幾周前給大家轉(zhuǎn)發(fā)的財(cái)富中文雜志文章美林復(fù)興(美林證券成

1、幾周前給大家轉(zhuǎn)發(fā)的財(cái)富中文雜志文章“美林復(fù)興”（美林證券成功走出困境案例分析）引起了許多金融機(jī)構(gòu)高管的共鳴，近10位金融機(jī)構(gòu)的董事長(zhǎng)、總裁通過電郵、電話等途徑希望我們今后再能推薦類似精選文章。2004年7月11日中央電視臺(tái)對(duì)話節(jié)目“哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特談戰(zhàn)略”播出后，引起了許多金融從業(yè)人員的共鳴。金融業(yè)內(nèi)人士莫菲從中央臺(tái)網(wǎng)站下載全文后加進(jìn)了與金融機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略有關(guān)的提示和點(diǎn)評(píng)（見許多原話后括號(hào)內(nèi)文字，原話中的下劃線為點(diǎn)評(píng)者的要點(diǎn)提示），并將題目做了調(diào)整，現(xiàn)傳上與各位分享。下文（附件內(nèi)容與下文相同）的探討包括以下幾個(gè)要點(diǎn)：1）走出微利時(shí)代同質(zhì)化與價(jià)格大戰(zhàn)的泥潭；2）多元化、市場(chǎng)份額最大化與投資

2、回報(bào)；3）戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行失敗的原因；4）政府/政策因素及未來市場(chǎng)變化的不確定性能是制定與執(zhí)行戰(zhàn)略不成功的借口嗎？5）無論是企業(yè)的成長(zhǎng)還是個(gè)人的職業(yè)生涯，提高及保持長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的捷徑。祝好！許國(guó)慶誠(chéng)迅金融培訓(xùn)公司（）辦公電話：（010）8586-4301中央電視臺(tái) 對(duì)話欄目 2004年7月11日從波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略看金融機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略主嘉賓： 邁克爾·波特, 哈佛商學(xué)院終身教授 特邀嘉賓：姚慶艷， 紅塔集團(tuán)總裁 何經(jīng)華， 用友軟件股份有限公司總裁 劉持金， 泛太平洋管理研究中心董事長(zhǎng) 廈門大學(xué)EMBA聯(lián)合主任 梁 能， 中歐國(guó)際工商學(xué)院教授 樸勝虎， 中歐國(guó)際工商學(xué)院教授 孫路弘， 科特

3、勒營(yíng)銷集團(tuán)中國(guó)區(qū)高級(jí)營(yíng)銷顧問 蘇玉龍， PTC參數(shù)科技公司北太平洋區(qū)副總裁 主持人： 中央電視臺(tái)對(duì)話欄目陳偉鴻主持人：觀眾朋友大家好，這里是中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)頻道，歡迎大家收看我們今天的對(duì)話節(jié)目。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)微利時(shí)代，伴隨著越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，同質(zhì)化的現(xiàn)象司空見慣，差異化變得越來越難，而價(jià)格大戰(zhàn)呢，似乎也總是在愈演愈烈當(dāng)中不斷地推進(jìn)。于是人們往往看到了許多這樣的現(xiàn)象，在新興市場(chǎng)上，似乎到處都是機(jī)會(huì)，可是真正把握住機(jī)會(huì)的幸運(yùn)兒卻少之又少，而對(duì)很多企業(yè)來說，多元化是他們發(fā)展和壯大的一條道路，但與此同時(shí)我們看到，掉入多元化陷阱當(dāng)中的企業(yè)也比比皆是。中國(guó)已經(jīng)加入世貿(mào)組織兩年多了，可是

4、真正在世界的舞臺(tái)上能夠與狼共舞的中國(guó)企業(yè)依然很少。所有的這些事實(shí)都告訴我們，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中戰(zhàn)略變得越來越重要了。今天我們這期對(duì)話節(jié)目呢，將會(huì)圍繞著戰(zhàn)略來展開。我們?yōu)榇蠹艺?qǐng)到了一位嘉賓，他被稱為是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父，他就是邁克爾波特先生。好，那現(xiàn)在呢，我們就用掌聲請(qǐng)出邁克爾波特先生。您好！歡迎您！歡迎您來到我們的對(duì)話。波特先生走出來的時(shí)候神采奕奕，很多人都看不出來他其實(shí)今天，已經(jīng)和很多的中國(guó)企業(yè)家和很多的學(xué)員交流了六個(gè)小時(shí)了。在這六個(gè)小時(shí)交流過后，你自己從他們身上得到的最有用的信息是什么？ 波特：我必須說，在座的，就是中國(guó)的這些經(jīng)理呢，他們非常樂意不斷地改善自己，這給我留下很深的印象。以前沒有哪一次

5、的聽眾像這一次的經(jīng)理們，這么有意愿有興趣并且這么積極，這是一段愉快的時(shí)光。 主持人：很多關(guān)注波特先生理論的朋友呢，一定會(huì)非常熟悉此刻我們?cè)诖笃聊簧峡吹降倪@個(gè)五力模型，這是大家非常熟悉的一個(gè)理論。那么在我們做節(jié)目之前也在現(xiàn)場(chǎng)曾經(jīng)有一個(gè)調(diào)查，我們問了很多來自制造業(yè)的中國(guó)企業(yè)家，他們認(rèn)為目前他們的最大的壓力是來自同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。那么在這樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)之下，他們就特別渴望能夠從您這兒得到一些理論上的指導(dǎo)。其實(shí)今天在臺(tái)下也有非常多的專家，他們對(duì)制造業(yè)的情形也非常地了解。關(guān)于制造業(yè)的發(fā)展有著什么樣的困惑和希望了解的東西？ 孫路弘：在中國(guó)非常典型的恐怕就是彩電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。那么我非常湊巧地是今天看到今天的中國(guó)青年報(bào)

