巨人集團(tuán)的營運(yùn)資金管理分析上課講義

1、巨人集團(tuán)的營運(yùn)資金管理分析班級：電商 151學(xué)號： 20 號姓名：楊虞蓮一、背景知識（一）巨人集團(tuán)簡介中國的企業(yè)和企業(yè)家中 , 史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起 大落又大起這樣一個“完整”過程的成功案例，這是中國企業(yè)活的標(biāo)本。 巨人集 團(tuán)，曾經(jīng)是一個紅遍全國的知名企業(yè)， 歷經(jīng)不到 2 年就成為銷售額近 4 億元， 利稅近 5000 萬元，員工達(dá)二千多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng) 4 年就如同泡沫似的破裂了。而巨人集團(tuán)最終 倒閉的主要原因很大一部分就在于巨人集團(tuán)的營運(yùn)資金管理不當(dāng)， 或者說是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略失當(dāng)所 導(dǎo)致。1. XXXXXXXX （三級標(biāo)題，宋體 5號） XXXXXXXXXXXX

2、XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX、三級標(biāo)題下的正文內(nèi)容，宋體五號，全文1.5倍行距）2. XXXXXXXXXX（二） 企業(yè)資金戰(zhàn)略運(yùn)營模式（1）資金運(yùn)作戰(zhàn)略1）產(chǎn)權(quán)交易與企業(yè)重組 產(chǎn)權(quán)交易是產(chǎn)權(quán)價值按市場規(guī)則進(jìn)行的交易或有償轉(zhuǎn)讓。 機(jī)構(gòu)或個人之間在 市場規(guī)則約束下發(fā)生的生產(chǎn)要素以及附在生產(chǎn)要素上的各種權(quán)利關(guān)系的有償轉(zhuǎn) 讓行為，都是產(chǎn)權(quán)交易活動。企業(yè)整體或部分轉(zhuǎn)讓、 公司制企業(yè)股權(quán)的對外轉(zhuǎn)讓， 以及企業(yè)的兼并、收購、拍賣、托管等，都屬于產(chǎn)權(quán)交易性質(zhì)，因?yàn)?/p>

3、也被視為資 本運(yùn)營活動。2）企業(yè)收縮當(dāng)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化， 就要調(diào)整經(jīng)營策略， 提高管理效率， 謀求管理激 勵，提高資源，提高資源利用率，彌補(bǔ)決策失誤時，往往采取企業(yè)收縮戰(zhàn)略。一 個企業(yè)通過剝離或分立不適于公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 沒有成長潛力或影響企業(yè)整體發(fā) 展的子公司， 部門或產(chǎn)品生產(chǎn)線， 可以使自己更集中于某些經(jīng)營重點(diǎn)， 從而更具 有競爭力。 與此同時，通過收縮還可以市、 使公司所擁有的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)更有效的配 置，提高公司資產(chǎn)質(zhì)量和資本的市場價值。（2）資本運(yùn)營風(fēng)險戰(zhàn)略這是利用風(fēng)險機(jī)制和資本運(yùn)營規(guī)則 , 冒大的風(fēng)險去實(shí)現(xiàn)高額資本效益的財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略。高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品由實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)有較大的風(fēng)險

4、， 因此，高新 技術(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)和理念起點(diǎn)較高， 一般都采用資本運(yùn)營風(fēng)險戰(zhàn)略。 資本 運(yùn)營風(fēng)險戰(zhàn)略的另一種情形是純資本產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營或負(fù)債經(jīng)營。 企業(yè)將一切經(jīng)營 活動及其生產(chǎn)要素資本化， 其基本規(guī)則或代價是還本付息和增值。 在物質(zhì)產(chǎn)品市 場、人才市場和資本市場等各種生產(chǎn)要素市場上， 資本市場最變化莫測。 資本運(yùn) 營風(fēng)險戰(zhàn)略是公司走險棋的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。、案例資料（一）巨人集團(tuán)破產(chǎn)案例概述巨人集團(tuán)成立于 1989年8月，至 1993年12月就已經(jīng)發(fā)展到 290人，在全 國各地成立了 38 家全資子公司，推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳 真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒

5、卡、巨人加密卡等 產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)年銷售額 300 億元，年利稅 4600 萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī) 企業(yè)。 1994年 2月，巨人大廈動土，計(jì)劃 3年完工。 1994年8月，史玉柱突然 召開員工大會， 提出了“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”， 總目標(biāo)是： 跳出電 腦產(chǎn)業(yè)，走向產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995 年，巨人集團(tuán)在全國以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列 30 個產(chǎn)品，投放廣告 1 個億，子公司從 38 個發(fā)展到 228個，人員也從 290人發(fā) 展到 2000 人。 1995年，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn) 行整頓，在集團(tuán)

6、內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。 集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察 審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時，兩者又各自獨(dú)立， 相互監(jiān)控。同年，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，步入低潮。 1996 年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”。 3 月，“巨不 肥”營銷計(jì)劃順利展開， 銷售大幅上升， 公司情況有所好轉(zhuǎn)， 但公司舊的制度弊 端、管理缺陷并沒有得到解決。這時，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品 方面的全部資金調(diào)往巨人大廈， 保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量， 再加上管理不 善，迅速盛極而衰，巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。 1997 年初，只建至地面三層的巨人大 廈停工。巨人

7、集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)危機(jī)之中。三、案例分析一）營運(yùn)資金投融資原因分析巨人集團(tuán)從最初的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)起家， 實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略， 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)作為 新興產(chǎn)業(yè)， 其利潤是比較豐厚的， 在其后發(fā)展的生物工程和房地產(chǎn)行業(yè)， 決策者 的主觀意愿是看好這兩個行業(yè)其高額的利潤， 試圖在這兩個領(lǐng)域分一杯羹。 所以 巨人集團(tuán)把資產(chǎn)大筆的投入這兩個行業(yè)， 正是遵循了這一策略， 可惜房地產(chǎn)行業(yè) 要求資金投入過大， 加上經(jīng)營管理的巨大漏洞， 幾個領(lǐng)域之間捉襟見肘， 顧此失 彼的運(yùn)作模式，最終導(dǎo)致了“巨人大廈”的傾塌。房地產(chǎn)行業(yè)作為拉動地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要行業(yè)之一， 所能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤 是十分可觀的。但是巨人集團(tuán)

8、在后續(xù)的投融資決策中驟入房地產(chǎn)行業(yè)和生物工程 行業(yè)，將大部分流動資產(chǎn)以及現(xiàn)有資金投入于房地產(chǎn)行業(yè)， 使得后續(xù)營運(yùn)資金不 足，流動現(xiàn)金流產(chǎn)生斷裂，最終使得巨人集團(tuán)的破產(chǎn)。其涉足的房地產(chǎn)領(lǐng)域， 恰恰是資金運(yùn)營反面教材的代表， 在房地產(chǎn)市場大熱 的時期盲目的投資， 既沒有看到潛在的貨幣資金價值損失， 也忽略了成本投入和 市場供求，雖然大廈全部投資是 12 億，但在實(shí)際操作上略改了設(shè)計(jì)，用不著掏 那么多。因?yàn)榫奕舜髲B寫字樓， 不用裝修，由租樓者或買樓者按自己的風(fēng)格裝修。 這樣只需要 7個億資金就夠了。 但決策者一味的改變原先的計(jì)劃， 不斷提高巨人 大廈的興建高度，造成資本金周轉(zhuǎn)的困難，最終釀成重大財(cái)務(wù)危機(jī)。（二）巨人集團(tuán)資金運(yùn)營的原因及教訓(xùn)1、資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題 巨人集團(tuán)盲目決策， 從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)， 卻未向銀行申請任何貸款， 不僅失 去給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會， 而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。 最后使企業(yè)陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。2、財(cái)務(wù)管理失控的問題 巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，史玉柱本人占有 90% 的股份，資本過 于集中， 容易造成決策主觀化。 各廠屬單位保持較大獨(dú)立性的同時， 又缺乏相應(yīng) 的財(cái)務(wù)控制制度， 從而使公司違規(guī)違紀(jì)、 挪用貪污事件層出不窮。