HR第2講 組織設計和工作分析

1、組織設計和職位分析董薇 一、組織設計一、組織設計 1、組織的概念、組織的概念 為了達成共同的目標、經(jīng)由不同的分工為了達成共同的目標、經(jīng)由不同的分工和協(xié)作，及不同層次的責任和權利制度，而和協(xié)作，及不同層次的責任和權利制度，而構成的人群的集合。構成的人群的集合。一、組織設計一、組織設計2、組織設計的必要性、組織設計的必要性 管理對象的復雜，個人能力的有限性導致管理對象的復雜，個人能力的有限性導致組織的群體管理。組織的群體管理。 為了良好的分工、協(xié)作，不同層次的管理為了良好的分工、協(xié)作，不同層次的管理者需要承擔不同的權利和責任，者需要承擔不同的權利和責任，必須設計出相必須設計出相應的組織結構，以發(fā)揮

2、管理者群體的作用，有應的組織結構，以發(fā)揮管理者群體的作用，有效地管理復雜多變的對象效地管理復雜多變的對象。一、組織設計一、組織設計3、組織設計的基本步驟、組織設計的基本步驟（1）工作劃分：根據(jù)達成目標總任務劃分為一系列各不工作劃分：根據(jù)達成目標總任務劃分為一系列各不相同又相互聯(lián)系的任務。相同又相互聯(lián)系的任務。如迎新期間，后勤組、咨詢組、如迎新期間，后勤組、咨詢組、接待處、報名綠色通道等，目的是新生順利報到入學；接待處、報名綠色通道等，目的是新生順利報到入學；（2）建立部門：相近的工作歸類，建立相應的職能各異建立部門：相近的工作歸類，建立相應的職能各異部門。部門。如為了統(tǒng)籌課程學習、各類考試、培

3、訓開設教務如為了統(tǒng)籌課程學習、各類考試、培訓開設教務處；為了日常行為管理、心理健康、思德教育開設學生處；為了日常行為管理、心理健康、思德教育開設學生處；處；（3）決定管理跨度：即一個上級能夠直接指揮下級的數(shù)決定管理跨度：即一個上級能夠直接指揮下級的數(shù)目。目。根據(jù)人員素質(zhì)、能力、工作復雜程度合理決定；根據(jù)人員素質(zhì)、能力、工作復雜程度合理決定；一、組織設計一、組織設計（4）確定職權關系：授予各級管理完成本職工作所必須確定職權關系：授予各級管理完成本職工作所必須的職務、責任和權利，以確定各組織成員間的職權關系；的職務、責任和權利，以確定各組織成員間的職權關系； 包括上下級的縱向職權關系，直線部門與參

4、謀部門包括上下級的縱向職權關系，直線部門與參謀部門的橫向職權關系關系的橫向職權關系關系：如高校是在黨委領導下的院長負：如高校是在黨委領導下的院長負責制。黨委可以針對人員的職務晉升提出意見，但需要責制。黨委可以針對人員的職務晉升提出意見，但需要由院長決定執(zhí)行，黨委不具有直接提拔行政職務的權利由院長決定執(zhí)行，黨委不具有直接提拔行政職務的權利（5）在組織運行中不斷完善：動態(tài)的變化過程，靈活的在組織運行中不斷完善：動態(tài)的變化過程，靈活的應對機制：應對機制：如戰(zhàn)斗進行中，由于人員的傷亡，可以迅速如戰(zhàn)斗進行中，由于人員的傷亡，可以迅速整理原來的隊伍組成新的班、排、連；整理原來的隊伍組成新的班、排、連；二、

5、組織設計中應注意的問題二、組織設計中應注意的問題1、組織設計需適應工作任務組織設計需適應工作任務 重復、簡單、呆板的工作采用集權管理；復雜的創(chuàng)造性工作，重復、簡單、呆板的工作采用集權管理；復雜的創(chuàng)造性工作，采用分權管理；采用分權管理；2、組織設計需適應技術工藝組織設計需適應技術工藝： 單件小批量生產(chǎn)，技術含量高，采用分權管理；大批量生產(chǎn)，單件小批量生產(chǎn)，技術含量高，采用分權管理；大批量生產(chǎn)，技術含量簡單集中，適合集權管理；批量生產(chǎn)的企業(yè)介于二者之技術含量簡單集中，適合集權管理；批量生產(chǎn)的企業(yè)介于二者之間；間；3、組織設計需適合周邊環(huán)境組織設計需適合周邊環(huán)境 根據(jù)根據(jù)產(chǎn)品和服務、消費者和競爭者、

