業(yè)績管理的概述與基本框架

1、業(yè)績管理的概述與基本框架業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式的經(jīng)營和管理模式 描述描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設(shè)計原則設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理典范業(yè)績管理流程有典范業(yè)績管理流程有6 6個

2、主要步驟個主要步驟工作工作輸出輸出 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃 評估最終報告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平2 2. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估并與確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤薪酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) 評估差距和可行性 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 對工作計劃取得共識 進(jìn)行透明的評估與評級 將激勵與業(yè)績相掛鉤 確定激勵/薪酬水平 召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績報告 工作計劃 準(zhǔn)備業(yè)績報告 每季度審核業(yè)績，討論差

3、距解決辦法 制定修改工作計劃資料來源：某某分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo) 資質(zhì)要求2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B. 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C. 建立資質(zhì)模型2D. 利用BSC逐級分解指標(biāo)第二步第二步: : 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)工作工作輸出輸出 崗位職責(zé)說明 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） 工作目標(biāo) 資質(zhì)要求2 2. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估并與薪確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B. 制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2

4、C. 建立資質(zhì)模型2D. 利用BSC逐級分解業(yè)績指標(biāo)2E. 利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來源：某某分析建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個步驟工作工作詳細(xì)說明詳細(xì)說明2B : 2B : 制定明確業(yè)務(wù)流程、制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明崗位職責(zé)說明 明確業(yè)務(wù)流程 明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤營業(yè)利潤股東權(quán)益股東權(quán)益營業(yè)收入營業(yè)收入成本成本ROEROE2C :2C :建立資質(zhì)模型建立資質(zhì)模型2D :2D :設(shè)立業(yè)績指標(biāo)設(shè)立業(yè)績指標(biāo)KPIKPI目標(biāo)目標(biāo)FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原則原則 建立公司的資

5、質(zhì)模型 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定工作目標(biāo) 制定能力指標(biāo)指標(biāo) 逐級下達(dá)到每一個崗位2A : 2A : 明確公司愿景明確公司愿景 和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo) 建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則設(shè)計原則可選范圍可選范圍Primary purpose of the job:Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesRoles and responsibilitiesMetricsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功

6、的指標(biāo)建立衡量個人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系2 2A.A.明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景和戰(zhàn)略/ /確定確定價值驅(qū)動因素價值驅(qū)動因素說明說明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例舉例保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值2B.2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.2C.建立資質(zhì)模型建立

7、資質(zhì)模型2D.2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)設(shè)立業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型設(shè)計原則設(shè)計原則推薦方案推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標(biāo)上面朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍可選范圍關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIKPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素動因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是. .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能. .對

8、公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/ /經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)

9、導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面動力的經(jīng)營方面可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)性質(zhì)是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點

10、的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明說明問題問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的好的K

11、PIKPI應(yīng)有以下幾個特點應(yīng)有以下幾個特點特殊的一類特殊的一類KPIKPI工作目標(biāo)設(shè)定（工作目標(biāo)設(shè)定（GSGS）（定性指標(biāo)）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點共同點工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點不同點衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI

12、KPI與與GSGS相互結(jié)合，相互結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)績的全面、實現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準(zhǔn)確衡量客觀、準(zhǔn)確衡量直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用應(yīng)用支持職能性人員以GS為主好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點, , 并最適用于支并最適用于支持性部門持性部門衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 和價值觀好的工作目標(biāo)應(yīng)好的工作目標(biāo)應(yīng)工作目標(biāo)更適用于工作目標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤)需要很高的獨特技能, 更應(yīng)衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術(shù)或管理能力(審計, 研究, 法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險投資）最適用的地方最適用的地方高低資料來源：某某分析工作目標(biāo)不太適用于工作目

13、標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）1 12 2衡量難定量的業(yè)績組成3 3與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù)定義評價標(biāo)準(zhǔn), 減少評估中的主觀因素4 4工作目標(biāo)設(shè)定由上級主管在期末評分得出工作目標(biāo)設(shè)定由上級主管在期末評分得出雇員姓名雇員姓名: : XXXXXX職位職位: : 財務(wù)部總經(jīng)理總得分：總得分：2/2.5 業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元: : YYYYYY主管經(jīng)理主管經(jīng)理: : ZZZZZZ總權(quán)重：總權(quán)重：50% 個人工作目標(biāo)與目的個人工作目標(biāo)與目的每名員工設(shè)定35個工作目標(biāo)或目的。工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對該雇員完成工作的期

