的手法何其相似，恒大地產(chǎn)會不會成為下一個順馳?！?預(yù)計私募金額最高為5億美元，但亦有人士表示，此次私募對于恒大地產(chǎn)來說是杯水車薪。事實上，恒大地產(chǎn)的資金缺口達400多億元

4、。上文摘自私募5億美元難補400億缺口 恒大或成下一個順馳? 3目錄財務(wù)指標分析財務(wù)指標分析業(yè)務(wù)模式研究架構(gòu)與管理體系對萬科的啟發(fā)和借鑒08-10年，恒大在總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銷售額和利潤四個方年，恒大在總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銷售額和利潤四個方面增長迅速，年復(fù)合增長率面增長迅速，年復(fù)合增長率3倍于萬科；倍于萬科；10年的總資產(chǎn)和年的總資產(chǎn)和銷售額已相當(dāng)于萬科的銷售額已相當(dāng)于萬科的48%數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書總資產(chǎn)（億元）總資產(chǎn)（億元）+34%+91%萬科1,376恒大+19%+58%萬科恒大凈資產(chǎn)（億元）凈資產(chǎn)（億元）+50%+196%萬科恒大銷售額（億元）銷售額（億元）利潤（億元）

5、利潤（億元）+38%+256%萬科恒大2010200920085恒大毛利率逐年下降，核心凈利率恒大毛利率逐年下降，核心凈利率*僅為僅為10%；17%的凈的凈利率依賴于物業(yè)增值，其物業(yè)增值收益凈利占比達利率依賴于物業(yè)增值，其物業(yè)增值收益凈利占比達40%由于香港和內(nèi)地的會計準則差異，為求口徑一致，已對恒大報表的“營業(yè)收入”項作“營業(yè)稅及其附加”的調(diào)增處理數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書毛利率毛利率萬科30%22%28%恒大28%32%39%201020092008凈利率凈利率萬科17%13%11%恒大17%18%17%增（減）值收益（損失）（億元）增（減）值收益（損失）（億元）16%12

6、%14%10%5%15%核心利潤率核心利潤率*恒大 萬科恒大 萬科* 注：核心利潤率=（利潤-物業(yè)增值收益） / 調(diào)整后收入609年物業(yè)成本增速高于結(jié)算收入，年物業(yè)成本增速高于結(jié)算收入，10年員工成本、銷售年員工成本、銷售傭金增速高于銷售額，物業(yè)成本增速高于結(jié)算收入，導(dǎo)致傭金增速高于銷售額，物業(yè)成本增速高于結(jié)算收入，導(dǎo)致恒大銷售成本收入占比持續(xù)上升，其毛利率逐年下降恒大銷售成本收入占比持續(xù)上升，其毛利率逐年下降年度利潤17%所得稅13%非經(jīng)營性收益7%營業(yè)稅及附加5%銷售成本67%收入營銷成本3%其他收益行政開支0%3%0%物業(yè)增值其他經(jīng)營開支1%100%10年損益各項收入占比年損益各項收入占

7、比+5+6201067%200962%200856%08-10年銷售成本收入占比年銷售成本收入占比7* 注：開發(fā)成本包括地價、建安成本及其他建筑相關(guān)費用和資本化的利息由于香港和內(nèi)地的會計準則差異，為求口徑一致，已對恒大報表的“營業(yè)收入”項作“營業(yè)稅及其附加”的調(diào)增處理數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書09-10年成本增速比較年成本增速比較2009年增速年增速2010年增速年增速銷售額412%72%- 員工成本33%271%- 銷售傭金193%248%- 廣告成本115%55%結(jié)算收入59%700%- 開發(fā)成本*88%804%- 營業(yè)稅及其他58%656%恒大資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率增長迅速，負債率亦

8、高于萬科，恒大資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率增長迅速，負債率亦高于萬科，10年年ROE超過萬科，達到超過萬科，達到27%，得益于其較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，得益于其較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿水平和杠桿水平12%16%恒大萬科17%27%3%14%凈資產(chǎn)回報率（凈資產(chǎn)回報率（ROE）201020092008=權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率萬科29%38%37%恒大55%12%14%萬科恒大5%16%12%14%10%15%核心利潤率核心利潤率恒大 萬科8注：由于香港和內(nèi)地的會計準則差異，為求口徑一致，已對恒大報表的“營業(yè)收入”項作“營業(yè)稅及其附加”的調(diào)增處理數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書08年受上市前路演及后

9、期市場下行，上市計劃擱淺影響年受上市前路演及后期市場下行，上市計劃擱淺影響，費率相對較高；，費率相對較高；09-10年，其營銷費率和管理費率回調(diào)年，其營銷費率和管理費率回調(diào)至相對合理水平，但仍顯著高于萬科至相對合理水平，但仍顯著高于萬科營銷費率營銷費率*管理費率管理費率*萬科1.9%2.4%3.9%恒大3.0%3.5%11.1%201020092008萬科1.7%2.3%3.2%恒大2.6%2.4%9.1%9數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書。營銷費率和管理費率比照當(dāng)年銷售額。*注：營銷費率和管理費率比照當(dāng)年銷售額。恒大與萬科負債率皆在恒大與萬科負債率皆在75%-80%之間，其中之間，

