制造型企業(yè)預(yù)算管理制度

1、XXXX預(yù)算管理制度第一章 總 那么第一條 預(yù)算管理的目的為推動預(yù)算管理的順利實施，提升公司管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部 控制，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)公司的實際情況 及管理要求，特制定本管理制度。第二條 預(yù)算管理的任務(wù)預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司 整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：1、推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期方案相結(jié)合。通 過編制預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營方案，對公司整體經(jīng) 營活動進(jìn)行一系列量化的方案安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營 方案的監(jiān)控執(zhí)行。2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過預(yù)算管理與績效管理相結(jié) 合，為公司的全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，明

2、確工作努力的方向，促 使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)的要求。3、強(qiáng)化事中控制與本錢監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險，加強(qiáng)對費用支 出的控制，有效降低公司的營運(yùn)本錢。4、加強(qiáng)公司內(nèi)部信息溝通 ,使各部門的目標(biāo)和活動協(xié)調(diào)一致通過全員參與、全方位和全過程預(yù)算管理體系的設(shè)計，實現(xiàn)對公 司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反應(yīng)，增強(qiáng)公 司對經(jīng)營活動的控制能力。5、促進(jìn)資源優(yōu)化配置。通過編制預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn) 真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變 化做好準(zhǔn)備，促進(jìn)公司

3、各類資源的有效配置，提高資源利用效率。第三條 預(yù)算管理的范圍一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、覆 蓋，并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。第四條 預(yù)算管理體系的模式根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和管理特點，公司預(yù)算的重點是目標(biāo)利潤，采取以本錢控制為核心的預(yù)算管理模式，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企 業(yè)各工程標(biāo)的完成，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)利潤。第二章 預(yù)算管理體制與組織體系第五條 預(yù)算管理體制 公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的預(yù)算管理體制，確定以下管 理原那么：1、統(tǒng)一規(guī)劃原那么。預(yù)算目標(biāo)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營 目標(biāo)相一致，各級預(yù)算

4、必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。2、分級管理原那么。 預(yù)算目標(biāo)按逐級分解的原那么實行分級管理，經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由公司各級部門負(fù)責(zé)落實，各單位對各自歸口 的業(yè)務(wù)做預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)，公司統(tǒng)一對各單位預(yù)算執(zhí)行 情況分析考核。3、適度性原那么。遵循實事求是的原那么，防止低估或高估預(yù)算 目標(biāo)，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可 行。4、上下結(jié)合原那么。自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。5、不調(diào)整原那么。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保 預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。第六條 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括：董事會、公司領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算管 理小組及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。第七條 董事

5、會董事會是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會依據(jù)公司的開展 戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營方案等因素審議、 負(fù)責(zé)組織實施經(jīng)董事會批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通 過授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織制定，下達(dá)正式年度預(yù)算方案及其調(diào)整 方案。第八條 公司領(lǐng)導(dǎo)班子1、審議預(yù)算管理小組提交的公司預(yù)算草案、各部門年度草案 和調(diào)整草案，審批后上報董事會審批；2、審議預(yù)算管理小組提交的公司季度滾動預(yù)算草案和各部門 季度滾動預(yù)算草案；3 、審查預(yù)算執(zhí)行分析報告 ,提出改善措施；4、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突；5、審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲方法。第九條 預(yù)算管理小組預(yù)算管理小組是預(yù)算

6、管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)： 1、具體負(fù)責(zé)擬定和修改公司預(yù)算管理方法及相關(guān)制度、年度 預(yù)算根本假設(shè)、預(yù)算目標(biāo)包括總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系 、預(yù)算編 制方針、預(yù)算編制程序，預(yù)算編制手冊編制說明、編制表格 、 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；2、根據(jù)年度經(jīng)營方案，將公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的預(yù)算總目標(biāo)進(jìn) 行分解、下達(dá)；3、組織各部門編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算，對部門編制的預(yù)算草案 或預(yù)算調(diào)整進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草 案或預(yù)算調(diào)整方案，上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議；4、向公司各部門下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí) 行情況，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價和反應(yīng)；5、組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，向