6、政府政策、如技術創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務、消費者和競爭者、政府政策、如技術創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)外部人員的價值觀念企業(yè)內(nèi)外部人員的價值觀念等，可分為穩(wěn)定的環(huán)境、變遷的環(huán)境、等，可分為穩(wěn)定的環(huán)境、變遷的環(huán)境、劇烈變換的環(huán)境，劇烈變換的環(huán)境，建立靈活而有彈性的組織機構建立靈活而有彈性的組織機構。 二、組織設計中應注意的問題二、組織設計中應注意的問題 4、由于高層管理者對組織戰(zhàn)略發(fā)展方向的重要影響，故、由于高層管理者對組織戰(zhàn)略發(fā)展方向的重要影響，故還需還需分析管理高層的決策權限、決策對未來的影響、決分析管理高層的決策權限、決策對未來的影響、決策對組織其他部門、其他領域或組織整體影響的大小策對組織其他部門、其他領域或組

7、織整體影響的大??； 通過這樣的分析來決定企業(yè)需要什么樣的高層管理通過這樣的分析來決定企業(yè)需要什么樣的高層管理結構，以及同級的主管需要擁有哪些權責。結構，以及同級的主管需要擁有哪些權責。三、常見的組織結構類型三、常見的組織結構類型1、直線職能結構、直線職能結構 各部門按照組織的職能和技能被劃分和組織起來，如研發(fā)、生各部門按照組織的職能和技能被劃分和組織起來，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務、后勤等；產(chǎn)、銷售、人力資源、財務、后勤等； 管理人員分兩類：管理人員分兩類：直線管理者直線管理者，如部門負責人對部門成員，院，如部門負責人對部門成員，院長對系主任；長對系主任；職能人員職能人員，只能對組織事

8、務進行業(yè)務指導，無直接，只能對組織事務進行業(yè)務指導，無直接指揮權。如學生處處長對某系某專業(yè)的輔導員；指揮權。如學生處處長對某系某專業(yè)的輔導員； 好處好處：各部門職責明確，專業(yè)性強、效率較高，穩(wěn)定性強，保：各部門職責明確，專業(yè)性強、效率較高，穩(wěn)定性強，保證統(tǒng)一指揮管理；證統(tǒng)一指揮管理； 壞處壞處：高度集權，信息交流不暢，凡不在同一部門的問題，都：高度集權，信息交流不暢，凡不在同一部門的問題，都需最高決策者決定，工作量太大；職能部門與決策者可能意見分需最高決策者決定，工作量太大；職能部門與決策者可能意見分歧，歧，三、常見的組織結構類型三、常見的組織結構類型2、事業(yè)部結構、事業(yè)部結構 一個組織對于內(nèi)

9、部具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的一個組織對于內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門，對其進行分權管理的一種組織形態(tài)責任和利益的部門，對其進行分權管理的一種組織形態(tài)，如各類跨國公司，集團下面的各個分公司，某產(chǎn)品在不同如各類跨國公司，集團下面的各個分公司，某產(chǎn)品在不同城市的專售點等。城市的專售點等。此類組織必須具備如下條件此類組織必須具備如下條件： （1）具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品或市場責任單位；）具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品或市場責任單位； （2）具有獨個立的利益，進行獨立核算，是個利潤中心；）具有獨個立的利益，進行獨立核算，是個利潤中心； （3）具有足夠的權利，能夠自主經(jīng)營；）具有足

10、夠的權利，能夠自主經(jīng)營； 三、常見的組織結構類型三、常見的組織結構類型 為了避免事業(yè)部各行其是、群雄割據(jù)，最高管理中為了避免事業(yè)部各行其是、群雄割據(jù)，最高管理中心必須保證三方面的決策權：心必須保證三方面的決策權：（1）事業(yè)發(fā)展的決策權事業(yè)發(fā)展的決策權：企業(yè)采納的主要技術、開拓什：企業(yè)采納的主要技術、開拓什么市場、產(chǎn)品、規(guī)劃、經(jīng)營方針、價格政策等，需由總么市場、產(chǎn)品、規(guī)劃、經(jīng)營方針、價格政策等，需由總不決定；不決定；（2）資金分配的決策權資金分配的決策權：資金的供應和分配必須由最高：資金的供應和分配必須由最高管理層決定，如高校各部門的辦公經(jīng)費管理由財務統(tǒng)一管理層決定，如高校各部門的辦公經(jīng)費管理由

