企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設兩個觀念兩個觀念高管團隊的每一個成員都應該關注戰(zhàn)略管理。高管團隊的每一個成員都應該關注戰(zhàn)略管理。（解放戰(zhàn)爭時的林毛之爭）（解放戰(zhàn)爭時的林毛之爭）善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個有才之士都需要獲得這種能力。有序的思維工任何一個有才之士都需要獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。造力的產(chǎn)生。2目目 錄錄三三.戰(zhàn)略規(guī)劃工具戰(zhàn)略規(guī)劃工具四四. 建立能力平臺，取得增長動力建立能力平臺，取得增長動力 一一. .企業(yè)可持續(xù)

2、發(fā)展的關鍵企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵二二. .戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃31.1.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵宏偉的愿景高效運作體系（含信息化）三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略41.1 1.1 愿景（愿景（VisionVision）宏偉的愿景是支持企業(yè)增長的首要因素，也是企業(yè)宏偉的愿景是支持企業(yè)增長的首要因素，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要基礎之一。戰(zhàn)略管理的重要基礎之一。愿景中的核心內(nèi)容往往是公司領導者核心價值的愿景中的核心內(nèi)容往往是公司領導者核心價值的延伸。延伸。 一個人命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發(fā)一個人命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發(fā)現(xiàn)了自己生活的意

3、義?，F(xiàn)了自己生活的意義。斯蒂芬斯蒂芬茨威格茨威格人類群星閃耀時人類群星閃耀時5對未來的觀點對未來的觀點 競爭領域競爭領域競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務及地理范圍公司為實現(xiàn)遠景目標將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明 愿景：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景做的一幅令人振奮的藍圖 公司公司遠景的要素6 每個企業(yè)都應該依據(jù)一套事業(yè)理論來運作，界定每個企業(yè)都應該依據(jù)一套事業(yè)理論來運作，界定如下問題：如下問題：企業(yè)的使命是什么？我們要到哪里去？企業(yè)的使命是什么？我們要到哪里去？我們的業(yè)務是什么？我

4、們的業(yè)務是什么？企業(yè)的核心競爭力是什么？企業(yè)的核心競爭力是什么？客戶是誰？客戶是誰？客戶的認知價值是什么？客戶的認知價值是什么？Peter DruckerPeter Drucker事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂7舉例-不同的電信營運商用著不同的愿景來指導戰(zhàn)略 法國電信法國電信無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是 ，傳遞的是語音、文件還是影象，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個星球上，我們承諾將通過開發(fā)創(chuàng)新便于使用的產(chǎn)品和在這個星球上，我們承諾將通過開發(fā)創(chuàng)新便于使用的產(chǎn)品和服務給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個更服務給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個更智能化

5、的世界智能化的世界 英國電信英國電信成為世界上最成功的通信集團。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價值：1）在全球市場上把握各種機遇，2）建設我們目前的業(yè)務，特別是在高速增長的領域，3）按最高的整體標準進行運作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務。 新加坡電信新加坡電信我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟和社會財富的同時，盡我們對社會應盡的義務。 全新也應當擁有明確的、量身定做的遠景81.2 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略：業(yè)務三層面論企業(yè)戰(zhàn)略：業(yè)務三層面論利潤時間第一層面：第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作

6、第二層面：第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法9與增長三層面有關的一些因素與增長三層面有關的一些因素關鍵成功因素關鍵成功因素 評估標準評估標準 所需人才所需人才 能力能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保拓展并確保核心事業(yè)之運作核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務發(fā)展新業(yè)務

7、開創(chuàng)未來開創(chuàng)未來的事業(yè)機會的事業(yè)機會第一層面第一層面第二層面第二層面第三層面第三層面10海爾增長的三個層面層面一層面一層面二層面二層面三層面三 電冰箱主業(yè)-強大品牌，市 場占有率第一-利潤良好，盡 管利潤近年有 下滑所 更全面的家 電產(chǎn)品，如-空調(diào)-洗衣機 信息家電 生物制藥 技術目標目標成功的實現(xiàn)多元化，國際化發(fā)展過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一11海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業(yè)中亦名列前茅。層面一 幾個地區(qū)（海 口、寧波）為 主的點到點航 線 旅游業(yè)層面二 公務機 支線“毛細 血管”