10、其中10年恒大計年恒大計息負債占比息負債占比37%，萬科計息負債占比，萬科計息負債占比29%10年恒大負債結(jié)構(gòu)年恒大負債結(jié)構(gòu)流動負債非流動負債201069%31%萬科75%67%67%恒大80%79%70%10年萬科負債結(jié)構(gòu)年萬科負債結(jié)構(gòu)流動負債非流動負債201081%19%負債率負債率201020092008短期借款長期借款20108%29%10年恒大計息負債占比年恒大計息負債占比10年萬科計息負債占比年萬科計息負債占比一年內(nèi)到期的非流動負債短期借款應(yīng)付債券長期借款201010%1%4%15%10數(shù)據(jù)來源：恒大10年年報，恒大IPO招股書財務(wù)小結(jié)：恒大在關(guān)鍵財務(wù)指標上增長快，但同時虛增利財務(wù)

11、小結(jié)：恒大在關(guān)鍵財務(wù)指標上增長快，但同時虛增利潤多，實際毛利水平較低；其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快，杠桿水平潤多，實際毛利水平較低；其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快，杠桿水平高，凈資產(chǎn)收益率高于萬科；費用的控制上表現(xiàn)一般高，凈資產(chǎn)收益率高于萬科；費用的控制上表現(xiàn)一般1. 增長快：增長快：恒大在總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、銷售額和利潤四個方面增長迅速，年復(fù)合增長率3倍于萬科，總資產(chǎn)和銷售額已相當(dāng)于萬科的48%2. 虛增利潤多：虛增利潤多：10年，恒大利潤已相當(dāng)于萬科的91%，但投資物業(yè)公允值增加的占比高達40%，反映通過主營開發(fā)業(yè)務(wù)獲利能力的核心凈利率僅為10%，利潤增長質(zhì)量較差3. 毛利低：毛利低：08-10年，恒大銷售成本的收入占

12、比持續(xù)上升，擠壓其毛利率持續(xù)下降；10年的毛利率為28%4. 周轉(zhuǎn)快：周轉(zhuǎn)快：10年，恒大資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達55%，顯著高于萬科的26個百分點，其凈資產(chǎn)收益率上升至27%，得益于其較高的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿水平5. 費用控制一般費用控制一般：恒大的營銷費率和管理費率分別比萬科高1個百分點，顯示其在經(jīng)營性業(yè)務(wù)的成本控制方面表現(xiàn)不佳11目錄財務(wù)指標分析業(yè)務(wù)模式研究業(yè)務(wù)模式研究架構(gòu)與管理體系對萬科的啟發(fā)和借鑒研究恒大業(yè)務(wù)模式可以從投資擴張、項目開發(fā)、營銷策略研究恒大業(yè)務(wù)模式可以從投資擴張、項目開發(fā)、營銷策略三個方面展開三個方面展開融資能力強，數(shù)額高一線城市機會進入，二三線城市合理地價大規(guī)模進入土地儲備量最大，

13、進入城市最多戰(zhàn)略布局以二三線為主定位主要基于土地屬性，以中低端為主產(chǎn)品高度標準化,注重大面積水景規(guī)劃戶型全明設(shè)計,注重贈送空間,標準化裝修注重名牌,通過規(guī)模降成本規(guī)模造勢,大手筆投資排球、足球以標準化復(fù)制實現(xiàn)快速開發(fā)推行標準案例規(guī)范營銷動作實景呈現(xiàn)營造震撼視覺效果高性價比策略入市重要特點重要特點投資擴張投資擴張項目開發(fā)項目開發(fā)營銷策略營銷策略1306年至今，恒大通過股權(quán)、抵押貸款和債券發(fā)行，共年至今，恒大通過股權(quán)、抵押貸款和債券發(fā)行，共先后融資人民幣約先后融資人民幣約320億元，用以支付土地出讓金和償還億元，用以支付土地出讓金和償還基礎(chǔ)投資者的結(jié)構(gòu)擔(dān)保貸基礎(chǔ)投資者的結(jié)構(gòu)擔(dān)保貸公司情況公司情況融

14、資情況融資情況銷售額負債率總資產(chǎn)土地儲備融資方案金額2006年20億106%78億600萬平德意志銀行、美林及淡馬錫，以三分之一股權(quán)作押，認購恒大8億股可換股優(yōu)先股。 4億美元2007年33億96%214億4580萬平通過瑞信擔(dān)保，籌得共4.5億美元貸款。抵押御景半島項目，向美林貸得1.3億美元。5.8億美元2008年60億70%285億4495萬平3月，IPO計劃宣布擱淺鄭裕彤入股3.9，科威特投資局3.8，德意志銀行、美林銀行等5家機構(gòu)投資入股5.06億美元2009年（IPO元年）307億79%631億5498萬平11月成功上市，融資32億港元，其中63% 用以支付未付的土地出讓金及撥付項