6、上關(guān)于您的一個(gè)描述，說您講了一個(gè)故事，這個(gè)故事是關(guān)于加拿大原部落的印第安部落的生存。很多部落都已經(jīng)被淘汰了，都已經(jīng)消失了，他們采用的方法是類似的，只有一個(gè)部落留下來了，您研究了它。您說他們是怎么留下來的呢？因?yàn)樗麄兊尼鳙C方法和決策方法，用的是在某種儀式上燒一種鹿的骨頭，燒出骨頭以后看出它的紋路，從它紋路方面來決策應(yīng)該怎么去狩獵。那么中國(guó)的彩電業(yè)非常類似，是集群在一起去競(jìng)爭(zhēng)。那么假設(shè)如果現(xiàn)在我們是一家第六，排行在中國(guó)彩電業(yè)里面第六。如果請(qǐng)您來做顧問的話，您會(huì)給我們一個(gè)什么樣的見解？我們?nèi)绾螏椭麄冋业揭粋€(gè)燒鹿骨的形式找出一個(gè)發(fā)展方向來？ 波特：好吧，當(dāng)你是很大的公司，當(dāng)你是第一的公司，那你必須做

7、的事情是建立規(guī)模。所以說你必須加強(qiáng)能幫助你建立規(guī)模的那些事情，比如說你可以做很高層次的研發(fā)的工作，因?yàn)檠邪l(fā)的工作可以貫穿在整個(gè)的銷售過程中，所以說你就比小的公司有優(yōu)勢(shì)，你可以做更多的研發(fā)，你可以負(fù)擔(dān)起更多的研發(fā)。另外一面，一個(gè)較小的公司比如說第三或者第四或者第五位的公司，你應(yīng)該更注重在個(gè)人服務(wù)方面，因?yàn)樵趥€(gè)人服務(wù)方面較大的規(guī)模就成為了一個(gè)劣勢(shì)了。如果你的規(guī)模小一點(diǎn)，你這個(gè)服務(wù)可以管理得更好，這個(gè)服務(wù)可以更具有親和力，可以更仔細(xì)。所以戰(zhàn)略的原則是你希望找到一個(gè)不同的競(jìng)爭(zhēng)方式，你們不希望做同樣的事情，因?yàn)槿绻鐾瑯拥氖虑榈脑?，必須要打價(jià)格戰(zhàn)的。如果你要打價(jià)格戰(zhàn)的話，就會(huì)讓你的利潤(rùn)率下降。所以考慮這

8、些不同的事情就必須要了解你的地位，你的技能，你可能會(huì)得到一個(gè)相對(duì)的優(yōu)勢(shì)每個(gè)公司的情況都不一樣，沒有一個(gè)現(xiàn)成的公式。必須有創(chuàng)造力，你必須是一個(gè)革新者，你必須創(chuàng)造一個(gè)新的定位，你不能是抄別人的做法。我覺得很多的經(jīng)理會(huì)感到很沮喪，因?yàn)樗麄兿胍?guī)則。你就是告訴我怎么做。我總是說沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，如果這里有一條規(guī)則的話，那會(huì)導(dǎo)致失敗。因?yàn)槿绻蠹叶歼@么做，誰也不會(huì)取勝。所以說戰(zhàn)略性的問題很復(fù)雜，如果你講的是運(yùn)營(yíng)效益改善的問題，改善你的供貨鏈或者說生產(chǎn)方面的問題有很多的規(guī)則，大家都可以照著做。但是戰(zhàn)略這個(gè)東西是一個(gè)非常困難的領(lǐng)域，因?yàn)槭切枰袆?chuàng)意的是需要最終的創(chuàng)意，可以有一些框架或者是結(jié)構(gòu)可以指導(dǎo)你的這個(gè)創(chuàng)造

9、性，但是最終高管層必須有創(chuàng)意，必須有這個(gè)膽識(shí)才可以做到別人沒有做的事情。(許多中國(guó)金融機(jī)構(gòu)都在互相抄襲所謂的“戰(zhàn)略”和商業(yè)模式，同質(zhì)化導(dǎo)致了價(jià)格大戰(zhàn)。許多國(guó)外金融機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)咨詢公司用數(shù)月時(shí)間量身定制的戰(zhàn)略，可以用電子郵件瞬間移植到另一家機(jī)構(gòu)嗎？) 主持人：事實(shí)上，除了我們現(xiàn)場(chǎng)很多人很關(guān)注戰(zhàn)略之外，場(chǎng)外的有一些人，他們不是非常關(guān)心戰(zhàn)略。他們的戰(zhàn)略一般就是寫在自己公司的墻上，真正在執(zhí)行過程當(dāng)中并沒有太多地去考慮這樣的戰(zhàn)略。如果是你的話看到這樣的現(xiàn)象，會(huì)怎么樣語重心長(zhǎng)地告訴他們，戰(zhàn)略很重要，你必須要改變現(xiàn)在的這種做法？波特：你知道非常不幸的是，我們經(jīng)?？吹降那闆r是，當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)才讓人覺醒。出現(xiàn)失敗的時(shí)候

10、，人們才會(huì)重新調(diào)整他們對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注。（各位所在機(jī)構(gòu)已出現(xiàn)危機(jī)了嗎？假如你是南方某證券公司老總，你會(huì)后悔沒早制定戰(zhàn)略，還是被動(dòng)地等待處置呢？）我想真正的這個(gè)挑戰(zhàn)怎么來讓人們更重視戰(zhàn)略，甚至在沒有出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候。我覺得解決這個(gè)問題的方式，就是首先要把你自己和你的最厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比一下。不要跟那些容易的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，要跟這個(gè)最厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比一下。如果你跟他們這個(gè)對(duì)比一下看贏利率方面的情況，看你成功的情況的時(shí)候，也許這會(huì)迫使你必須要更加努力的工作，而不是說沾沾自喜了。我認(rèn)為真正成功的公司他們都會(huì)培養(yǎng)一種渴望獨(dú)一無二的激情。 主持人：其實(shí)我覺得光光希望可能還是不夠的，我給您一個(gè)小小的建議，您能不能