14、望。員工和經(jīng)理對評估標(biāo)準(zhǔn)及時間需達(dá)成一致意見 。年初設(shè)定年初設(shè)定年度總結(jié)年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定工作目標(biāo)與目的設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)及時間評估標(biāo)準(zhǔn)及時間權(quán)重權(quán)重實際業(yè)績實際業(yè)績級別級別1. 按時提交財務(wù)分析報告在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財務(wù)報告， 15%財務(wù)報表及分析報告均準(zhǔn)時提交無延誤415天內(nèi)提交規(guī)定的分析報告2. 財務(wù)信息準(zhǔn)確完整財務(wù)報告包含了全部重要信息，10%財務(wù)報告信息基本完整準(zhǔn)確，3且統(tǒng)計計量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢時能提查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計口徑不一致供完整數(shù)據(jù)及解釋需要進(jìn)行調(diào)整3. 成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序為年度預(yù)算談判提供完整信息、及 10% 對預(yù)算提供了非常有效的支持，工作5時協(xié)調(diào)及充分支持，按時完

15、成預(yù)算過程日程安排合理，資源調(diào)動充分，為管理層提供的決策支持獲得高度好評4.客觀評價固定資產(chǎn)按時出具規(guī)范的資產(chǎn)評估報告5%能按時出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評估2報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動資金合理安排流動資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要， 10% 流動資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺5未發(fā)生影響生產(chǎn)事件剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣級別劃分級別劃分(5)(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望：遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。對應(yīng) (3) (3) 達(dá)到以及超過期望：達(dá)到以及超過期望：結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。(1)

16、 (1) 未達(dá)到期望：未達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。2D.2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)設(shè)立業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)的選擇指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三個階段選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三個階段第一階段：第一階段：明確明確BSCBSC和價值樹和價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響的找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值體系價值體系有重大影響的指標(biāo)項目有重大影響的指標(biāo)項目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo)相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的

17、差距較大部門1總經(jīng)理 部門2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理 總經(jīng)理 .業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理 第一階段：明確第一階段：明確BSCBSC和價值樹和價值樹第一階段：明確第一階段：明確BSCBSC和價值樹和價值樹事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷

18、量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準(zhǔn)確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)對應(yīng)KPIKPI適用崗位適用崗位XX+第二階段：利用敏感性分析確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第二階段：利用敏感性分析確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)各指標(biāo)增加各指標(biāo)增加10%10%帶來貢獻(xiàn)帶來貢獻(xiàn)/ /凈運營資

19、產(chǎn)的變化凈運營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標(biāo)對公司效益的影響不是很大+10%示意權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、可權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、可測性等因素測性等因素KPI KPI 分銷事業(yè)部總經(jīng)理分銷事業(yè)部總經(jīng)理神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤率新產(chǎn)品收入比例流動資金周轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌A.A.戰(zhàn)略戰(zhàn)略B.B. 重要性重要性B. B. 受約人受約人 影響力影響力C. C. 可測性可測性權(quán)

20、重權(quán)重比例比例高低以分銷業(yè)務(wù)為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重權(quán)重分配分配權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗關(guān)鍵（高層）崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則關(guān)鍵（高層）崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則財務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）總經(jīng)理 的財務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標(biāo)比重偏小示例第三階段：將指標(biāo)層層分解第三階段：將指標(biāo)層層分解第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)原則原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層

21、的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在大客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司收入增長公司營銷服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門其它部門大客戶部貢獻(xiàn)大客戶收入增長公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司的投資資本回報率第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中小企業(yè)部全員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)以上工作成果，進(jìn)一步全員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)以上工作成果，進(jìn)一步自上向下逐層分解建立自上向下逐層分解建立分解細(xì)化分解細(xì)化高層管理中層基層注重綜合性注重綜合性財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素業(yè)績驅(qū)動要素提出反饋意見進(jìn)行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點修改

22、參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計下一步工作下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負(fù)責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺總經(jīng)理平臺具體工作負(fù)責(zé)人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營運并重效益與營運并重考核相對單一的考核相對單一的營運工作內(nèi)容營運工作內(nèi)容分解和權(quán)重確定的原則分解和權(quán)重確定的原則通過訪談確認(rèn)公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點通過訪談確認(rèn)公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點訪談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的

23、建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標(biāo)，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當(dāng)天訪談結(jié)果訪談典型問題舉例訪談典型問題舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將

24、起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點對根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點對KPIKPI進(jìn)行篩選進(jìn)行篩選事業(yè)本部總經(jīng)理事業(yè)本部總經(jīng)理財務(wù)類財務(wù)類投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運類營運類銷售額新產(chǎn)品銷售比例網(wǎng)上收入比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計劃完成率渠道數(shù)量毛利率銷售費用率管理費用率流動資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤率組織類組織類人均薪酬收入人均利潤