11、財務統(tǒng)一執(zhí)行；執(zhí)行； （3）人事安排權人事安排權：事業(yè)部下面的干部和專業(yè)人員都是公：事業(yè)部下面的干部和專業(yè)人員都是公司的資源，重要的人事需由高層總部決定。避免總部高司的資源，重要的人事需由高層總部決定。避免總部高層擔任事業(yè)部經(jīng)理；層擔任事業(yè)部經(jīng)理；三、常見的組織結構類型三、常見的組織結構類型2、事業(yè)部結構、事業(yè)部結構 優(yōu)點優(yōu)點：最高管理部門擺脫日常行政事務，成為專門的：最高管理部門擺脫日常行政事務，成為專門的戰(zhàn)略決策和高級監(jiān)督機構；各事業(yè)部能發(fā)揮更多的主動戰(zhàn)略決策和高級監(jiān)督機構；各事業(yè)部能發(fā)揮更多的主動性。穩(wěn)定性和適應性都比較強；分權后的事業(yè)部負責人性。穩(wěn)定性和適應性都比較強；分權后的事業(yè)部負

12、責人考慮的問題與從前的最高決策者相似，有利于培養(yǎng)未來考慮的問題與從前的最高決策者相似，有利于培養(yǎng)未來的領導；的領導； 缺點：缺點：對事業(yè)部一級管理人員要求較高。事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部一級管理人員要求較高。事業(yè)部經(jīng)理必須要實習全面業(yè)務和管理知識才能勝任。對集權和分必須要實習全面業(yè)務和管理知識才能勝任。對集權和分權比較敏感；權比較敏感；三、常見的組織結構類型三、常見的組織結構類型3、矩陣結構、矩陣結構 專門從事某項工作的工作小組，一般由不同背景、專門從事某項工作的工作小組，一般由不同背景、不同技能、不同知識、選自不同部門的人員所組成，一不同技能、不同知識、選自不同部門的人員所組成，一般人數(shù)不多般人數(shù)不

13、多。如電影攝制組（攝影、燈光、場務、導演、。如電影攝制組（攝影、燈光、場務、導演、演員），現(xiàn)代刑偵組（刑警、法醫(yī)、心理專家）；演員），現(xiàn)代刑偵組（刑警、法醫(yī)、心理專家）； 根據(jù)任務吧人才集合起來，任務完成即解散，人員根據(jù)任務吧人才集合起來，任務完成即解散，人員也可增減，靈活多變，機動性和適應性強。也可增減，靈活多變，機動性和適應性強。 當一個大型組織中出現(xiàn)了多個工作小組，完成事先當一個大型組織中出現(xiàn)了多個工作小組，完成事先不能確定的復雜因素的工作，就形成了矩陣結構的組織不能確定的復雜因素的工作，就形成了矩陣結構的組織（電影制片廠，刑警大隊）。（電影制片廠，刑警大隊）。四、工作分析四、工作分析

14、西方國家在上世紀初開始逐漸進入泰勒的科學管理西方國家在上世紀初開始逐漸進入泰勒的科學管理階段，通過規(guī)范的階段，通過規(guī)范的職位說明書職位說明書進行招聘、培訓、考核、進行招聘、培訓、考核、激勵。我國企業(yè)目前的主要任務仍是盡快進入科學管理激勵。我國企業(yè)目前的主要任務仍是盡快進入科學管理和制度化管理。和制度化管理。 科學管理，是建立在嚴密的科學分析基礎上的企科學管理，是建立在嚴密的科學分析基礎上的企業(yè)管理規(guī)范，包括組織運作所必需的體現(xiàn)內(nèi)在規(guī)律的制業(yè)管理規(guī)范，包括組織運作所必需的體現(xiàn)內(nèi)在規(guī)律的制度、方法和程序。度、方法和程序。 從人員招聘、培訓、考核，到薪酬和績效評估方從人員招聘、培訓、考核，到薪酬和績