11、舉出在您接觸過的那么多的企業(yè)當(dāng)中，哪一家給你留下的印象最深？正是因?yàn)樗麄兊膽?zhàn)略制定得精準(zhǔn)，才使得他們?cè)谛袠I(yè)當(dāng)中脫穎而出？ 波特：我想一個(gè)經(jīng)典的戰(zhàn)略的案例，是戴爾計(jì)算機(jī)公司的例子。也許大家都知道戴爾的歷史了，戴爾是偶爾發(fā)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略的。你知道，邁克爾·戴爾先生是有人來找他，要求他提供一些服務(wù)。因此他在學(xué)校宿舍里頭開始了他的企業(yè)。當(dāng)時(shí)他實(shí)際上并沒有很遠(yuǎn)大的理想，實(shí)際上有人找他來幫忙，他突然意識(shí)到他們要找的東西，需要的服務(wù)，實(shí)際上沒有任何其他的公司在提供。因此他就想出了這個(gè)直銷的模式，你只是根據(jù)人家的定單來制造計(jì)算機(jī)，而不是為了放入庫(kù)存。因此基本上是根據(jù)客戶的要求，制造與眾不同的計(jì)算機(jī)。戴爾

12、只是說提供計(jì)算機(jī)而不提供其他的服務(wù)，不提供其他設(shè)備也沒有零售的業(yè)務(wù)，沒有分銷商只是直銷。為了使之成功，戴爾就要建立一系列不同的價(jià)值鏈。當(dāng)然有和客戶打交道的不同的方式了，和其他計(jì)算機(jī)公司是不一樣的，因?yàn)槠渌?jì)算機(jī)公司是通過分銷商和增值的分銷商來銷售的。他們要建立一套不同的物流的系統(tǒng)，他們是將計(jì)算機(jī)直接寄給你，而不是讓你們到店里面去提貨。他必須創(chuàng)造一個(gè)完全不同的制造的方式，因?yàn)樗仨毧焖俚馗鶕?jù)大家的定單來制造計(jì)算機(jī)，因此他們實(shí)際上運(yùn)用了集群的概念。如果看一下戴爾的工廠的話，所有的供應(yīng)商都在那里，沒有延遲、沒有庫(kù)存，他們都是在現(xiàn)場(chǎng)上，每一個(gè)小時(shí)向生產(chǎn)線上來交貨，而且反應(yīng)很快。因此在價(jià)值鏈上有一系列的

13、選擇，讓戴爾來可以很有效的方式來實(shí)施這個(gè)直銷的方式。我想這是一個(gè)極好的例子來說明，一個(gè)公司沒有簡(jiǎn)單地用同樣的方式來競(jìng)爭(zhēng)。同惠普公司、同IBM公司或者同蘋果公司競(jìng)爭(zhēng)，他們是找了一個(gè)不同的價(jià)值趨向是吸引一系列的專門的客戶的。他吸引的這些客戶呢，是比較先進(jìn)的一些客戶，就是他們不需要服務(wù)，他們有的來自公司的IT部門，他們有對(duì)芯片的獨(dú)特要求和功能要求。戴爾做得好的地方是他們選擇了一個(gè)二級(jí)市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)會(huì)隨著時(shí)間的推移來逐步擴(kuò)展的，越來越多的人會(huì)接受戴爾提供的服務(wù)價(jià)值。當(dāng)他們能更好地使用計(jì)算機(jī)的時(shí)候，因此這是一個(gè)很好的戰(zhàn)略，很多其他的在這個(gè)行業(yè)的公司都希望模仿戴爾的戰(zhàn)略，但不是很成功，因?yàn)樗麄儫o法成功地創(chuàng)

14、建一個(gè)完整的價(jià)值鏈，一個(gè)完整的經(jīng)營(yíng)的模式。因此這是一個(gè)我們講到的很棒的案例。（中國(guó)的金融機(jī)構(gòu)能夠發(fā)明一個(gè)好的模式而別人很難模仿嗎？有興趣的話，不妨考察幾家機(jī)構(gòu)的模式和戰(zhàn)略是否有一定特色，其業(yè)績(jī)尤其是利潤(rùn)率是否排在業(yè)內(nèi)前列，如國(guó)信、中信、中金、招商銀行等。）主持人：確實(shí)， 大家也都會(huì)認(rèn)同，現(xiàn)在的這種競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到了戰(zhàn)略的層面，一個(gè)好的戰(zhàn)略呢，并不保證它在執(zhí)行的時(shí)候，同樣也是一個(gè)好的戰(zhàn)略。你覺得在執(zhí)行的過程當(dāng)中，我們最需要突破的難點(diǎn)在哪里？因?yàn)槟阋呀?jīng)接觸過無數(shù)的企業(yè)。 波特：是的，我想我應(yīng)該這么說吧，常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是制定了一份戰(zhàn)略，但是并沒有廣泛地加以宣傳。也許高層管理人員了解戰(zhàn)略，他們有自己的

15、戰(zhàn)略計(jì)劃書，他們有他們的會(huì)議來討論戰(zhàn)略，他們可能也有一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略的普遍理解。但是基層的員工呢？他們可能對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略不理解，因?yàn)楣芾韺記]有花時(shí)間，去把這個(gè)戰(zhàn)略的內(nèi)容向大家廣泛地宣講，并沒有幫助企業(yè)中的每一個(gè)部門，將他們的具體工作和戰(zhàn)略的內(nèi)容結(jié)合在一起。我發(fā)現(xiàn)如果你不能夠很好地宣講你的戰(zhàn)略是什么的話，那你的銷售人員也好，產(chǎn)品開發(fā)部門的人員也好，他們真正想執(zhí)行這戰(zhàn)略就很難了。如果他們不了解這個(gè)戰(zhàn)略是什么的話，他們只能簡(jiǎn)單地去借鑒好的做法，只是遵循行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)就是了。我想實(shí)施戰(zhàn)略上最大的一個(gè)障礙就是要溝通這個(gè)戰(zhàn)略。 （這在中國(guó)的金融機(jī)構(gòu)是很普遍的?。∪绻脤W(xué)習(xí)“三個(gè)代表”的力度去學(xué)習(xí)這些花大錢請(qǐng)咨詢公司制定