15、目運營資金，31%償還結(jié)構(gòu)擔(dān)保貸，6%撥作營運資金36億港元2010年527億80%1045億9600萬平發(fā)行美元優(yōu)先票據(jù)，年利率13% *13.5億美元2011年至今1億平發(fā)行55.5億元3年期及37億元5年期以美元結(jié)算的人民幣債券，利率分別為7.5%和9.25%92.5億人民幣* 2009年9月，碧桂園發(fā)行3.74億美元的優(yōu)先票據(jù)，年利率11.75%；2009年11月，雅居樂發(fā)行3億美元優(yōu)先票據(jù)，年利率10%；2010年8月，合景泰富發(fā)行2.5億美元之優(yōu)先票據(jù)，年利率12.5%。融資成本都明顯低于恒大14資料來源：恒大公告、恒大IPO招股書、媒體報道恒大采取一線城市機會進入，二三線城市在土

16、地成本合恒大采取一線城市機會進入，二三線城市在土地成本合理的前提下大規(guī)模進入的策略理的前提下大規(guī)模進入的策略拿地主體拿地主體城市選取城市選取恒大集團下設(shè)規(guī)模為120人左右的投資中心，統(tǒng)一負責(zé)全國范圍內(nèi)的拿地任務(wù)主要選取二三線城市，通常選取人口規(guī)模在50萬以上，具有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)的城市 一線城市等待高利潤項目機會進入地塊選擇地塊選擇針對二三線城市，集團有一套嚴格的對土地價格成本的標準，二線城市考慮在城市周邊或城鄉(xiāng)結(jié)合部區(qū)域拿地，三線城市集中于商業(yè)中心，政治中心（有明確的距離要求），地塊面積一般不低于300畝 決策流程決策流程投資中心找土地資源（一線公司有發(fā)現(xiàn)及提交申請的權(quán)利） 投資中心撰寫可研遞交

17、區(qū)域負責(zé)人進行初步?jīng)Q策上集團月度會議討論，許家印拍板并決定地塊重要等級15數(shù)據(jù)來源：恒大IPO招股書，恒大人員訪談09年上市后恒大以低成本在全國大規(guī)模擴張，成為目前年上市后恒大以低成本在全國大規(guī)模擴張，成為目前全國土地儲備量最大，進入城市最多的房地產(chǎn)公司全國土地儲備量最大，進入城市最多的房地產(chǎn)公司恒大綠地碧桂園中海保利萬科10年全國主要房企土地儲備年全國主要房企土地儲備萬平方米20102,77520092,401恒大萬科新增土地儲備平均成本新增土地儲備平均成本元/平方米恒大自2009年上市到2010年底，新增土地建筑面積5112.6萬平方米，主要分布于三線城市，土地儲備總量為9600萬平方米。

18、平均土地成本約520元/平方米。新增土地平均成本約648元/平方米，其中，位于三線城市的土地成本約492元/平方米20102009200820102009200808-10年恒大項目個數(shù)年恒大項目個數(shù)08-10年恒大進入城市個數(shù)年恒大進入城市個數(shù)16數(shù)據(jù)來源：恒大年報，萬科年報，其他開發(fā)商年報通過通過“深化二線，拓展三線深化二線，拓展三線 ” *的發(fā)展策略完成了在全的發(fā)展策略完成了在全國超過國超過60個城市的布局，一定程度上規(guī)避了調(diào)控的風(fēng)險個城市的布局，一定程度上規(guī)避了調(diào)控的風(fēng)險63%34%3%城市類型分布（截止城市類型分布（截止2010年底）年底）三線城市二線城市一線城市39%55%5%三線

19、城市二線城市一線城市項目所在區(qū)域分布（截止項目所在區(qū)域分布（截止2010年底）年底）截止2010年12月31日：已進入中國62個城市，其中一線城市2個，二線城市21個，三線城市39個共計112個項目，其中一線城市6個，二線城市62個，三線城市44個分布于二三線城市的項目個數(shù)占項目總數(shù)的95%，有效地規(guī)避了調(diào)控風(fēng)險，在2010年的市場中表現(xiàn)出色一線城市二線城市三線城市*注： 一線城市為北京、上海、廣州、深圳，二線城市為省會城市，三線城市為地級市恒大項目全國一覽分布（截止恒大項目全國一覽分布（截止2010年底）年底）49%50%1%三線城市二線城市一線城市土地儲備面積按地域劃分（截止土地儲備面積按

20、地域劃分（截止2010年底）年底）17數(shù)據(jù)來源：恒大年報，恒大人員訪談恒大產(chǎn)品定位的依據(jù)主要基于土地屬性，產(chǎn)品以中低端恒大產(chǎn)品定位的依據(jù)主要基于土地屬性，產(chǎn)品以中低端為主，且以低價吸引客戶為主，且以低價吸引客戶產(chǎn)品土地客戶特點： 決策快，開發(fā)快，但本地化程度低 標準化產(chǎn)品，復(fù)制快，節(jié)省設(shè)計費恒大華府恒大御景半島大小戶型均有，但有200平米以上大平層恒大金碧天下恒大山水城有旅游資源、一般配有酒店、會所、商業(yè)等大型配套恒大綠洲恒大名都恒大城恒大雅苑80-140平米戶型為主，低價策略項目系列項目系列特點特點決策許家印+區(qū)首資料來源：恒大訪談、恒大官方網(wǎng)站18產(chǎn)品高度標準化，一般都規(guī)劃大面積水景產(chǎn)品高