15、效評估方式，都體現(xiàn)了對組織全局和局部的細微洞悉和了解。式，都體現(xiàn)了對組織全局和局部的細微洞悉和了解。四、工作分析四、工作分析 工作分析的過程：工作分析的過程： 通過對一項工作的通過對一項工作的職責、內(nèi)容、工作方式、環(huán)境、職責、內(nèi)容、工作方式、環(huán)境、工作要求工作要求等相互關系進行分析，分析工作流程和崗位設等相互關系進行分析，分析工作流程和崗位設置要求，制作置要求，制作職位說明書職位說明書。見見p61，圖，圖3-2，工作分析及其在人力資源管理各工作分析及其在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的重要作用；環(huán)節(jié)中的重要作用； 人力資源計劃人力資源計劃：年齡、知識、能力、培訓需求；：年齡、知識、能力、培訓需求； 招聘

16、與甄選招聘與甄選；制定需求計劃，挑出合適的人選；制定需求計劃，挑出合適的人選； 培訓：培訓員工需要具備但目前暫不具備的知識、培訓：培訓員工需要具備但目前暫不具備的知識、技能和經(jīng)驗；技能和經(jīng)驗；四、工作分析四、工作分析 薪酬薪酬：公平理論：公平感不僅來自與自己的昨天相比，更公平理論：公平感不僅來自與自己的昨天相比，更來自與周圍人相比較來自與周圍人相比較； 越重要的工作，獲得越多的報酬。工作的越重要的工作，獲得越多的報酬。工作的職責、能職責、能力、受教育水平、工作環(huán)境力、受教育水平、工作環(huán)境都有影響；工作分析就是對都有影響；工作分析就是對不同崗位重要性進行排序，量化薪酬；不同崗位重要性進行排序，量

17、化薪酬；考核考核：利用職位說明書中描述的工作內(nèi)容、崗位職責、任：利用職位說明書中描述的工作內(nèi)容、崗位職責、任職要求等，將實際工作業(yè)績與組織希望達到的業(yè)績相比職要求等，將實際工作業(yè)績與組織希望達到的業(yè)績相比較，看其達到程度。較，看其達到程度。勞動關系勞動關系：利用職位說明書提供的衡量標準，對員工的提：利用職位說明書提供的衡量標準，對員工的提升、調(diào)動、降級提供參考升、調(diào)動、降級提供參考四、工作分析四、工作分析 為了描述和記錄工作各方面信息，需收集與工作本身為了描述和記錄工作各方面信息，需收集與工作本身相關的部分資料。有效的工作分析應包括：相關的部分資料。有效的工作分析應包括：（1）工作職責范圍和職

18、責內(nèi)容工作職責范圍和職責內(nèi)容；（2）工作內(nèi)容：工作內(nèi)容：如具體任務、流程、成果表現(xiàn)形式等；如具體任務、流程、成果表現(xiàn)形式等；（3）人的活動人的活動：工作時的和溝通的方式：工作時的和溝通的方式（4）工作特征工作特征：時間、空間、人際、技術性、創(chuàng)新性、復：時間、空間、人際、技術性、創(chuàng)新性、復雜程度等；雜程度等；（5）所采用的工具、設備、機器和輔助設施所采用的工具、設備、機器和輔助設施；（6）任職要求任職要求：如學歷、經(jīng)驗、基本能力、身體素質(zhì)等；：如學歷、經(jīng)驗、基本能力、身體素質(zhì)等；（7）工作業(yè)績工作業(yè)績：工作目標、業(yè)績記錄和考核標準：工作目標、業(yè)績記錄和考核標準五、信息收集的方法五、信息收集的方法

19、1、問卷法、問卷法 設計科學合理的問卷，利用設計科學合理的問卷，利用開放性問題如開放性問題如“請描述請描述輔導員工作的基本職責輔導員工作的基本職責”；封閉式問題如封閉式問題如“請從下列選請從下列選項中選擇你認為重要的輔導員職責項中選擇你認為重要的輔導員職責”進行調(diào)查分析。進行調(diào)查分析。 特點特點：快速高效，編制信度、效度較高的問卷專業(yè)：快速高效，編制信度、效度較高的問卷專業(yè)要求較高，對員工表達能力要求較高，真實性難保證；要求較高，對員工表達能力要求較高，真實性難保證； 說明調(diào)查目的，使其反映真實情況；說明調(diào)查目的，使其反映真實情況； 建立良好關系，及時提供耐心的解答；建立良好關系，及時提供耐心