16、的戰(zhàn)略，成功度會(huì)更高。）我想第二個(gè)最大的障礙就是通常在管理層的一些人，對(duì)戰(zhàn)略表示不同意，因此他們可能會(huì)點(diǎn)點(diǎn)頭說這是我們的戰(zhàn)略。但實(shí)際上在他們工作的時(shí)候，總是反對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略。我也多年來發(fā)現(xiàn)你無法讓你的單位中存在著這樣一些的人，而且是承擔(dān)重要職位的人。他們對(duì)戰(zhàn)略不積極，這些人簡(jiǎn)單地說必須離開公司。典型的錯(cuò)誤就是將這些人保留得太久，首席執(zhí)行官說，“好，如果我們不斷解釋的話，也許最終他們會(huì)被說服的?！钡怯行┤怂麄兪菑膩硎遣粫?huì)改變自己的思想的，他們覺得這個(gè)戰(zhàn)略會(huì)威脅到他們自己，會(huì)使他們?cè)诮M織中的地位降低。因此你就會(huì)有內(nèi)部斗爭(zhēng)，沒有公司能夠承受內(nèi)部斗爭(zhēng)，你必須要用你所有的能量來與你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行戰(zhàn)斗。（援

17、外必先安內(nèi)，還記得美林的CEO是怎樣無情地力挽狂瀾嗎？“美林證券成功走出困境案例分析”一文見附件。）因此我向你們分享這兩點(diǎn)心得。 主持人：除了你剛才提到的兩個(gè)障礙，我還想補(bǔ)充一個(gè)障礙。因此在執(zhí)行的過程當(dāng)中，肯定會(huì)遇到很多意想不到的困難，當(dāng)這個(gè)事件出現(xiàn)的時(shí)候，我們究竟能不能修改我們?cè)?jīng)制定的戰(zhàn)略？在多大的范圍當(dāng)中的修改，您認(rèn)為是允許的、是有效的、是可行的？ 波特：是的，我認(rèn)為戰(zhàn)略有五個(gè)支柱，其中之一就是戰(zhàn)略的連續(xù)性。那就是如果你不堅(jiān)持執(zhí)行你的戰(zhàn)略至少三四年的話，這不能算是一個(gè)戰(zhàn)略了，因?yàn)楹茈y成功，你無法學(xué)到必要的技能也不會(huì)學(xué)到實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的最好的方式，除非你的戰(zhàn)略發(fā)展得很好，如果你老是變化，你的

18、客戶也不會(huì)了解你和其他公司相比有什么不同。因此需要戰(zhàn)略的連續(xù)性，但是這并不是說公司就一成不變，一定是需要變的什么東西是要必須穩(wěn)定的，就是基本的價(jià)值取向，就是你要服務(wù)于誰滿足誰的需求，那什么東西是必須要變的呢？那就是你的學(xué)習(xí)和幫助你實(shí)際的為客戶提供價(jià)值訴求的能力。因此你要不斷地變化，總是要不斷地學(xué)習(xí)，但是要保持你基本的企業(yè)發(fā)展方向。 主持人：今天除了我們的專家和學(xué)者希望和您交流之外，現(xiàn)場(chǎng)也有一些企業(yè)家，也許他們對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略的思考可能會(huì)有一些需要和您探討的東西。來。 何經(jīng)華：一個(gè)問題，請(qǐng)教波特教授，就是說您在演講里面提到價(jià)值，提到這個(gè)差異競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)這個(gè)問題很簡(jiǎn)單，就是說我們?cè)趺礃幽軌蜃鲆患粯拥氖虑?/p>

19、做得比別人好？ 波特：你知道我必須提出三件事。 第一，中國(guó)的公司需要了解投資的回報(bào)，應(yīng)該是第一個(gè)首要的要?jiǎng)?wù)。中國(guó)的公司必須以贏利為中心進(jìn)行管理，不這么做的話呢，是不可能有好的戰(zhàn)略的。因?yàn)槿绻阆胱龅氖虑橹皇遣粩嗟卦鲩L(zhǎng)，你就會(huì)面臨很大的誘惑，讓你來不斷地通過降價(jià)，來滿足所有客戶的需求，就會(huì)損害到你的經(jīng)營(yíng)模式和你的差異化戰(zhàn)略。但是如果你把企業(yè)的贏利設(shè)成你的第一目標(biāo)，而增長(zhǎng)設(shè)成你的第二目標(biāo)，這就會(huì)幫助你做較正確的決策。（中國(guó)的金融機(jī)構(gòu)過多地強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額，而忽略了盈利性，當(dāng)熊市時(shí)，為擴(kuò)大市場(chǎng)份額所作的各種投資成為虧損的最大原因之一。）第二，中國(guó)的公司今天需要遠(yuǎn)離僅僅在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，模仿別人的東西僅僅是

20、打價(jià)格戰(zhàn)，如果要做到這一點(diǎn)，中國(guó)經(jīng)理需要在競(jìng)爭(zhēng)上更成熟。我認(rèn)為這里有一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，我們?cè)诤芏喟l(fā)展中國(guó)家都看到這個(gè)情況，在初期的時(shí)候呢，重點(diǎn)實(shí)際上都是在放在西方公司做一些什么事情，跨國(guó)公司在做一些什么事情，按照他們的模式來做事情，然后接下來就展開價(jià)格戰(zhàn)。第三，在成熟的公司中，管理人員會(huì)考慮到確實(shí)市場(chǎng)是有細(xì)分的，你們是可以建立很獨(dú)特的品牌和獨(dú)特的服務(wù)。作為經(jīng)理來說是愿意做出這些抉擇的，這就是我想講的頭三個(gè)非常重要的內(nèi)容。 主持人：不過在座的哪一位教授，能夠把剛才的這番理論和我們目前中國(guó)的制造業(yè)的某一種現(xiàn)實(shí)情況做一番結(jié)合，讓我們對(duì)它有更好的理解呢？ 蘇玉龍：那以最近發(fā)生的手機(jī)行業(yè)而言，像摩托羅拉，