21、度標準化，一般都規(guī)劃大面積水景19重慶恒大華府長沙恒大華府 同品類產(chǎn)品高度相似，產(chǎn)品標準化程度高，廣告公司戲稱部分項目的效果圖可通用同品類產(chǎn)品高度相似，產(chǎn)品標準化程度高，廣告公司戲稱部分項目的效果圖可通用長沙恒大綠洲長沙恒大城 園林規(guī)劃均有集中水景園林，并且銷售中心（未來會所）與水景相連，形成集中展示區(qū)園林規(guī)劃均有集中水景園林，并且銷售中心（未來會所）與水景相連，形成集中展示區(qū)資料來源：焦點房地產(chǎn)網(wǎng)、長沙公司恒大報告戶型全明設(shè)計，注重贈送空間，標準化，可復(fù)制戶型全明設(shè)計，注重贈送空間，標準化，可復(fù)制重慶華府140平米四居重慶華府310-333平米四居長沙華府84平米二居特點： 面寬資源充足 大

22、飄窗、大陽臺（露臺） 全明廚明衛(wèi) 戶型標準化，可復(fù)制資料來源：焦點房地產(chǎn)網(wǎng)20裝修注重名牌，但精細度不高，不同級別產(chǎn)品有不同裝修注重名牌，但精細度不高，不同級別產(chǎn)品有不同裝修標準，通過規(guī)模降低成本裝修標準，通過規(guī)模降低成本 恒大與全球知名品牌簽署戰(zhàn)略合作，裝修主材必用名牌；中央集采，用規(guī)模降低成本恒大與全球知名品牌簽署戰(zhàn)略合作，裝修主材必用名牌；中央集采，用規(guī)模降低成本 針對不同等級有明確的裝修標準針對不同等級有明確的裝修標準 注重用材，但精細度不高注重用材，但精細度不高資料來源：恒大訪談、百度文庫、恒大官方網(wǎng)站21恒大營銷策略的主要特點是規(guī)模造勢、快速開發(fā)、實景恒大營銷策略的主要特點是規(guī)模造

23、勢、快速開發(fā)、實景展示、標準動作和低價入市展示、標準動作和低價入市規(guī)模造勢規(guī)模造勢快速開發(fā)快速開發(fā)標準動作標準動作實景展示實景展示 投資排球因許家印個人愛好及交情；投資足球因廣州政府委托，既實現(xiàn)了品牌推廣又同時向政府示好 砸錢+爭議：“2009年至2010年度，恒大全球新聞報道量高達2萬條” 園林實景+售樓處+樣板間+會所實景展示造成視覺沖擊 大總部管理，中央制定標準 標準營銷渠道：平面報廣或包報+短信+電視+（明星） 標準推盤節(jié)奏：開盤前兩周爆破式推廣，短期內(nèi)實現(xiàn)全覆蓋 標準廣告格式：必有核心價值點、項目效果圖、價格或優(yōu)惠信息 從拿地到展示最快6個月 標準化動作奠定了快速開發(fā)的基礎(chǔ)1423低

24、價入市低價入市 成本定價法，集團定價，一線執(zhí)行 主打性價比，“開盤必特價，特價必升值”5資料來源：恒大訪談22恒大通過雄厚資金注入熱點體育賽事，帶動媒體關(guān)注恒大通過雄厚資金注入熱點體育賽事，帶動媒體關(guān)注從而達到品牌傳播效應(yīng)從而達到品牌傳播效應(yīng)1 2000萬資金投入 引進殷茵、周蘇紅、馮坤、楊昊以及尹萌在內(nèi)的新老國手 聘請郎平執(zhí)教 引進外援 開創(chuàng)自負盈虧、自主生存新模式 12戰(zhàn)全勝佳績成功由甲B進入甲A 郎平和眾多新老國手帶來媒體關(guān)注，媒體宣傳力度和公眾關(guān)注度創(chuàng)下聯(lián)賽13年來歷史記錄投入收獲 1億買斷廣州足球俱樂部股權(quán) 引外援預(yù)算2億元 引內(nèi)援預(yù)算1億元 1億全隊工資預(yù)算 1億獎金預(yù)算 獲得廣東

25、省政府支持 引援媒體關(guān)注 恒大品牌快速滲入客戶群 媒體關(guān)注度高，免費廣告投入收獲足球排球資料來源：恒大相關(guān)新聞2324恒大的復(fù)制策略是大總部邏輯，中央制定標準化體系恒大的復(fù)制策略是大總部邏輯，中央制定標準化體系 營銷標準化營銷標準化：營銷方案、定價、廣告設(shè)計等均須經(jīng)集團營銷部審核方可執(zhí)行，營銷動作有嚴格的標準化要求（參照開盤寶典） 展示標準化：展示標準化：- 中央景觀園林標準- 樣板間標準- 會所展示- 現(xiàn)場展示 產(chǎn)品標準化：產(chǎn)品標準化：- 標準產(chǎn)品庫（150多種戶型）- 9A精裝體系2資料來源：恒大訪談標準化通過標準化通過制度貫徹執(zhí)制度貫徹執(zhí)行，實現(xiàn)快行，實現(xiàn)快速復(fù)制，迎速復(fù)制，迎合規(guī)?？焖?/p>