8、網(wǎng)絡層面三 國際網(wǎng)絡目標成為世界領先的航空公司，成為中國三大航空公司之一12 三層面業(yè)務規(guī)劃即戰(zhàn)略管理，涉及并購、重組、財務工程等，即資本運作。將來上市后，提升企業(yè)價值的重要手段。養(yǎng)什么及怎么樣的問題：職業(yè)經(jīng)理人？小企業(yè)不美麗，大企業(yè)也不美麗。從小到大的過程最美麗。不要透支?。ㄐ良梗┥倌曷犛旮铇巧?，紅燭昏羅帳。中年聽雨客舟中，水闊云低，斷雁叫西風。如今聽雨僧廬下，鬢已星星也。悲歡離合總無情，一任節(jié)前點滴到天明。 131.3企業(yè)運作體系企業(yè)運作體系運作體系（管理能力，戰(zhàn)略執(zhí)行力） 市場營銷（選擇價值、提供價值和傳播價值） 組織結(jié)構(gòu)（集團公司母子公司模式，各業(yè)務單元的法人治理機構(gòu)） 流程 人力資

9、源 財務成本 供應鏈 生產(chǎn) 質(zhì)量 產(chǎn)品研發(fā) 資本性支出項目：基建和技改 企業(yè)文化 信息化等 14領導力和管理能力的組合：有效性/高效性矩陣 有效性高有效性低高效性低高效性高勉強維持興旺緩慢死亡快速死亡勉強維持：使勉強維持：使“心比天高，展翅向云霄心比天高，展翅向云霄”的高管人員很郁悶。的高管人員很郁悶?！办o言思靜言思之，不能奮飛之，不能奮飛”15 理論上講：營銷的目標是通過產(chǎn)品和服務，提供給消費者高價值。為達到這一點，一個公司須為一個用戶群選擇、提供、交流有特色的價值。價值傳遞系統(tǒng)由如下組成： 選擇價值選擇價值理解價值取向理解價值取向（需求（需求/購買因購買因素）素）提供價值提供價值傳遞價值傳

10、遞價值選擇選擇目標目標群群定義定義利益利益/價格價格生產(chǎn)生產(chǎn)過程過程設計設計獲得獲得技術，技術，生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷服務服務價格價格銷售銷售信息信息廣告廣告促銷促銷運作子系統(tǒng)舉例：營銷運作子系統(tǒng)舉例：營銷16具體營銷工作的核心框架具體營銷工作的核心框架營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略銷售組織機構(gòu)銷售組織機構(gòu)銷售隊伍管理（隊伍建設、業(yè)績管理、技能提升等）銷售隊伍管理（隊伍建設、業(yè)績管理、技能提升等）銷售渠道管理銷售渠道管理價格體系價格體系品牌和促銷品牌和促銷費用管理費用管理工作流程工作流程營銷基礎數(shù)據(jù)庫建設營銷基礎數(shù)據(jù)庫建設 17運作子系統(tǒng)舉例：企業(yè)集團中的母子公司管理運作子系統(tǒng)舉例：企業(yè)集團中的母子公司管理比例：

11、100%，51%，34%，30%，10%，5%大股東機制，不等于一股獨大18內(nèi)部博弈：大股東機制內(nèi)部博弈：大股東機制 只有大股東才愿意監(jiān)督企業(yè)運作，小股東沒有動力進行監(jiān)督，他們一般會搭大股東的便車。所以，股權(quán)的集中能影響企業(yè)價值。 “智豬博弈”：豬圈里有大小兩頭豬，豬圈里的一端有一個豬食槽，另一端安裝一個按紐，控制著豬食的供應。按一下按紐會有10個單位的豬食進槽，但誰按按紐，誰就需要付出2個單位的成本。若大豬先到，大豬吃到9個單位，小豬只能吃到1個單位；若同時到達，大豬吃到7個單位，小豬吃到3個單位；若小豬先到，大豬吃到6個單位，小豬只能吃到4個單位。19 納什均衡：大豬按，小豬等待，各得納什