21、還有三星等等，在近幾個(gè)季度大幅超越了這個(gè)諾基亞，這個(gè)情況他們采用的一些策略，可能就是一個(gè)相當(dāng)于一個(gè)差異性。在去年我本人跟三星在聯(lián)系的時(shí)候，還有LG等等，他們就要推出一百個(gè)新的型號(hào)，他們的產(chǎn)品系列包括的東西，它采用的策略跟諾基亞是不一樣的。因?yàn)橐粋€(gè)策略的差異，他們有很大的一個(gè)不同的結(jié)果。但是問題來了，我們?cè)谥圃鞓I(yè)當(dāng)中，國(guó)內(nèi)的家電廠也想投手機(jī)，也想搞發(fā)展。但是呢，它是不是能夠做得到？常常有戰(zhàn)略沒有執(zhí)行的方式，有戰(zhàn)略而做不到。那在這個(gè)方面，是不是請(qǐng)波特教授針對(duì)這個(gè)東西，給我們稍微做一個(gè)指導(dǎo)，如何能夠更實(shí)際地落實(shí)？好嗎？謝謝。 波特：我們今天講的一個(gè)重要的原則，就是運(yùn)營(yíng)效益，或者叫做執(zhí)行和戰(zhàn)略定位之間

22、的區(qū)別。所以我覺得挑戰(zhàn)是要雙管齊下，常見的問題就是只重視提高運(yùn)營(yíng)效益而忽視了戰(zhàn)略，我現(xiàn)在想說的事情，這樣是不能取得成功的。如果你只是改善運(yùn)營(yíng)效益是不可能取得很大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槠渌墓疽矔?huì)做同樣的事情，你們的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是放在戰(zhàn)略方面，顯而易見，如果生產(chǎn)效率極低，如果在IT方面非常落后，或者你的服務(wù)效率低下，戰(zhàn)略是沒有意義的。這些事情必須同時(shí)做。我同意這種說法，中國(guó)的很多公司，確實(shí)是有很長(zhǎng)的路子要走，這是很自然的，在這個(gè)發(fā)展階段是很自然的。因?yàn)橄鄬?duì)來說你們的公司水平比較低，你們不必就是像日本、韓國(guó)那樣在營(yíng)運(yùn)方面效率那么高。但是如果你要想就是你們的繁榮度提高，要想具有更大的競(jìng)爭(zhēng)力的話，就必須在運(yùn)營(yíng)方面

23、趕上去，而且就必須開始發(fā)展一些非常有特色的戰(zhàn)略，這是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)最基本的一個(gè)教訓(xùn)。（中國(guó)的金融機(jī)構(gòu)有沒有既注重運(yùn)營(yíng)效益，又注重戰(zhàn)略的？起碼有一家銀行在這兩方面都做得不錯(cuò)。） 姚慶艷：那么如果是企業(yè)要走多元化，請(qǐng)問波特博士，那么我們?cè)鯓尤ブ贫ㄋ母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？好，謝謝。 波特：首先多元化是很難成功的，證據(jù)表明很多多元化經(jīng)營(yíng)的公司都失敗了，這些公司又回到他們核心業(yè)務(wù)，發(fā)覺只有這樣他們才能成功。所以你必須要非常小心多元化，多元化的工作必須要確保，你必須確保你有一些優(yōu)勢(shì)，從老的業(yè)務(wù)中移植到新的業(yè)務(wù)中。這中間必須要有一種合力產(chǎn)生。我們講的這個(gè)合力是很難實(shí)現(xiàn)的，所以說我認(rèn)為典型的誤區(qū)在發(fā)展的經(jīng)濟(jì)中，大家多元

24、化分散得太廣了，因?yàn)橛泻芏嗟臋C(jī)會(huì)，有很多發(fā)展的市場(chǎng)，你只看到到處都是機(jī)會(huì)，你就會(huì)去做很多不同的事情。所以我想提醒你們注意，不要掉到這個(gè)陷阱里去。 （機(jī)會(huì)的上端是個(gè)大餅，下端是個(gè)陷阱，形如大餅的井蓋在中國(guó)比比皆是。）梁能：您剛才講到就是現(xiàn)在中國(guó)經(jīng)理人所熟悉的這些分析模型，是您在八十年代早期開發(fā)的。然后現(xiàn)在已經(jīng)又得到了很多新的發(fā)展，我也看到了一些對(duì)您這些模型在實(shí)際使用中，一些可能是弊病的一些批評(píng)意見，我不知道您會(huì)給出怎么樣的解釋。他認(rèn)為就是您這套模型第一個(gè)假設(shè)就是未來是可以預(yù)見的，然后提高企業(yè)績(jī)效的根本方法就是通過更好地對(duì)未來的預(yù)測(cè)然后，采取更好的行動(dòng)。但持相反意見的學(xué)者就認(rèn)為，在很多情況下，尤其

25、重大的戰(zhàn)略問題，未來是不可預(yù)測(cè)的，就好像今天我想沒有哪一個(gè)人可以預(yù)測(cè)，今年的美國(guó)大選是小布什會(huì)連任還是克里會(huì)當(dāng)選。如果未來是不可預(yù)見的話，那么對(duì)企業(yè)來說，最重要的不是試圖去加強(qiáng)預(yù)測(cè)部門，去當(dāng)先知先覺的諸葛亮。而是建立一支在任何情況底下，都能征善戰(zhàn)對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)的一支最具有學(xué)習(xí)能力的，這么一個(gè)學(xué)習(xí)組織。非常希望聽到您對(duì)這個(gè)解釋，謝謝。 主持人：梁教授用了比較長(zhǎng)的時(shí)間，轟炸了一下已經(jīng)六個(gè)小時(shí)演講的波特先生。 波特：首先我歡迎所有的問題。我以前也聽到過這樣的問題，有很多的文章寫到戰(zhàn)略一開始都說波特怎么怎么說，但是波特說的是錯(cuò)的，以前我可能會(huì)覺得不安，現(xiàn)在我已經(jīng)習(xí)慣了。我想對(duì)于那些變革的問題，對(duì)于