20、的解答； 問卷實施前由專家審核，對同一職位回答差異較大問卷實施前由專家審核，對同一職位回答差異較大者，應對題目進行評估；者，應對題目進行評估；五、信息收集的方法五、信息收集的方法2、訪談法、訪談法 通過與主管、員工或員工群體進行訪談，獲取工作通過與主管、員工或員工群體進行訪談，獲取工作的具體細節(jié)。的具體細節(jié)。訪談前應有備好的訪談計劃（結構性訪訪談前應有備好的訪談計劃（結構性訪談），和記錄表格談），和記錄表格； 優(yōu)點優(yōu)點：方便準確，獲取直接資料，可與員工直接交：方便準確，獲取直接資料，可與員工直接交流，了解信息，給予宣泄的機會；流，了解信息，給予宣泄的機會； 缺點缺點：花費大量的時間、精力；訪談

21、數(shù)量有限；受：花費大量的時間、精力；訪談數(shù)量有限；受訪談者與受訪者的知識經(jīng)驗、相互關系、自我保護意識訪談者與受訪者的知識經(jīng)驗、相互關系、自我保護意識等影響；等影響；五、信息收集的方法五、信息收集的方法3、觀察法、觀察法 自然觀察，間接觀察，錄像觀摩，拍照等；自然觀察，間接觀察，錄像觀摩，拍照等； 耗時長，主要針對以體力勞動為主的工作任務。耗時長，主要針對以體力勞動為主的工作任務。六、工作分析的實施過程六、工作分析的實施過程1、成立專門的工作分析工作組成立專門的工作分析工作組，包括專家和工作人員，包括專家和工作人員，進行相關培訓；進行相關培訓；2、收集與工作相關的背景信息收集與工作相關的背景信息

22、，如相關組織生產(chǎn)狀況、，如相關組織生產(chǎn)狀況、企業(yè)結構、各部門工作流程、相關崗位辦事規(guī)則責任制企業(yè)結構、各部門工作流程、相關崗位辦事規(guī)則責任制度；度；3、收集工作分析的信息收集工作分析的信息：如工作活動、職責、環(huán)境、任：如工作活動、職責、環(huán)境、任職要求等；職要求等；4、整理分析工作信息整理分析工作信息，如問卷、訪談資料，進行分類和，如問卷、訪談資料，進行分類和核對，確保準確全面；核對，確保準確全面；5、編寫職位說明書編寫職位說明書，包括工作說明（職責、內(nèi)容、工作，包括工作說明（職責、內(nèi)容、工作條件、環(huán)境）和工作規(guī)范（要求具備的知識、技能、教條件、環(huán)境）和工作規(guī)范（要求具備的知識、技能、教育背景、

23、品格等）兩部分；育背景、品格等）兩部分；七、編寫職位說明書七、編寫職位說明書 職位說明書基本要求職位說明書基本要求：準確、規(guī)范、清晰，編寫之：準確、規(guī)范、清晰，編寫之前需了解規(guī)范用語、版面格式、各欄目要求等；前需了解規(guī)范用語、版面格式、各欄目要求等； 職位說明書職位說明書應包括如下內(nèi)容：應包括如下內(nèi)容： 1、職位基本信息職位基本信息：如職位名稱、所屬部門、直屬上：如職位名稱、所屬部門、直屬上下級、各種編碼等；下級、各種編碼等； 2、工作目的工作目的：該職位工作應當達到的目標；：該職位工作應當達到的目標； 3、工作內(nèi)容和考核標準工作內(nèi)容和考核標準；詳盡、全面地寫出工作目；詳盡、全面地寫出工作目標