7、預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技 術(shù)支持，提出改良預(yù)算管理工作的意見；6、遇有特殊情況時，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出預(yù)算修正建議，或 接受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評價 和反應(yīng)，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提 交本預(yù)算年度預(yù)算管理工作的分析報告。第十條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分 工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合，為確保預(yù)算管理工作 的順利進(jìn)行，成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以公司的組織機(jī)構(gòu)為根底，根據(jù)所承當(dāng)?shù)念A(yù)算 責(zé)任劃分，包括公司各部門、二級公司。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)提供編制預(yù)算的各項根底資

8、料包括：本部 門的預(yù)算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時進(jìn) 行反應(yīng)；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本部門 內(nèi)部資源及部門之間的預(yù)算關(guān)系；各部門第一負(fù)責(zé)人對本部門預(yù) 算承當(dāng)?shù)谝回?zé)任。第十一條 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)責(zé)任中心的劃分預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是各級預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有 的一定權(quán)限和承當(dāng)?shù)南鄳?yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為不同的責(zé)任中心，以承 擔(dān)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。責(zé)任中心可分為以下幾類：利潤中心內(nèi)部利潤中心 、費用 中心。1、利潤中心內(nèi)部利潤中心為負(fù)有利潤責(zé)任的營銷管理部 與二級公司，其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤內(nèi)部利潤 、收 入、本錢費用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的利潤內(nèi)

9、部利潤及其相關(guān)指標(biāo)。2、費用中心 費用中心為有期間費用責(zé)任的部門，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年 度的各明細(xì)費用指標(biāo)。第三章 預(yù)算期與預(yù)算編制期第十二條 預(yù)算期 預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實際執(zhí)行期。公 司預(yù)算期為每年的 1 月 1 日 12 月 31 日。第十三條 預(yù)算編制期預(yù)算編制期指預(yù)算實際編制的時間。 公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預(yù)算編制 方法，因此公司的預(yù)算編制分為年度預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。公司年度編制期為每年 10 月 12 月，這一期間為編制下一 預(yù)算年度的預(yù)算編制期。公司季度預(yù)算編制期為每季度末月的 15 日暫定 開始著手編制下一季度滾動預(yù)算。第四章 預(yù)算的

10、編制第十四條 預(yù)算編制的主要內(nèi)容1、預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：預(yù)測表、方案表 及預(yù)算表。1預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測，包括 市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只 與內(nèi)外部情況相關(guān)， 不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響， 是制定方案和預(yù)算的依據(jù)。2方案表是在預(yù)測表的根底上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項方案，如銷售方案、生產(chǎn)方案、物資需求方案、采購方案等。以上所指方案只 是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有方案的一局部，作為制定預(yù)算表 的依據(jù)。3預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的 根底上，對涉及預(yù)算的方案進(jìn)

11、行進(jìn)一步的細(xì)化和價值量化，形成 一個完整的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。2、按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù) 算兩大類。1業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于方案公司的 根本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購 預(yù)算、生產(chǎn)方案、各種生產(chǎn)物資、能源需求方案及預(yù)算、制造費 用預(yù)算、產(chǎn)品本錢預(yù)算、生產(chǎn)本錢預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn) 輸方案及預(yù)算、零修方案、工資及工資附加費分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費 預(yù)算、差旅費預(yù)算等。 2財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算， 包括現(xiàn)金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。第十五條 預(yù)算的編制方法體系 在編制預(yù)算過

12、程中，應(yīng)區(qū)別不同的預(yù)算工程，結(jié)合使用固定 預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。1、采用滾動預(yù)算編制方式的工程 1銷售預(yù)算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預(yù)算， 采用按季進(jìn)行滾動的方式；2各項采購預(yù)算，包括采購方案表、各種原主材料、輔助 材料、備品備件、燃料、采購現(xiàn)金支出預(yù)算等，但不包括固定資 產(chǎn)采購預(yù)算；3生產(chǎn)預(yù)算，包括生產(chǎn)方案、各種生產(chǎn)物資需求方案及預(yù) 算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品本錢預(yù)算、生產(chǎn)本錢預(yù)算等；4庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸方案及預(yù)算、零修方案等；5工資及工資附加費分?jǐn)傤A(yù)算、 運(yùn)輸費預(yù)算、 差旅費預(yù)算、 投資變動預(yù)算等；6所有會計科目預(yù)算及財務(wù)報表預(yù)算，但財務(wù)報表預(yù)算填 列各月度