26、學(xué)習(xí)是不是惟一的通向成功的路徑，我想這方面在學(xué)術(shù)界一些學(xué)者之間，已經(jīng)進(jìn)行了非常廣泛的討論了。公司真正的成功完全是偶然的現(xiàn)象，我想我不這么認(rèn)為。我發(fā)現(xiàn)有一些機(jī)會(huì)是偶然出現(xiàn)的，但是看一下好的公司，你總是可以看到有很多有目的，有系統(tǒng)的努力，并把這種機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成為戰(zhàn)略。如果只是坐在這里說，我會(huì)快速的學(xué)習(xí)，這將會(huì)使我成功，說實(shí)話鄙人不能茍同。我想關(guān)鍵地來說做一家公司，要做出承諾，你不能夠說非常靈活地不管出現(xiàn)什么趨勢(shì)都做出反應(yīng)，你需要做出承諾，需要制定優(yōu)先權(quán)，我想這需要認(rèn)真地進(jìn)行思考，我想你沒有必要去預(yù)測(cè)未來，那戴爾預(yù)測(cè)了什么呢？當(dāng)他在發(fā)展他戰(zhàn)略的時(shí)候，他預(yù)測(cè)了會(huì)有客戶，有這種需求，就是直銷的模式。而這些客

27、戶呢，未來也會(huì)繼續(xù)存在，這是他惟一的預(yù)測(cè)，這個(gè)并不是很有英雄色彩的預(yù)測(cè)。也并不是說像總統(tǒng)選舉或者是預(yù)測(cè)利率的變化，我想這種預(yù)測(cè)的性質(zhì)對(duì)于戰(zhàn)略制定的需要來說，通常是一些非?；镜臇|西。作為經(jīng)理來講都有能力做理性的思考，我拒絕同意這種想法說，經(jīng)理不能進(jìn)行理性思考與分析，同時(shí)具有創(chuàng)造力。很多的我們學(xué)術(shù)界的朋友說，都拒絕認(rèn)為經(jīng)理們是有想法的，而簡(jiǎn)單地認(rèn)為只是達(dá)爾文的優(yōu)勝劣汰的進(jìn)程。我是對(duì)此不敢茍同，但當(dāng)然我也理解和尊重他人的不同意見。 主持人：我們感覺到波特先生的這個(gè)演講，是特別有感染力的。所有人的臉上都露出了笑容，接下來我要請(qǐng)一位人，不知道會(huì)不會(huì)讓您依然露出笑容？因?yàn)樗€是要和您商榷一下五力模型，所

28、以您不介意，我讓他也闡釋一下。他覺得五力不足以解決全部問題的一個(gè)理由，好不好？劉先生有一個(gè)六力的這個(gè)。 劉持金：也是一個(gè)哈佛教授提出來了一個(gè)第六種力量，在五力之后的那就是叫做Complimentor（互補(bǔ)者），就是這個(gè)互補(bǔ)者，我們翻譯成互補(bǔ)者。你比如說我們說去買一部汽車的話，這個(gè)汽車是由哪家銀行給我貸款，銀行這個(gè)貸款如果是方便，那這個(gè)車就很容易銷售，貸款很難就很不容易（銷售）。那么這個(gè)銀行跟這個(gè)銷售商跟這個(gè)汽車銷售商，是什么關(guān)系呢？也不是競(jìng)爭(zhēng)者，也不是客戶也不是 主持人：這類關(guān)系在五力模型當(dāng)中，沒有反映。 劉持金：對(duì)對(duì)，在五力模型中沒有反映，是稱為一種互補(bǔ)者。那么現(xiàn)在來看高科技產(chǎn)業(yè)里面說到這個(gè)

29、Wintel的模型，說Windows跟這個(gè)Intel（英特爾）的關(guān)系，Microsoft（微軟）跟Intel（英特爾）兩個(gè)關(guān)系，也是存在著就是說既有相互競(jìng)爭(zhēng)的一面又有相互不競(jìng)爭(zhēng)相互配合的一面。那么存在了一種叫做，我們叫做說互相互補(bǔ)的這樣一種角色。所以有人就試圖在五力模型中再加上一個(gè)力量，叫做六力模型。我想這是不是會(huì)已經(jīng)侵犯到了波特先生的對(duì)于這個(gè)五力模型的尊嚴(yán)？想聽一聽波特教授怎么講。 主持人：波特先生肯定說，我的戰(zhàn)略是延續(xù)的，這只是市場(chǎng)的一個(gè)新的變化而已。我們聽聽您的解釋。 波特：實(shí)際上第六種力有兩種說法，其中有一個(gè)叫互補(bǔ)的產(chǎn)品，我覺得你已經(jīng)把它講得很清楚了。另外一個(gè)說法就是政府，有很多人都說

30、政府是第六種力，我可以跟你說我已經(jīng)非常仔細(xì)地考慮這些說法了。但是我還是非常強(qiáng)烈地認(rèn)為，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，這是兩個(gè)重要的方面。但是如果把它們看做第六種力不太合適，我是尊重但不太同意我同事的說法，也包括安迪·格魯夫，在他最近的一本書里所說的第六種力。我們來先談一談?wù)?，我們知道政府確實(shí)是影響競(jìng)爭(zhēng)的，但是五力模型要做的是讓我們了解有哪些因素影響我們的利潤(rùn)率。所以更多的政府參與并不代表利潤(rùn)會(huì)減少，而較少的政府參與并不代表利潤(rùn)會(huì)升高。政府的參與度與利潤(rùn)的多少，這里沒有一個(gè)簡(jiǎn)單的聯(lián)系。關(guān)鍵是看政府如何制定具體的政策政府，有很多不同的部門，也制定很多不同的政策。所以我發(fā)現(xiàn)我的研究中考慮政府最好的方