26、合規(guī)?？焖贁U張的需求擴張的需求通過標準案例推廣（開盤寶典）規(guī)范了營銷動作，不通過標準案例推廣（開盤寶典）規(guī)范了營銷動作，不求創(chuàng)新，關(guān)注信息傳達，通過高頻率、高折扣和低價求創(chuàng)新，關(guān)注信息傳達，通過高頻率、高折扣和低價格吸引眼球格吸引眼球25首頁標題占畫面寬度三分之二以上，字數(shù)不超過11個字 畫面代表項目主體形象（獨特景觀資源、精品園林、外立面、豪華會所等）內(nèi)容須體現(xiàn)項目位置圖、主要賣點、集團信息、看房車等重要信息如有實景圖盡量使用實景圖體現(xiàn)價格優(yōu)勢或優(yōu)惠信息推廣頻率高，對發(fā)布時間和版面有要求（只要A3以前）2123333356資料來源：恒大訪談、恒大開盤寶典開盤前必備銷售中心、水景園林實景、會所

27、和樣板間開盤前必備銷售中心、水景園林實景、會所和樣板間四大展示區(qū)，營造現(xiàn)場視覺震撼效果四大展示區(qū)，營造現(xiàn)場視覺震撼效果3資料來源：長沙公司恒大報告26恒大從拿地到具備開盤條件最快恒大從拿地到具備開盤條件最快6個月可實現(xiàn)，快速個月可實現(xiàn)，快速開發(fā)策略使恒大的土地儲備、銷售面積及竣工面積迅開發(fā)策略使恒大的土地儲備、銷售面積及竣工面積迅速趕超萬科速趕超萬科4開盤開盤前2周拿地6個月重要節(jié)點201020092008過去三年銷售面積（恒大過去三年銷售面積（恒大VS萬科）萬科）萬平方米201020092008過去三年竣工面積（恒大過去三年竣工面積（恒大VS萬科）萬科）萬平方米20103.6409.6002

28、0092.4365.49820081.7934.495過去三年土地儲備（恒大過去三年土地儲備（恒大VS萬科）萬科）萬平方米萬科恒大萬科恒大萬科恒大資料來源：恒大年報、訪談27一方面逐漸完善現(xiàn)場，提升品質(zhì)感，另一方面初期高一方面逐漸完善現(xiàn)場，提升品質(zhì)感，另一方面初期高報價，開盤深折扣，綜合營造高性價比和物超所值感報價，開盤深折扣，綜合營造高性價比和物超所值感5前期報相對高價進行試探開盤時深度折扣營造性價比項目現(xiàn)場展示不斷完善項目現(xiàn)場展示不斷完善開盤開盤前2周拿地重要節(jié)點重要節(jié)點現(xiàn)場條件現(xiàn)場條件震撼展示效果震撼展示效果推廣安排推廣安排集中爆發(fā)式推集中爆發(fā)式推廣廣價格線資料來源：長沙公司恒大報告28

29、開盤策略開盤策略品質(zhì)線開盤開盤品質(zhì)隨開盤逐漸改善目錄財務(wù)指標分析業(yè)務(wù)模式研究架構(gòu)與管理體系架構(gòu)與管理體系對萬科的啟發(fā)和借鑒注：地區(qū)高管包含各地區(qū)分公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 資料來源：恒大地產(chǎn)集團官網(wǎng)、恒大年報許家印對恒大擁有絕對控制權(quán)；在總部許家印對恒大擁有絕對控制權(quán)；在總部-地方公司的兩級地方公司的兩級架構(gòu)中，總部全面決策各項業(yè)務(wù)，地方公司負責(zé)執(zhí)行落實架構(gòu)中，總部全面決策各項業(yè)務(wù)，地方公司負責(zé)執(zhí)行落實集團高管集團高管（10人）人）地區(qū)公司高管地區(qū)公司高管*（184人）人）董事局董事局（8人）人） 恒大的領(lǐng)導(dǎo)管理團隊平均年齡為43歲，平均擁有房地產(chǎn)開發(fā)管理經(jīng)驗17年以上，其中教授、博