12、均衡：大豬按，小豬等待，各得4個單位個單位多勞者不多得多勞者不多得5，14，49，-10，0小豬小豬 按 等待大豬大豬 按 等待20 從“囚徒困境”說開去抵賴坦白抵賴 坦白囚徒甲囚徒乙（-1，-1） （- 8，0）（0，-8） （- 5，- 5）猜忌出賣競爭對立21建班子建班子定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略帶隊伍帶隊伍組織是結(jié)合平凡的人組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事。做不平凡的事。運作子系統(tǒng)舉例：人力資源運作子系統(tǒng)舉例：人力資源2223適才適崗 “給您沒有天花板的舞臺”為每個人提供機會，每個人都有相當?shù)奈枧_，每個人都有成長的機會 “在賽馬中識別好馬”2425 一些用人的理念： 賢者居上，能者居中，工者居下，智者

13、居側(cè) 用師者，王；用友者，霸；用徒者，亡。 德才兼?zhèn)?，三顧茅廬；有才無德，堅決不用；有德無才，委以小任；無德無才，自食其力26 運作子系統(tǒng)舉例：信息化倉庫運作子系統(tǒng)舉例：信息化倉庫27 28海爾革了倉庫的命海爾革了倉庫的命 海爾國際物流中心高22米，擁有18056個標準托盤位，其中原材料9768個，成品8288個，包括原材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進的激光導引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。海爾特色物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應鏈資源網(wǎng)絡、全

14、球用戶資源網(wǎng)絡和計算機信息網(wǎng)絡?！叭W(wǎng)”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。 29目目 錄錄四四. 戰(zhàn)略規(guī)劃工具戰(zhàn)略規(guī)劃工具五五.建立能力平臺，取得增長動力建立能力平臺，取得增長動力一一. .企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵二二. .戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃三三. .財務規(guī)劃財務規(guī)劃30 31 要點 戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財務規(guī)劃（包括經(jīng)營和預算）、資金管理和業(yè)績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，充分考慮外部因素對集團的威協(xié)及機會，并結(jié)合集團內(nèi)部實際情況，制訂相應的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由董

15、事長及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預期效果 建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略幫助董事長及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導來領導集團發(fā)展。32 原則原則 戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望 集團董事長及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃 董事長及集團高層領導投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向

16、前滾動修正，以適應市場變化的需要目的目的制定集團以及各業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測集團領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向33業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決集團總部制定/確認集團戰(zhàn)略 十月十月 十一月十一月 十二月十二月 一月一月發(fā)現(xiàn)、關注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價集團發(fā)展宏圖向各業(yè)務單元下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務單元應特別關注和解決的議題對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導集團最高領導集團最高領導層層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新

17、問題在董事長領導下起草集團戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務單元負責人意見參與質(zhì)詢會，向集團領導提供分析及技術支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃部部解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準集團規(guī)劃為業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關注與業(yè)務單元業(yè)務相關的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃分部的支持下，起草、制定業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正業(yè)務單元領業(yè)務單元領導人導人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務單元戰(zhàn)略新問題提供技術分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領導分析及技術支持業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃部解決新問題制訂本產(chǎn)品部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢

18、會議，陳述本產(chǎn)品部之戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理質(zhì)詢會質(zhì)詢會提供輸入董事會最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃董事會董事會形成集團及各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本341. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對 集團影響的評估集團影響的評估 今后五年集團所處的各行業(yè)的發(fā)展展望 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3. 本集團現(xiàn)狀分析本集團現(xiàn)狀分析 各業(yè)務單元情況、業(yè)績及趨勢 各業(yè)務單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標集團未來五年戰(zhàn)略目標 集團未來五年業(yè)務重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務行業(yè)各業(yè)務單元的發(fā)