31、式，就是政府實(shí)際上是在這個(gè)大環(huán)境中的一個(gè)因素，會(huì)對(duì)這五種力的每一種產(chǎn)生影響，這應(yīng)該是我們思考的地方。我認(rèn)為對(duì)互補(bǔ)產(chǎn)品這個(gè)因素也是一樣的。毋須置疑的，互補(bǔ)產(chǎn)品的存在可以擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)的規(guī)模，但是五力模型并不是詮釋產(chǎn)業(yè)規(guī)模的模型，而是詮釋利潤(rùn)率的模型，所以這是我看問題的角度。顯而易見這是另外一個(gè)題目，我們可以在未來的很多年非常熱烈地再討論下去。（在中國(guó)如果過多強(qiáng)調(diào)政府/政策因素，用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、政策市的理念經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)中的企業(yè)，勢(shì)必只能靠天吃飯，無法使金融行業(yè)人定勝天的價(jià)值觀得以實(shí)現(xiàn)。） 主持人：所以我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)也會(huì)繼續(xù)和您進(jìn)行討論，來，Mr.Sam pork（樸勝虎先生）。 樸勝虎：當(dāng)我在美國(guó)教書的時(shí)候，我強(qiáng)調(diào)

32、的東西跟你說的是一樣的，持續(xù)性、承諾、創(chuàng)新、創(chuàng)意、差異化、遠(yuǎn)離價(jià)格戰(zhàn)、模仿等等。當(dāng)我來到這里的時(shí)候，我教中國(guó)的總裁們的時(shí)候，我強(qiáng)調(diào)這些觀點(diǎn)。但是后來我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的差異時(shí)，我不禁很困惑。我確實(shí)能夠?qū)⒉ㄌ亟淌诘哪Ｐ瓦\(yùn)用在這個(gè)不同的市場(chǎng)嗎？在這個(gè)市場(chǎng)，我剛才提到了那些觀點(diǎn)，連續(xù)性、承諾，似乎僅僅成為了一種不實(shí)用的擺設(shè)，有很多人非常了解這個(gè)市場(chǎng)。但卻掉到了這個(gè)陷阱中，他們掉進(jìn)去了，不知道該怎么做。進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)好像是他們惟一的理智選擇，這就是現(xiàn)實(shí)的狀況。介于這個(gè)情況告訴他們?nèi)プ霾町惢?，做不來，因?yàn)闆]有基礎(chǔ)。告訴他們?nèi)?chuàng)新，做不來，不知道怎么開始。必須找到方法脫離這個(gè)困境，那么你覺得有沒有恰當(dāng)?shù)姆绞?/p>

33、，怎么樣讓市場(chǎng)進(jìn)行自然的選擇，這對(duì)許多人甚至政府來說，可能是很痛苦。那么政府或者是研究機(jī)構(gòu)，應(yīng)該怎么做來找到更有效的方法，解決這個(gè)問題，同時(shí)公司又應(yīng)該怎么做從困境中出來？ 波特：讓我這么說吧，你剛才講的中國(guó)的所有情況在很多地方都出現(xiàn)過，在韓國(guó)看到過，在泰國(guó)看到過，在很多的發(fā)展中國(guó)家都遇到過，在危地馬拉、在洪都拉斯都見過。這是初級(jí)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)階段的特點(diǎn)，人們考慮的競(jìng)爭(zhēng)的惟一方式，就是簡(jiǎn)單地打價(jià)格戰(zhàn)。但是隨著時(shí)間的推移，隨著大家管理水平的提高，隨著大家越來越了解，我們所講的隨著外部的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力的進(jìn)入，這會(huì)有一個(gè)緩慢的過程，開始變革。我在我較早的演講中舉了一個(gè)例子，說有一個(gè)公司是做快餐的，這個(gè)公司成立在

34、危地馬拉，如果我沒有記錯(cuò)的話。這個(gè)公司是在做雞肉的快餐連鎖業(yè)務(wù)，聽起來像誰？當(dāng)然，像肯德基！猜一猜在他們的家鄉(xiāng)，他們跟誰競(jìng)爭(zhēng)呢？肯德基！那么他們?cè)趺醋瞿兀磕撬麄兪欠駸o可避免的要跟肯德基來進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)呢？ (請(qǐng)耐心地往下看。)實(shí)際上他們發(fā)現(xiàn)肯德基是一個(gè)很好的模式，滿足了很多客戶的需求，有很多的客戶都喜歡這個(gè)模式，但是他們也能夠看到在他們的環(huán)境中，有一些獨(dú)特的市場(chǎng)需求，可以被滿足，用他們不同的方式（來滿足），而不是肯德基的方式。這個(gè)公司叫做波依羅坎貝羅，他們不僅在拉美市場(chǎng)非常成功，而且在美國(guó)也有很多的店。 在美國(guó)他們不是服務(wù)大眾市場(chǎng)，而是服務(wù)拉美裔客戶，（專注細(xì)分市場(chǎng)）西班牙裔客戶的市場(chǎng)。因?yàn)檫@些人