25、人均管理費用工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定渠道貼牌職責(zé)職責(zé)負(fù)責(zé)本部的盈利和運營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力 2001 2001年工作重點年工作重點通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大自制產(chǎn)品、獨家代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模通過逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷售基礎(chǔ)，強化競爭優(yōu)勢鞏固與重要廠商的合作關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶 通過通過KPIKPI矩陣進(jìn)行矩陣進(jìn)行KPIKPI系統(tǒng)性的檢查系統(tǒng)性的檢查以分銷業(yè)務(wù)為例職能部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以工作目標(biāo)（職能部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計以工作目標(biāo)（GSGS）的完）的完成情況為基礎(chǔ)成情況為基礎(chǔ)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計中主要考慮職能

26、部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的對職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的考核對定性指標(biāo)的考核遠(yuǎn)超期望遠(yuǎn)超期望超過期望超過期望達(dá)到期

27、望達(dá)到期望低于期望低于期望舉例公司財務(wù)部1. 主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前、高質(zhì)量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進(jìn)行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題基本按計劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問題無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2. 預(yù)算計劃/程序效用與效率完全及時地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計劃，精確度極高及時完成預(yù)算計劃，精確度較高基本及時完成年度預(yù)算計劃，但與實際有一定差距無法及時完成年度預(yù)算計劃，計劃的質(zhì)量較差，與實際差距較大3. 財務(wù)報表的準(zhǔn)確性及及時性一直提前提交報表，非常精確按時提交數(shù)據(jù)無差錯按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差舉例舉例綜合管理部主任業(yè)績管理合同綜合

28、管理部主任業(yè)績管理合同2E2E根據(jù)資質(zhì)模型為各個崗位設(shè)置資質(zhì)發(fā)展根據(jù)資質(zhì)模型為各個崗位設(shè)置資質(zhì)發(fā)展指標(biāo)指標(biāo)第三步第三步: : 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作工作輸出輸出2 2. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估并與薪確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷資料來源：某某分析 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 可行性分析 業(yè)績合同 工作計劃3A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B. 評估差距和 可行性3C. 設(shè)定目標(biāo) 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮三方公司總經(jīng)理在設(shè)置合理

29、的目標(biāo)時應(yīng)綜合考慮三方面因素面因素歷史增長情況歷史增長情況銷售銷售收入收入年份年份戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估( (包含在經(jīng)營計劃中包含在經(jīng)營計劃中) ) 市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司的需求集團(tuán)公司/省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)

30、績與目標(biāo)對比預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對比基本目標(biāo)基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布100分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解層層分解公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)人單位單元負(fù)責(zé)人一般管理人員一般管理人員示意性公司整體期

31、望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .業(yè)績目標(biāo)的確定是一個互動過程業(yè)績目標(biāo)的確定是一個互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”*通常與年度經(jīng)營計劃同時進(jìn)行通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：發(fā)約人：營銷服務(wù)營銷服務(wù)中心總經(jīng)中心總經(jīng)理理受約人：受約人：大客戶部經(jīng)理大客戶部經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*

32、提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個反復(fù)過理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個反復(fù)過程程目標(biāo)目標(biāo)將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？總經(jīng)理總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理傳達(dá)公司對目標(biāo)傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望的期望確定業(yè)績目標(biāo)確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計劃最終確定經(jīng)營計劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析成分析業(yè)務(wù)部門負(fù)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)

33、人責(zé)人10月中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組負(fù)業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人責(zé)人四周四周三周三周起始點溝通會達(dá)成共識會關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=x

34、x關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)標(biāo)會議輸入會議輸入會議目的：會議目的：參與者：參與者：時間：時間：具體內(nèi)容：具體內(nèi)容：公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn)確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人12月，歷時約6 個小時每個部門匯報建議的目標(biāo)，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距

35、原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會議輸出會議輸出確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動計劃設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程業(yè)績合同業(yè)績合同+可行性分析可行性分析理由理由總經(jīng)理的總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIKPIaKPIKPIbKPIKPI1KPIKPI2KPIKPI1KPIKPI2活動活動說明說明把總經(jīng)