13、詳細(xì)數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。2、按年度編制固定預(yù)算的工程1固定資產(chǎn)預(yù)算，包括固定資產(chǎn)大中修、固定資產(chǎn)需求預(yù) 算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、折舊分?jǐn)傤A(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算等；2管理費用中各部門費用預(yù)算、咨詢費用預(yù)算、保險費預(yù)算；3銷售費用中產(chǎn)品廣告宣傳費預(yù)算、市場調(diào)研費用預(yù)算。3、以上工程在分別采用滾動與固定預(yù)算編制方式時，可根據(jù) 工程性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo)，如各項費用 預(yù)算、技改更新改造預(yù)算等。第十六條 滾動預(yù)算編制的具體操作公司采用滾動預(yù)算的編制方法， 預(yù)算期一直保持 12 個月， 每 季度連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制，即每過去一個季度，便補(bǔ)充一季度的預(yù) 算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的

14、預(yù)算數(shù)據(jù)細(xì)化到每月， 后三個季度的預(yù)算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準(zhǔn)，實現(xiàn)“以月保季，以 季保年的目標(biāo)。具體編制如下：1、本年末 10 月12 月編制下一預(yù)算年度全年預(yù)算，同 時將下一預(yù)算年度第一季度總數(shù)細(xì)化分解至 1 月 3 月的月度預(yù) 算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位。2、預(yù)算年度第一季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前 3 月 15 日前，根據(jù) 當(dāng)季預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預(yù)算總額， 以及對第二季度的預(yù)測編制二季度 46 月月度預(yù)算，并調(diào)整三、 四季度預(yù)算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預(yù)算總額時應(yīng)保證年初預(yù)算 確定的當(dāng)年年度預(yù)算總目標(biāo)的完成，同時增加下一預(yù)算年度第一 季度預(yù)算總數(shù)的編制。3 、第二

15、季度結(jié)束前 6 月 15 日前，根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí) 行情況，以及對本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測，確定是否需要 調(diào)整當(dāng)年的年度預(yù)算， 同時根據(jù)年度預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度 7 9 月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額， 調(diào)整下一預(yù)算年度的第一季 度預(yù)算，增加該預(yù)算年度的第二季度預(yù)算。4、第三季度結(jié)束前 9 月 15 日前，編制第四季度 10 12 月月度預(yù)算，同時將下一預(yù)算年度第一、二季度預(yù)算總額，增加 該預(yù)算年度的第三季度預(yù)算。5、第四季度開始后 10 月 15 日，開始編制下一預(yù)算年度 預(yù)算，同時將下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算細(xì)化分解至 13 月的月 度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位，以此類

16、推。第十七條 年度預(yù)算的編制程序1、預(yù)算編制準(zhǔn)備在編制下一預(yù)算年度的年度預(yù)算之前，預(yù)算管理小組組織各 部門做好各項準(zhǔn)備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營方案及 預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù) 據(jù)，分析研究下一預(yù)算年度的開展趨勢，預(yù)測下一預(yù)算年度預(yù)算 的總體情況，擬定預(yù)算假設(shè)。2、年度預(yù)算編制流程 1每年 10 月 1 日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)經(jīng)董事會批準(zhǔn)的公 司年度經(jīng)營目標(biāo)，確定下一預(yù)算年度的預(yù)算目標(biāo)。2根據(jù)下一預(yù)算年度預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營方案 目標(biāo)，預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)將預(yù)算目標(biāo)具體分解到各部門和單位。 3公司預(yù)算管理小組制定詳細(xì)的預(yù)算指導(dǎo)文件，在10 月15 日

17、之前下發(fā)到各部門。4預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件；預(yù)算 假設(shè)、表格、編制說明和編制進(jìn)度要求。5公司各部門和各二級公司分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況， 根據(jù)對下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、 預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門方案， 編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案， 交本部門主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。 611 月 20 日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報 公司預(yù)算管理小組，預(yù)算管理小組初步審查各部門和各單位上報 的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改。7公司預(yù)算小組負(fù)責(zé)匯總平衡各部門的預(yù)算草案，編制公 司總體預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、