19、展側(cè)重點 主要戰(zhàn)略舉措關、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5. 集團財務目標預測集團財務目標預測 總銷售額 投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預測主要資源需求預測 資本投資 人才7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)351. 本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務單元影響宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務單元影響的評估的評估 2.1 今后五內(nèi)年國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境趨勢 2.2 今后五內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望2.2.1 產(chǎn)品發(fā)展趨勢2.2.2 主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化 2.3 宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對本業(yè)務單元造成的影響

20、2.3.1 創(chuàng)造的主要機會2.3.2 造成的主要威脅3. 本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析本業(yè)務單元現(xiàn)狀分析 3.1 本業(yè)務單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢 3.2 本業(yè)務單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析 4.1 競爭對手近幾年業(yè)績分析 4.2 競爭對手在之后五年可能采用的戰(zhàn)略 4.3 對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務單元的潛在威脅5. 本業(yè)務單元五年戰(zhàn)略本業(yè)務單元五年戰(zhàn)略(方案方案) 5.1 本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭5.1.1 地理市場5.1.2 產(chǎn)品定位5.1.3 業(yè)務模型 5.2 如何競爭：主要競爭手段 5.3 主要戰(zhàn)略舉措5.3.1 市場擴張5.3.2 新

21、客戶、渠道的建立6. 業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測 6.1 主要增長點預測 6.2 總銷售額 6.3 市場份額 6.4 投資資本回報7. 配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求 7.1 資本投資 7.2 人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)36為集團年度最重要的管理會議，對各業(yè)務單元及下屬業(yè)務單元部門的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：會議議程： 董事長介紹集團總體戰(zhàn)略方向及其目標 戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任介紹集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿) 戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任宣布會議規(guī)則 各業(yè)務單元呈報各業(yè)務

22、單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受質(zhì)詢 戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務單元需修改的要點及時間表 董事長總結(jié)/宣布閉會時間(小時)11.50.5 24小時小時201董事長，集團戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源、業(yè)務單元總經(jīng)理，及各業(yè)務單元下屬各產(chǎn)品經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務單元規(guī)劃時出席)時間：時間：一月上旬，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾)37提前準備的材料提前準備的材料材料 戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任下達的會議議程及規(guī)則，材料要求 戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任下達的集團總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿) 各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前時間3周45周1周會議規(guī)則會議規(guī)則各業(yè)務單元以及業(yè)務單元的呈報材料圖表一律用投影形

23、式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，董事長對修正要求有終決權(quán)會后后續(xù)活動會后后續(xù)活動 戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任總結(jié)、分發(fā)會議上關于各業(yè)務單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表 責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，董事長最終審批38他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務單元/業(yè)務部的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大他對其業(yè)務單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個業(yè)務單元或業(yè)務部領導層是否真有

24、能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？XX業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！39市場的規(guī)模多大(全市場的總交易量/收入/利潤是多少)？市場是在成長還是衰退？影響供給與需求的主要變數(shù)是什么？驅(qū)動行業(yè)成長的主要因素是什么？競爭對手所選定的目標客戶群是誰？為什么？ 我們的成本結(jié)構(gòu)是如何的？競爭者的成本結(jié)構(gòu)如何？重要發(fā)展戰(zhàn)略的目標是如何設定的？ 市場競爭目標(如：市場份額、價格等)如何？ 運作目標(如：產(chǎn)能效率、員工生產(chǎn)力等)如何？ 管理人員能力開發(fā)目標？這些戰(zhàn)略目標的加總是否能達成集