30、士生導(dǎo)師1人，博士5人，碩士7人。 恒大的管理人員中92%以上是大學(xué)本科及以上學(xué)歷 （見附表1、2） 恒大重要的職能和權(quán)力高度集中于總部，一線公司主要負責(zé)執(zhí)行，有簡單的人事權(quán)，但一線經(jīng)理實施的人事變動需要上報地區(qū)的經(jīng)理，再由地區(qū)上報報總部人力資源部進行相關(guān)審批姓名姓名股權(quán)概約百分比股權(quán)概約百分比許家印許家印68.02%夏海鈞0.13%李鋼0.13%謝慧華0.04%徐湘武0.04%徐文0.04%賴立新0.04%何妙玲0.04%2009年恒大各高管的控股情況 總部總部 地區(qū)公司地區(qū)公司 集中決策集中決策項目、工程開工實施執(zhí)行集團總部的命令投資開發(fā)、招投標建設(shè)、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)察成本、質(zhì)量標準化管理營銷和

31、運營管理制定規(guī)劃和任務(wù) 具體執(zhí)行具體執(zhí)行30高度集權(quán)下的總部組織龐大，隸屬地產(chǎn)系統(tǒng)高度集權(quán)下的總部組織龐大，隸屬地產(chǎn)系統(tǒng)1209人，下人，下設(shè)設(shè)17個職能部門，垂直管理各地方公司對口部門個職能部門，垂直管理各地方公司對口部門資料來源：恒大公告董事會董事董事會董事8人人高管高管10人人監(jiān)管（地區(qū)辦公室）采購和配送（地區(qū)辦公室）內(nèi)部審計（地區(qū)辦公室）財務(wù)管理（地區(qū)辦公室）總工程師辦公室地區(qū)辦公室管理招投標規(guī)劃/工程合同管理發(fā)展市場資產(chǎn)管理人力資源數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)庫、監(jiān)管監(jiān)管484人人采購和采購和配送配送5人人預(yù)算和預(yù)算和審計審計49人人庫房庫房3人人財務(wù)財務(wù)管理管理117人人投資者投資者關(guān)系關(guān)系11人

32、人運營運營2人人財務(wù)財務(wù)審計審計8人人研發(fā)研發(fā)35人人質(zhì)量控質(zhì)量控制中心制中心19人人招投標招投標42人人管理管理89人人法律法律31人人開發(fā)開發(fā)113人人市場和市場和品牌品牌161人人資產(chǎn)資產(chǎn)管理管理74人人人力人力資源資源16人人10年恒大集團總部和地區(qū)公司人數(shù)占比年恒大集團總部和地區(qū)公司人數(shù)占比集團總部： 組織機構(gòu)設(shè)計具有大總部的特點，相對于各地方公司而言，恒大的集團總部職能部門齊全，部分職能部門還設(shè)置地區(qū)辦公室遙控地區(qū)公司 監(jiān)管室是規(guī)模最大的部門，主管內(nèi)控和地方公司監(jiān)察檢查地區(qū)公司70%集團總部30%31集團總部集團總部廣州廣州 地區(qū)公司（地區(qū)公司（28個）個）一線城市一線城市（2個）

33、個）廣東、上海二線城市（二線城市（25個）個）海南、天津、重慶、沈陽、太原、西安、成都、武漢、合肥、南京、貴陽、昆明、長沙、南寧、石家莊、南昌、濟南、哈爾濱、洛陽、長春、蘭州、銀川、鄭州、呼和浩特、烏魯木齊三線城市（三線城市（1個）個）啟東2011年恒大在全國的公司分布年恒大在全國的公司分布*注：一線城市：北京、上海、廣州、深圳；二線城市：其他直轄市和省會城市；三線城市：其他城市。資料來源：恒大地產(chǎn)集團官網(wǎng)；訪談地區(qū)公司區(qū)域分布特點：91%位于二、三線城市，其中二線城市占比89%總部總部7%89%4%三線城市二線城市一線城市2011年恒大公司在一、二、三線城市分布比例年恒大公司在一、二、三線城

34、市分布比例 89%的二線城市公司管理著全國94%的項目，其中55%位于二線城市、39%位于三線城市圖：2011年恒大在全國的公司分布全國按省級行政區(qū)劃設(shè)立全國按省級行政區(qū)劃設(shè)立28個地方公司，管理個地方公司，管理62個城市個城市322010年恒大公司不同部門的員工人數(shù)占比年恒大公司不同部門的員工人數(shù)占比19,351201020098,559+126%恒大總部以監(jiān)管、設(shè)計和配套管理為主，人員占比達恒大總部以監(jiān)管、設(shè)計和配套管理為主，人員占比達73%，負責(zé)標準化管理的落實；地區(qū)公司則以工程建設(shè)職能為主負責(zé)標準化管理的落實；地區(qū)公司則以工程建設(shè)職能為主2009、2010年恒大員工數(shù)（單位：人）年恒大

35、員工數(shù)（單位：人）資料來源：內(nèi)部資料；恒大年報恒大總部集團人員最多的部門是監(jiān)察及審計，占24%，地方公司則是建設(shè)開發(fā)及工程，占37%；總部掌控所有職能，地方則更多是執(zhí)行、開發(fā)的部門2010年恒大員工達19351人，較09年增長126%；地產(chǎn)系統(tǒng)中90%以上是大學(xué)本科或以上的學(xué)歷材料設(shè)備酒店管理足球、排球俱樂部園林集團5%建筑設(shè)計物業(yè)、客服、保安建設(shè)開發(fā)及工程資金及投資管理監(jiān)察及審計市場營銷及品牌行政、法務(wù)及人力資源財務(wù)管理 總裁辦集團總部集團總部1%1%7%17%15%6%5%5%24%7%2%5%8%資金及投資管理行政、法務(wù)及人力資源市場營銷及品牌地區(qū)公司地區(qū)公司財務(wù)管理 物業(yè)、客服、保安建