36、理的遠(yuǎn)景目 標(biāo)分解到每個個人進(jìn)行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)行可行 性分析衡量市場機會, 獲取市場基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當(dāng)?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標(biāo)3D. 3D. 一致同意行動計劃一致同意行動計劃行動計劃行動計劃3A. 3A. 設(shè)立初始設(shè)立初始目標(biāo)目標(biāo)3B.3B.分析差距及可行性分析差距及可行性 3C.3C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識設(shè)定目標(biāo)值并取得共識SBUSBUKPI 1KPI 1KPI 2KPI 2. . . .年度目標(biāo)實施計劃 活動同意的支持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . .簽名簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)

37、導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績合同, 以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆佑媱澮员ＷC達(dá)到目標(biāo)%Contractee: Contractee: Job title: Job title: BU:BU:Valid date:Valid date:Date of Date of signature: signature: Contractor: Contractor: Job title:Job title:Performance Performance Financial Financial Operation Operation Company c

38、ost over income rationCompany ROEPeoplePeopleTop performer retention rate20%KPI (example)KPI (example)Weight Weight Unit Unit 2001 2001 budget budget 10%20%Signature: Signature: Signature: Signature: Contractee Contractee Contractor Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategy

39、StrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerCustomerAverage AUM per customer10%RMB million設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期程，大約需要幾個星期目標(biāo)目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計劃總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對目傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃最終確定行動

40、計劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析成分析小組領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始點溝通會達(dá)成共識會我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性3A.3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主任主任總裁總裁分公司分公司/ /業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人經(jīng)理經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級落實示意性職員職員分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%對公銀對公銀行業(yè)務(wù)行業(yè)務(wù)40

41、%40%個人銀行個人銀行業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)20%20%20%20%20%20%資料來源：某某分析溝通模式溝通模式總經(jīng)理總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長, 你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)“我明白了. 我去找到實現(xiàn)的辦法, 并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo), 并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會上在展望討論會上, , 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳

42、達(dá)展望目標(biāo)展望目標(biāo), , 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出輸出業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部基于展望目標(biāo)的基于展望目標(biāo)的KPIKPI目標(biāo)目標(biāo)KPI 1. . . .KPI nNon KPIXXX. . . .XXXXXX3B.3B.業(yè)務(wù)部主管業(yè)務(wù)部主管要基于要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究綜合分析進(jìn)行可行性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析分析和基于事實和基于事實的目標(biāo)設(shè)立的目標(biāo)設(shè)立市場市場分析分析對競爭對手的分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)模回報營業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟在分析差

43、距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標(biāo)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的 XXX 等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要角色角色業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工員工財務(wù)部財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫

44、助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因 為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出輸出Gap理由理由可行的目標(biāo)KPI 1 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1. . . .KPI n基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX. . . .XXXXXX. . . .XXXXXX. . . .XXX可行性分析可行性分析差距參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)參照競爭對手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具設(shè)置工具財務(wù)* 1998 數(shù)據(jù) * 香港和大陸*估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源:年報; Thomson

45、 Financial; 資料檢索；訪談營運 戰(zhàn)略股東回報率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo), 1999, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCIBOCI高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性3C. 3C. 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿最終完成目標(biāo)的定稿角色角色總經(jīng)理總

46、經(jīng)理業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出輸出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目標(biāo)權(quán)重理由計算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .簽字簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同業(yè)績合同總經(jīng)理總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，

47、我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我認(rèn)為仍舊“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項 KPI 目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們是會完成任務(wù)的。“溝通模式溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值? 我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如.”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持 ”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及”財務(wù)總監(jiān)3D.3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計劃以實現(xiàn)目標(biāo)業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計劃以實現(xiàn)目標(biāo)最終成果最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI 1. . . .年度計劃實施安排 活動同意支

48、持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . . .簽字簽字業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)部部領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理行動計劃行動計劃角色角色總經(jīng)理總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)財務(wù)總監(jiān)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同在業(yè)績目標(biāo)制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同* *業(yè)績合同業(yè)績合同 (2001 (2001年年) ) 總裁總裁示意性*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確如果簽約

49、人達(dá)到目標(biāo), 所應(yīng)得到的回報, 并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際完成考核分?jǐn)?shù)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055萬元萬元萬元總裁業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會/總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同確定業(yè)

50、務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績合同的價值業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPI)KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%元%分鐘%元評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金

51、流呼叫接通率*總話務(wù)量增長*網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度勞動生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名： _職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)績合同得分得分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)類型指標(biāo)類型單位單位權(quán)重權(quán)重實際完成值實際完成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例受約人姓名： _職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31

52、日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2營銷公司總經(jīng)理業(yè)績合同營銷公司總經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPI)KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率*總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率%元%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)*如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例受約人姓名： _職位： 集團(tuán)客