35、需要一種特殊的口味，而且這些人需要一些更多地對(duì)他們的個(gè)人關(guān)注，而不是服務(wù)員站在柜臺(tái)后面把食物扔給你。他們找到了一種方法，能夠吸引他們的員工，而不是像傳統(tǒng)的快餐店的做法。他們找到了一種方法，避免了同行業(yè)頭碰頭的競(jìng)爭(zhēng)。（高盛公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)幾十年來只做大客戶，從十年前的1百萬美元開戶的起步價(jià)升至目前的5百萬美元起步價(jià)，美林公司也早已開始拋棄零散小戶，開戶起步價(jià)逐年提高，F(xiàn)C, Financial Consultant的角色已從兩年前提升為FA, Financial Advisor，即更高層次的投資顧問。而在中國(guó)金融機(jī)構(gòu)中，很少有極具競(jìng)爭(zhēng)力的客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，其中一個(gè)主要原因是在招聘環(huán)節(jié)中沒有設(shè)計(jì)清楚什么樣

36、背景的人適合向大客戶營(yíng)銷，也沒有花足夠的力度去培訓(xùn)。美國(guó)的券商和銀行對(duì)從事客戶營(yíng)銷的新員工所安排的長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的新員工培訓(xùn)，在中國(guó)根本就見不到這種有眼光有魄力的培訓(xùn)投資。在對(duì)比中，我們能說美國(guó)的券商和銀行招的人太差，一定要培訓(xùn)很長(zhǎng)時(shí)間，還是我國(guó)金融機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)和招聘都還處于初期摸索階段？）我想重復(fù)一下我剛剛講的一個(gè)重點(diǎn)，就是這個(gè)利潤(rùn)率的問題。在日本，日本經(jīng)濟(jì)中最弱的地方，就是說他們并不把這個(gè)盈利率作為公司的首要的目標(biāo)來考慮。所以他們就卷入了價(jià)格戰(zhàn)，痛苦的價(jià)格戰(zhàn)。（日本銀行在這方面的代價(jià)尤其慘重，80年代到現(xiàn)在，許多銀行都合并了，中國(guó)的銀行會(huì)出現(xiàn)這種合并現(xiàn)象嗎？券商和基金公司的下一步會(huì)是怎樣的發(fā)展勢(shì)態(tài)

37、呢？）他們從不愿意放棄一些東西，他們從不愿意關(guān)掉工廠，他們從不愿意停止生產(chǎn)線的產(chǎn)品，他們不斷地?cái)U(kuò)張，不斷地?cái)U(kuò)張，然后往外蔓延，然后不斷地降價(jià)，不斷地降價(jià)。經(jīng)過了一個(gè)突發(fā)的事件后，才能停止他們的做法。重點(diǎn)是說必須要認(rèn)識(shí)利潤(rùn)率的重要性，所以我想如果中國(guó)的公司減少關(guān)注在做大這件事上，而關(guān)注在獲利這件事上，我覺得有很多很多的機(jī)會(huì)，就是在中國(guó)會(huì)產(chǎn)生更多聚焦的，更有差異性的戰(zhàn)略，所以說希望有些公司會(huì)成為先鋒，他們將成為邁出第一步的公司，他們是有創(chuàng)意的一幫人，然后他們就會(huì)說服其他人，鼓勵(lì)其他人做同樣的事，漸漸地?cái)U(kuò)展出去。（注重戰(zhàn)略的星星之火，同樣也會(huì)在中國(guó)燎原。） 觀眾：因?yàn)槲医?jīng)常舉辦這種大型活動(dòng)，上回是跟

38、菲利浦·科特勒，現(xiàn)代營(yíng)銷之父進(jìn)行交流。那現(xiàn)場(chǎng)觀眾提了一個(gè)很有趣的問題，就拿您跟他比較，那菲利浦·科特勒回答是說都很偉大，然后說一定要分個(gè)高低的話，菲利浦·科特勒這樣回答，他說營(yíng)銷是研究客戶，戰(zhàn)略是研究對(duì)手。如果給你一個(gè)選擇的話，請(qǐng)問你是先選擇研究對(duì)手呢？還是先選擇研究客戶？他沒有正面回答這個(gè)問題，但是現(xiàn)在我想說把這個(gè)問題提給您，您怎么來回答？ (年輕觀眾的發(fā)問帶有很大的普遍性，即許多人很習(xí)慣地把戰(zhàn)略中的重要組成部分獨(dú)立開來，生硬地排序。這個(gè)在菲利浦·科特勒面前碰過壁的問題，在波特面前再一次碰壁。這位年輕觀眾在對(duì)話現(xiàn)場(chǎng)犯的邏輯錯(cuò)誤并不可怕，可怕的是在現(xiàn)實(shí)的

39、市場(chǎng)中許多企業(yè)都使用著這一慣性思維。)波特：我想要選擇就是錯(cuò)誤。我想你必須兩者都做，實(shí)際上我想你也必須考慮到技術(shù)層面，也許這三件事就是基層的支柱，借此會(huì)帶給你一個(gè)好的戰(zhàn)略思維的流程，同樣的對(duì)于經(jīng)理來說，他們都希望找到一個(gè)簡(jiǎn)單的答案，我應(yīng)該怎么做？只要告訴我怎么做就可以了，我應(yīng)該成為這個(gè)行業(yè)中的第一或者第二，或者是我應(yīng)該外包，或者是我應(yīng)該和客戶保持親密的關(guān)系。總是有這些管理的方法來承諾，你會(huì)取得成功，也就是說如果你做到了這一點(diǎn)，你肯定會(huì)成功，這是作者說的。其實(shí)沒有一個(gè)是對(duì)的，沒有一個(gè)是對(duì)的，他們都是有一定的道理在里頭。但是單獨(dú)來看，他們都是不夠的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)是一個(gè)完整的東西，就需要把很多不同的視角結(jié)合起來，形成一個(gè)完整的戰(zhàn)略。我想我們不應(yīng)該只做這樣或那樣的選擇，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)是有很多不同的方方面面，我試圖做的并不是提供一個(gè)公式，而是提供一個(gè)框架給你們，并且有了這些框架之后，每個(gè)公司就可以做出自己的選擇，但是這個(gè)公司的選擇應(yīng)該和另外一家公司不同，和第三家公司的選擇也有所不同。因此我想大家都能夠記住這一點(diǎn)的話，我們可以避免重蹈覆轍，