36、設(shè)開發(fā)及工程12%10%37%8%25%33成熟的地區(qū)公司人員在成熟的地區(qū)公司人員在400以上，工程部人員占比最大，以上，工程部人員占比最大，達達30%左右，其次營銷和開發(fā)的占比為左右，其次營銷和開發(fā)的占比為16%和和9%，部分，部分項目采取自銷模式項目采取自銷模式資料來源：恒大內(nèi)部資料廣東公司（一線城市）管理體系部門：12個人數(shù)：403人南海開發(fā)部（7人）廣州開發(fā)部（12人）增城開發(fā)部（7人）清新開發(fā)部（8人）佛岡開發(fā)部（3人）中山開發(fā)部（5人）廣州開發(fā)一部（8人）廣州開發(fā)二部（4人）公司高管（12人）行政人事部（17人）開發(fā)部（42人）綜合計劃部（9人）總工室（35人）招投標部（13人）預(yù)

37、決算部（28人）采購部（7人）營銷部（59人）品牌部（4人）增城工程部（35人）清新工程部（43人）工程四部（4人）工程一部（23人）工程二部（6人）工程五部（17人）工程三部佛岡工程部中山工程部（23人）工程部（151人）武漢公司（二線城市）管理體系部門：15個人數(shù)：415人公司高管（10人）行政人事部（20人）合同管理部（10人）綜合計劃部（7人）財務(wù)分部（35人）招投標部（13人）預(yù)決算部（26人）采購部（8人）營銷部（71人）品牌部（4人）一部恒大華府（3人）二部恒大綠洲（5人）三部恒大城（6人）四部金碧天下（5人）五部恒大名都（4人）總工室（30人）工程部（107人）一部恒大華府（9

38、人）二部恒大綠洲（34人）三部恒大城（15人）四部金碧天下（34人）五部恒大名都（15人）宜昌恒大綠洲（21人）金碧物業(yè)武漢分公司（21人）宜昌工程一部（13人）宜昌開發(fā)一部（4人）財務(wù)（4人）合同管理部（12人）工程技術(shù)部（14人）開發(fā)部（23人）工程技術(shù)部（9人）34恒大管理模式特點是執(zhí)行力強、反應(yīng)快、周期短和內(nèi)控嚴恒大管理模式特點是執(zhí)行力強、反應(yīng)快、周期短和內(nèi)控嚴資料來源：搜房網(wǎng)；訪談 恒大集團的監(jiān)察和審計是人數(shù)最多的部門，占比恒大集團的監(jiān)察和審計是人數(shù)最多的部門，占比24%，負責(zé)到地方公司審核負責(zé)到地方公司審核 集團制定含三十九條罰則的集團制定含三十九條罰則的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)管理考房地產(chǎn)

39、開發(fā)建設(shè)管理考核制度核制度，量化了懲罰的標準，量化了懲罰的標準執(zhí)行力強執(zhí)行力強項目活動由恒大領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)夜做好策劃、下達工作任務(wù)，項目活動由恒大領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)夜做好策劃、下達工作任務(wù)，第二天交由相關(guān)部門開始邀請全國的媒體，第三天活第二天交由相關(guān)部門開始邀請全國的媒體，第三天活動成功舉辦動成功舉辦反應(yīng)快反應(yīng)快恒大董事局的一個指令，在半個小時之內(nèi)就能傳到南恒大董事局的一個指令，在半個小時之內(nèi)就能傳到南在?？冢痹陂L春的最基層。在?？?，北在長春的最基層。周期短周期短 許家印規(guī)定一個項目從拿地到開盤須在許家印規(guī)定一個項目從拿地到開盤須在6個月內(nèi)完成個月內(nèi)完成長沙兩個恒大新盤從拿地，到開工，再到開盤僅僅用長沙兩個恒大

40、新盤從拿地，到開工，再到開盤僅僅用了五個月了五個月內(nèi)控嚴內(nèi)控嚴35武漢一個項目完成情況不理想，主管當(dāng)場在集團會議上被撤職，不給借口、不找理由恒大廣告公司負責(zé)人突然來了一個地產(chǎn)項目，恒大可以在短短兩個小時內(nèi)，組建一個工種齊全的隊伍立即操作 易居一位負責(zé)人第一條 公司各相關(guān)部門在每月27日17:00前，將下兩個月工作計劃經(jīng)部門負責(zé)人簽字后，報綜合計劃部，并在公司計劃例會上予以核定，否則，扣 罰相關(guān)部門負責(zé)人100元房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)管理考核制度目錄財務(wù)指標分析業(yè)務(wù)模式研究架構(gòu)與管理體系對萬科的啟發(fā)和借鑒對萬科的啟發(fā)和借鑒 產(chǎn)品標準化項目形成包括示范區(qū)、售樓部、整體規(guī)劃、單體產(chǎn)品、配套、園林標準、精項目