53、戶部經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2集團(tuán)客戶經(jīng)理業(yè)績合同集團(tuán)客戶經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPI)KPI)初步舉例財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理大客戶部收入大客戶部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率大客戶營銷成本大客戶部經(jīng)營貢獻(xiàn)/分公司總貢獻(xiàn)*大客戶市場占有率*大客戶流失率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準(zhǔn)確率新產(chǎn)品銷

54、售增長客戶滿意度安全生產(chǎn)、重大投訴等元元%元%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控指標(biāo)；*如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分受約人姓名： _職位：集團(tuán)客戶部客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績合同客戶經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPI)KPI)初步舉例財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理所管

55、大客戶收入所管大客戶收入增長率*個人營銷成本所管大客戶ARPU所管大客戶流失率所管新產(chǎn)品銷售增長對所管大客戶需求預(yù)測準(zhǔn)確率客戶滿意度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指標(biāo)；*如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重30%10%20%10%10%10%10%主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權(quán)重權(quán)重單位單位實際完成值實際完成值目標(biāo)完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)( (KPI)KPI)財務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評分%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名

56、： _職位： 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： 網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同得分得分指標(biāo)類型指標(biāo)類型單位單位權(quán)重權(quán)重實際完成值實際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例在確定考核指標(biāo)體系的同時，整理業(yè)績指標(biāo)辭典在確定考核指標(biāo)體系的同時，整理業(yè)績指標(biāo)辭典業(yè)績指標(biāo)編號業(yè)績指標(biāo)名稱定義/計算公式指標(biāo)口徑考核對象考核期考核數(shù)據(jù)來源/收集人投資資本回報率 息稅前利潤/(平均流動資金+平均固定資產(chǎn))事業(yè)本部級，平均

57、值取期初期末算術(shù)平均各事業(yè)本部總經(jīng)理季度財務(wù)部出具各事業(yè)本部季度財務(wù)報表1-1市場份額銷售收入/市場總規(guī)模按產(chǎn)品，取折扣后收入，按權(quán)簀 發(fā)生制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營管理部提供IDC市場數(shù)據(jù)，財務(wù)部確認(rèn)收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動資金增加額-資本支出事業(yè)本部級各事業(yè)本部總經(jīng)理月財務(wù)部出具各事業(yè)本部月度財務(wù)報表1-2。業(yè)績指標(biāo)辭典的作用業(yè)績指標(biāo)辭典的作用各級各部門對指標(biāo)的認(rèn)識統(tǒng)一，語言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來源簡單、一致，橫向縱向可比提供指標(biāo)增減調(diào)整的統(tǒng)一模塊對MIS的支持需求一目了然便于實時業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)計和建立確保業(yè)績考核確保業(yè)績考核體系的推廣體系的推廣奠定決策支持奠定決策支持系統(tǒng)的

58、基礎(chǔ)系統(tǒng)的基礎(chǔ)第四步第四步: : 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核工作工作輸出輸出2 2. . 建立業(yè)績指標(biāo)建立業(yè)績指標(biāo)3 3. . 設(shè)定業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4 4. . 進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核5 5. . 確定業(yè)績評估并與薪確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤酬掛鉤1. 1. 進(jìn)行診斷進(jìn)行診斷 業(yè)績報告 工作計劃4A. 準(zhǔn)備業(yè)績報告4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法4C. 制定修改工作計劃資料來源：某某分析進(jìn)行業(yè)績審議的子步驟進(jìn)行業(yè)績審議的子步驟4A. 4A. 業(yè)績報告業(yè)績報告 業(yè)績審議會議業(yè)績審議會議4 4B. B. 進(jìn)行業(yè)績審議進(jìn)行業(yè)績審議4 4C. C. 同意同意新的行動計劃新的行動計劃業(yè)績報告

59、業(yè)績報告業(yè)績審議業(yè)績審議行動計劃行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI 1KPI 1驅(qū)動力驅(qū)動力根本原因根本原因及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題2 21 14A. 4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用 職責(zé)職責(zé) 財務(wù)部 財務(wù)部 業(yè)務(wù)部 財務(wù)部 業(yè)務(wù)部 時間安排時間安排 每月月初 每季度（即一

60、月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） 半年（即七月，至少在開會前3天） 目的目的 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績 可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度 可用作每季度審核和規(guī)劃 供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報告報告 每月公司業(yè)績報告 每季公司和業(yè)務(wù)單元報告 個人半年業(yè)績總結(jié)3 34B. 4B. 公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法會議目的：會議目的：對前一季度