18、 預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。811月30 日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開預(yù)算編制質(zhì)詢 會，審議各部門及公司整體預(yù)算草案。 912 月 5 日前，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)年度 預(yù)算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體預(yù)算草案，并報公司 領(lǐng)導(dǎo)班子審核。 1012 月 15 日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子將通過審核的預(yù)算草案報董事會審批，批準(zhǔn)后的預(yù)算方案，由預(yù)算小組確定成文后正式下達(dá)給各部門執(zhí)行。第十八條 季度滾動預(yù)算編制流程1、每季度末 15 日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞公司年度目標(biāo)的實 現(xiàn)，根據(jù)本預(yù)算年度前幾季的實際執(zhí)行情況，分析未來趨勢，經(jīng) 營環(huán)境假設(shè)無重大變化，按年度預(yù)算確定的目

19、標(biāo)，確定下期預(yù)算目 標(biāo)，由預(yù)算小組進(jìn)行指標(biāo)分解，并組織各部門開始編制下季度滾 動預(yù)算。2、假設(shè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化， 按預(yù)算的調(diào)整原那么和流程調(diào)整 本預(yù)算年度公司目標(biāo)，并按照調(diào)整后的目標(biāo)，組織各部門開始編 制季度滾動預(yù)算。3、公司各部門在分析以前季度、預(yù)計未來各項業(yè)務(wù)情況的基 礎(chǔ)上，編制預(yù)算年度剩余各季預(yù)算，將最后一季預(yù)算細(xì)化到 3 個 月份，并同時增加一季預(yù)算，使預(yù)算期始終保持四個季度，制定 出季度滾動預(yù)算草案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并 進(jìn)行修改。4、每季度末月 23 日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案 上報預(yù)算管理小組。預(yù)算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預(yù)算草案是否符合

20、公司總體的方針、目標(biāo)，討論通過各部門預(yù) 算草案或返回重編。5、公司預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)對討論通過的各部門季度滾動預(yù)算 草案匯總平衡，編制公司季度滾動預(yù)算草案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子 審議。6、每季度末月 25 日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開季度滾動 預(yù)算質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預(yù)算草案。7、每季度末月 28 日，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)季 度滾動預(yù)算質(zhì)詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預(yù)算草 案，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。8、每季度末月 30 日前，預(yù)算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審 批后的季度滾動預(yù)算下發(fā)執(zhí)行。第十九條 預(yù)算預(yù)備費 預(yù)算編制時， 公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留， 預(yù)

21、備費總額為公司年度預(yù)算總本錢的一定比例。預(yù)算預(yù)備費總額確實定根據(jù)預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對預(yù)算年 度根本假設(shè)的依賴和爭議程度、預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變 化，以及其它不確定因素的分析等，由預(yù)算管理小組建議提留比 例，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批通過。該比例一般為 10% 左右，首次可 以擴(kuò)大到 15% 以內(nèi)。在公司預(yù)算執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下，當(dāng) 預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比擬穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為 3% 5% ；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比例比擬大時，預(yù)算預(yù)備費 可限定為 5%10% ；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化 時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定為 10% 15% 。第五章 預(yù)算的執(zhí)行、控

22、制與分析第二十條 預(yù)算方案的指令性要求 公司年度預(yù)算方案和季度滾動預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具 有指令性，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認(rèn)真組織實施， 以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。第二十一條 預(yù)算的執(zhí)行部門1、各部門，各分、子公司是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。2、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人。1各部門、分公司的第一負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直 接責(zé)任人；2主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對于其負(fù)責(zé)的部門 的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。第二十二條 預(yù)算執(zhí)行控制的原那么 預(yù)算執(zhí)行控制方法原那么上依金額進(jìn)行管理，同時運(yùn)用預(yù)算項 目管理、數(shù)量管理的方法。1、金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；2、預(yù)算工程管理：按預(yù)算工程進(jìn)行管理，不同

23、預(yù)算工程之間 不得相互充抵；3、數(shù)量管理：對一些預(yù)算工程如原材料消耗 ，除進(jìn)行金 額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。第二十三條 預(yù)算執(zhí)行控制體系1、部門第一負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本 責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及 本錢的支出，完成指定的工作目標(biāo)；2、公司財務(wù)部：依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟(jì)行為，實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營；3、公司領(lǐng)導(dǎo)班子：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心 的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控制。第二十四條 預(yù)算控制1、下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況 不得突破。預(yù)算指標(biāo)是制定?業(yè)績考核方案?的重要