41、形成包括示范區(qū)、售樓部、整體規(guī)劃、單體產(chǎn)品、配套、園林標準、精裝規(guī)格等各方面的一整套標準化方案，大幅減少了前期設(shè)計的工作量和時間裝規(guī)格等各方面的一整套標準化方案，大幅減少了前期設(shè)計的工作量和時間銷售包裝化示范區(qū)、售樓處設(shè)計、選材和軟裝，注重客戶的視覺體驗和國際名牌效應(yīng)，示范區(qū)、售樓處設(shè)計、選材和軟裝，注重客戶的視覺體驗和國際名牌效應(yīng)，“把錢砸在客戶看得到、摸得著的地方把錢砸在客戶看得到、摸得著的地方”，形成打擊力，形成打擊力節(jié)點軍事化對重要運營節(jié)點（開工、取證、售樓處開放、樣板間開放、封頂、竣工、交對重要運營節(jié)點（開工、取證、售樓處開放、樣板間開放、封頂、竣工、交付等）的把控，實行軍事化管理，

42、以問責(zé)制的方式確保節(jié)點的準時完成付等）的把控，實行軍事化管理，以問責(zé)制的方式確保節(jié)點的準時完成土地規(guī)?；顿Y可遵循投資可遵循“規(guī)模拿地、快速開工、分期開發(fā)、賺取溢價規(guī)模拿地、快速開工、分期開發(fā)、賺取溢價”的策略，避免同的策略，避免同時介入多個小規(guī)模項目攤薄人力資源且不能獲得后期開發(fā)的土地溢價時介入多個小規(guī)模項目攤薄人力資源且不能獲得后期開發(fā)的土地溢價37總結(jié)總結(jié)“恒大模式恒大模式”的四個特點是：土地規(guī)?；?、產(chǎn)品標準的四個特點是：土地規(guī)?；?、產(chǎn)品標準化、銷售包裝化和節(jié)點軍事化化、銷售包裝化和節(jié)點軍事化避免問題借鑒優(yōu)點重視戰(zhàn)略縱深：重視戰(zhàn)略縱深：“深化二線，拓展三線”的布局，與萬科的“戰(zhàn)略縱深”策

43、略相似，通過在政策相對寬松、競爭不激烈的二三線城市大規(guī)模拿地實現(xiàn)快增長和長遠利潤增長 產(chǎn)品標準化：產(chǎn)品標準化：成熟標準化體系是實現(xiàn)其高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的保證；萬科可考慮在中低端品類推行成熟的產(chǎn)品系列（如萬科城、四季花園、假日風(fēng)景等），形成品類下的不同標準化方案，迅速復(fù)制，實現(xiàn)少折騰、快開發(fā)追求品質(zhì)感和示范區(qū)打擊力：追求品質(zhì)感和示范區(qū)打擊力：恒大對示范區(qū)打擊力（實景水系、園林、銷售中心、樣板房）的高要求，以及精裝標準國際名牌產(chǎn)品的使用，為消費者帶來項目優(yōu)秀的品質(zhì)感和物超所值感；我們應(yīng)該思考在保證質(zhì)量的前提下，如何把錢花在客戶認知度高的方面 融資渠道多元：融資渠道多元：5年320億元的融資水平是恒大發(fā)展

44、迅速的堅實基礎(chǔ)，拓展各種低成本的融資渠道和創(chuàng)新的融資模式，通過足夠的資金支持，才能實現(xiàn)“大象起舞” 重視企業(yè)內(nèi)控：重視企業(yè)內(nèi)控：完善嚴格的監(jiān)察和審計機制，保證企業(yè)的內(nèi)控風(fēng)險降低，團隊風(fēng)氣嚴謹，值得借鑒我們可以借鑒我們可以借鑒“恒大模式恒大模式”中重視戰(zhàn)略縱深、產(chǎn)品標準化、中重視戰(zhàn)略縱深、產(chǎn)品標準化、追求品質(zhì)感和示范區(qū)打擊力、融資渠道多元和重視企業(yè)內(nèi)追求品質(zhì)感和示范區(qū)打擊力、融資渠道多元和重視企業(yè)內(nèi)控等；也要看到恒大在急速擴張中遇到的管理模式僵化、控等；也要看到恒大在急速擴張中遇到的管理模式僵化、利潤率低和人員過快擴張等問題利潤率低和人員過快擴張等問題38管理模式僵化：管理模式僵化：體系標準化的極致帶來僵化的行為模式，一線公司的員工經(jīng)常思考的問題不是如何實現(xiàn)溢價銷售，而是營銷方案如何按節(jié)點通過集團審核利潤率低：利潤率低：盡管在二三線城市的銷售保有品牌溢價優(yōu)勢，但恒大項目的后期溢價能力有限，毛利率低，利潤質(zhì)量差 人員過快擴張：人員過快擴張：標準化的體系并沒有帶來更高效率的人力資源安排，09-10年翻倍