24、所要做的每一項工作；描述活動過程、工作時與周圍標所要做的每一項工作；描述活動過程、工作時與周圍的聯(lián)系等；不同的時候選用的設備和工具；的聯(lián)系等；不同的時候選用的設備和工具； 七、編寫職位說明書七、編寫職位說明書4、工作時間或人際特征工作時間或人際特征：經(jīng)常性的時間特征如是否需要：經(jīng)常性的時間特征如是否需要出差、輪班、與某些人打交道等；出差、輪班、與某些人打交道等；5、工作完成結果及建議考核標準工作完成結果及建議考核標準：體現(xiàn)工作任務完成的：體現(xiàn)工作任務完成的標準，以此為標準對工作結果進行考核；標準，以此為標準對工作結果進行考核；6、對個體的要求對個體的要求：一般包括知識能力、教育培訓、經(jīng)驗：一般

25、包括知識能力、教育培訓、經(jīng)驗三方面，工作經(jīng)歷、專業(yè)技能、證書及其他能力；對體三方面，工作經(jīng)歷、專業(yè)技能、證書及其他能力；對體力勞動和高強度腦力勞動工作者還會有體力要求；力勞動和高強度腦力勞動工作者還會有體力要求；七、編寫職位說明書七、編寫職位說明書 見書見書p80、81例：人力資源部經(jīng)理，文秘部經(jīng)理例：人力資源部經(jīng)理，文秘部經(jīng)理 參考職位說明書標準，修改參考職位說明書標準，修改“某黨辦秘書的職位說某黨辦秘書的職位說明書明書”； 以三亞學院為例，制定院長辦公室主任、院辦文以三亞學院為例，制定院長辦公室主任、院辦文員、后勤部長的職位說明書員、后勤部長的職位說明書； 八、職位評價八、職位評價 與工作

26、分析一樣，是進行科學管理的基礎性工作。與工作分析一樣，是進行科學管理的基礎性工作。介于工作分析與薪酬制度之間的一個環(huán)節(jié)。目的在于，介于工作分析與薪酬制度之間的一個環(huán)節(jié)。目的在于，經(jīng)過工作分析后，評定各職位的相對價值大小，利用科經(jīng)過工作分析后，評定各職位的相對價值大小，利用科學手段制定薪點，以此作為員工薪酬的依據(jù)學手段制定薪點，以此作為員工薪酬的依據(jù)； 通常利用各種報酬因素來作為職位評價的指標體系，通常利用各種報酬因素來作為職位評價的指標體系，美國的聯(lián)邦分類報酬體系包括如下內(nèi)容：美國的聯(lián)邦分類報酬體系包括如下內(nèi)容： 報酬因素：報酬因素：（1）工作的復雜性和靈活度；）工作的復雜性和靈活度；（2）接

27、受和實施的監(jiān)督；）接受和實施的監(jiān)督；（3）所需要的判斷能力；）所需要的判斷能力；（4）所要求的創(chuàng)造能力；）所要求的創(chuàng)造能力；（5）人際工作關系的特點和目的；）人際工作關系的特點和目的；（6）責任；）責任；（7）經(jīng)驗；）經(jīng)驗；（8）需要的知識水平；）需要的知識水平；九、幾種職位評價常用方法：九、幾種職位評價常用方法： 1、因素比較法因素比較法：根據(jù)每個報酬因素對所有職位進行：根據(jù)每個報酬因素對所有職位進行排序，排序，加權后加權后的序列值為其最終得分；的序列值為其最終得分； 2、因素記點因素記點：將每個報酬因素分等級，每個等級賦：將每個報酬因素分等級，每個等級賦予不同的點值，最后將各個因素點值予不

28、同的點值，最后將各個因素點值加權后加權后相加，極為相加，極為該職位的總點值；該職位的總點值； 3、分類法分類法：通過確定：通過確定若干分類若干分類或或級別級別對一項工作進對一項工作進行描述。行描述。 工作類工作類：一組工作內(nèi)容相似的職位；如：一組工作內(nèi)容相似的職位；如A分院的輔分院的輔導員與導員與B分院的輔導員，屬于同一工作類；分院的輔導員，屬于同一工作類； 工作級工作級：除了復雜程度相似外，其他毫不相同。如：除了復雜程度相似外，其他毫不相同。如學生處處長與財務處處長，屬于統(tǒng)一工作級；學生處處長與財務處處長，屬于統(tǒng)一工作級； 十、職位評價的實施十、職位評價的實施1、清崗清崗：為了形成最終的職位目錄，全面該羅所有工作