24、依據(jù)，根據(jù) 預(yù)算執(zhí)行情況對責(zé)任人進(jìn)行考核、獎懲。2、費用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度使用。3、本錢、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部 門提出申請，說明原因，經(jīng)審批納入預(yù)算外支出。4、預(yù)算內(nèi)資金控制：1預(yù)算內(nèi)支出，部門經(jīng)理審核，報分管領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)財務(wù) 部審核，財務(wù)部經(jīng)理審批后，報分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審批。2財務(wù)部建立預(yù)算資金撥付臺賬制度，各預(yù)算責(zé)任中心建 立預(yù)算執(zhí)行臺賬，每季度末與財務(wù)部核對。5、預(yù)算外資金控制： 1預(yù)算外支出中的資金支付，首先在預(yù)算預(yù)備費中列支， 超出預(yù)備費的局部，應(yīng)報總經(jīng)理申請審批。 2預(yù)算外資金申請， 10 萬元以下的，先由部門經(jīng)理審核， 分管領(lǐng)導(dǎo)加具意見，經(jīng)

25、財務(wù)部審核后，報分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及常務(wù)副 總經(jīng)理審批；超過 10 萬的報總經(jīng)理審批。3預(yù)算管理小組應(yīng)對各部門預(yù)算外資金的實際使用情況另 行建賬管理。預(yù)算外資金的實際使用應(yīng)在其影響的當(dāng)期及后期的 預(yù)算表中做出清晰的標(biāo)志，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明 確的使用目標(biāo)單獨進(jìn)行。第二十五條 預(yù)算執(zhí)行信息反應(yīng)1、預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情 況，以預(yù)算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，系統(tǒng)地 報告每個部門及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果，于每月 3 日前 報送預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。預(yù)算小組根據(jù)自己的記錄與各 部門的預(yù)算執(zhí)行報表、分析報告進(jìn)行核對，糾正偏差，分析差異 產(chǎn)生的原因

26、，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告，在月度業(yè)績考核會上對 當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行溝通， 并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。2、預(yù)算執(zhí)行分析報表是針對各項經(jīng)營活動預(yù)算執(zhí)行結(jié)果而設(shè)計的分析表格。3、預(yù)算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來系統(tǒng)地報告每 個部門及整個公司的預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和結(jié)果。專題報告是對重大 預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。4、公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部及各級管理人員應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情 況的反應(yīng)報告，以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)程，并及時組織相關(guān) 責(zé)任部門解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。第二十六條 預(yù)算差異分析1、預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算管理小組及各項預(yù)算執(zhí)行部門都要 對差異進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改良

27、措施，加強(qiáng) 對整個經(jīng)營活動的控制。2、負(fù)責(zé)分析差異的責(zé)任部門1公司領(lǐng)導(dǎo)班子 討論通過預(yù)算小組提交的重大差異分析報告； 對預(yù)算管理小組確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責(zé)任部門進(jìn) 行審議，并提出處理意見。2公司預(yù)算管理小組 分析預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并 加以綜合分析，出具公司總的預(yù)算差異分析報告，并上報公司領(lǐng) 導(dǎo)班子； 確認(rèn)導(dǎo)致差異的原因； 確認(rèn)應(yīng)對差異負(fù)責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見，并上報公 司領(lǐng)導(dǎo)班子； 向有關(guān)責(zé)任部門提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。3各部門、二級公司 記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn) 生的原因，提出改良建議； 出具預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)

28、算管理小組； 落實由本部門負(fù)責(zé)的改良措施。3、預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄 各部門要建立預(yù)算記錄臺賬 也可根據(jù)公司的信息化水平進(jìn)行 計算機(jī)管理，按預(yù)算工程詳細(xì)記錄預(yù)算額、 實際發(fā)生額、 差異額、 累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。4、預(yù)算差異分析程序 預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情 況，形成預(yù)算分析報告，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)審批后于每月 3 日前將上 月預(yù)算分析報告交預(yù)算管理小組及各主管領(lǐng)導(dǎo)。 預(yù)算管理小組根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算分析報告 進(jìn)行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責(zé)任部門，提 出對不利差異的改良以及對有利差異的穩(wěn)固、推廣措施和建議， 最后由預(yù)算管理小組于每月 5

29、日前，形成每月總的預(yù)算分析報告， 出具初步預(yù)算考核意見。 每月 6 日前召開月度業(yè)績考核會， 對前一月各部門的預(yù)算 目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評價、考核，形成正式的預(yù)算分析報告 及預(yù)算考核意見，為公司領(lǐng)導(dǎo)班子對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)控制提 供依據(jù)。 每月 8 日前， 預(yù)算管理小組根據(jù)審批后的公司預(yù)算分析報 告，組織相關(guān)責(zé)任部門落實各項不利差異的改良措施，以及有利 差異的穩(wěn)固、推廣的措施，將每月預(yù)算考核意見交考核小組、綜 合部，根據(jù)公司考核管理規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行考 核。5、預(yù)算差異分析報告的內(nèi)容 本期預(yù)算額、 本期實際發(fā)生額、 本期差異額、 累計預(yù)算額、 累計實際發(fā)生額、累計差異額； 對差

30、異額進(jìn)行的分析； 產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改良措施，以及形成有 利差異的原因和今后進(jìn)行穩(wěn)固、推廣的建議。第二十七條 預(yù)算的沖突與裁決1、在執(zhí)行預(yù)算中各部門發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報公司預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)， 預(yù)算管理小組協(xié)調(diào)無 效時，上報公司領(lǐng)導(dǎo)班子裁決；2、公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出裁決后，通過預(yù)算管理小組下達(dá)給相關(guān) 部門；3、裁決一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。第六章 預(yù)算考核評價第二十八條 預(yù)算評價的目的1、考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的鼓勵約束機(jī)制掛鉤，實施事后控制，增強(qiáng)預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。2、分析各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能 力，為改良下一期預(yù)

31、算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。3、評價公司整體預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改良措施，明確下 階段的工作重點，確保預(yù)算的完成，或者必要時修正預(yù)算，以適 應(yīng)外部環(huán)境的變化。預(yù)算評價的原那么如下：1、目標(biāo)原那么：以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算 執(zhí)行者的業(yè)績。2、鼓勵原那么： 預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依 據(jù)，考核必須與鼓勵制度相配合。3、時效原那么： 預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng) 立即進(jìn)行。4、例外原那么：對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境 的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理5、

32、分級考核原那么： 在責(zé)任清晰的根底上， 依據(jù)業(yè)績考核制度， 堅持上級對下一級進(jìn)行分級評價。6、可控性原那么：各責(zé)任主體以其責(zé)任范圍為限，僅對其可以 控制的預(yù)算執(zhí)行差異負(fù)責(zé)。7、評價原那么：以預(yù)算內(nèi)容為核心，進(jìn)行財務(wù)部指標(biāo)與非財務(wù) 指標(biāo)相結(jié)合的考核。8、總體優(yōu)化原那么：預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu) 化原那么。第二十九條 預(yù)算考核評價的責(zé)任部門及職責(zé)1、公司領(lǐng)導(dǎo)班子 審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲方法。 審批預(yù)算管理小組上報的預(yù)算差異分析報告，審議對相關(guān) 責(zé)任部門的考核意見。2、預(yù)算管理小組 監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，組織進(jìn)行預(yù)算差異分析，找出原因， 落實責(zé)任歸屬，提出對預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責(zé)任部門

33、的考核意見，報公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。 將審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見交綜合部，由綜合部根據(jù)公 司績效考核制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行 獎懲。3、考核小組 根據(jù)公司績效考核制度及預(yù)算管理體系，設(shè)計有關(guān)預(yù)算考 核的指標(biāo)體系。 根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責(zé) 任部門進(jìn)行獎懲。3根據(jù)公司實際情況、預(yù)算管理體系和相關(guān)制度規(guī)定，設(shè) 計公司績效考核制度。4根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的預(yù)算執(zhí)行考核意見， 對相關(guān)責(zé) 任人員進(jìn)行獎懲。第三十條 預(yù)算考核評價的內(nèi)容1、對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。2、對預(yù)算執(zhí)行部門的評價。3、對預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價。第三十一條 預(yù)算考核評價的執(zhí)行每月 8 日前，預(yù)算管理小組將每月的預(yù)算執(zhí)行考核意見交考 核小組，由考核小組根據(jù)公司績效考核制度規(guī)定，對相關(guān)責(zé)任部 門、責(zé)任人進(jìn)行考核。第七章 預(yù)算的調(diào)整第三十二條 預(yù)算調(diào)整的原那么1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部即具有強(qiáng)制力，不得隨意更改 與調(diào)整；2、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng) 首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來 彌補(bǔ)。只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請；3 、當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境向著