25、團總體的目標？這些目標是否具有挑戰(zhàn)性？能幫助我們?nèi)〉煤畏N市場定位？ 財務分析是否支持戰(zhàn)略規(guī)劃的設想？現(xiàn)金流量預測可行嗎？投資回報率高過資本成本嗎？使用哪些關鍵假設？這些假設是否合理？行業(yè)發(fā)展前景看法的根據(jù)是什么？競爭者對于行業(yè)前景的看法如何呢？市場市場競爭競爭戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標可行性可行性40價值定位價值定位 我們的產(chǎn)品和服務對顧客有什么價值？為他們解決什么問題？ 產(chǎn)品本身有何特色？ 產(chǎn)品的相關服務(如：執(zhí)行和售后服務)有何特色？ 與競爭對手相比，我們的產(chǎn)品特色如何？ 客戶使用我們的產(chǎn)品和服務必須要支付哪些成本？如果使用競爭對手的產(chǎn)品呢？ 比較客戶可得到的好處與成本，我們比競爭對手有何優(yōu)勢？ 我

26、們的價值定位可以經(jīng)得住市場考驗嗎？有沒有評估過其他的定位？ 我們的價值定位是否完全切合目標客戶群的需求？ 我們使用資源的方式夠不夠有效率？還考慮過哪些更經(jīng)濟的方式而能達到幾乎相同的效果？ 我們的人員技能是否足以支持戰(zhàn)略舉措要求？如果不夠，如何加強？資源要求與資源要求與自身能力自身能力 我們對顧客需求的了解程度如何？我們對顧客需求的了解程度如何？ 決定購買的主要因素？購買的決策人是誰？決定購買的主要因素？購買的決策人是誰？ 對產(chǎn)品對產(chǎn)品/服務品質(zhì)的要求如何？服務品質(zhì)的要求如何？ 客戶一般如何使用我們的產(chǎn)品？客戶一般如何使用我們的產(chǎn)品？ 我們的顧客如何分類？每一類有何特殊需求？我們的顧客如何分類？

27、每一類有何特殊需求？ 市場對顧客的需求有哪些還不能滿足的？市場對顧客的需求有哪些還不能滿足的？ 我們?nèi)绾芜x定目標客戶群？我們?nèi)绾芜x定目標客戶群？客戶客戶41何處競爭如何競爭何時競爭需要回答的三個維度的問題42客戶產(chǎn)品垂直一體化程度渠道地域市場?何處競爭43如何競爭客戶競爭者行業(yè)價值鏈內(nèi)外部的參與者? 價值定位 易于接受變革 上下游競爭的程度 一體化程度 競爭對手的地位 自己的競爭優(yōu)勢44何時競爭行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢 市場進入/退出時間 執(zhí)行投資和運營項目 決定是否改變競爭的 基礎或革新的基礎 以不斷的變化來追求 一系列暫時性的優(yōu)勢重要性因素重要性因素何時競爭何

28、時競爭45某網(wǎng)絡公司實例-產(chǎn)品：書籍、玩具 和醫(yī)藥產(chǎn)品-地域：全球-渠道：因特網(wǎng)到客戶-垂直一體化：通過戰(zhàn) 略聯(lián)盟來實現(xiàn)何處競爭如何競爭何時競爭-以書籍為起 點，然后進 入其他領域 -以美國市場 為起點，迅 速擴張至全 球 -客戶獲取：低成本、品種全 和送貨及時-競爭對策：雖具有先行者優(yōu) 勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企 業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)-行業(yè)價值鏈：有效的管理主 要批發(fā)商的供應-內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信 心十足461.1業(yè)務單元發(fā)展的宏圖及五年戰(zhàn)略目標1.2業(yè)務單元為實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標采取的戰(zhàn)略舉措闡述47具體內(nèi)容具體內(nèi)容2.1 宏觀經(jīng)濟環(huán)境2.2 今后五年行業(yè)的發(fā)展變化及經(jīng)營環(huán)境變化所含議題所含

29、議題 未來五年經(jīng)濟發(fā)展速度 食品需求及預測 食品需求結(jié)構(gòu)分析 五年內(nèi)可能的技術變革及對思念公司的影響 金融危機對市場的影響(有利及不利因素) 市場需求和增長模式 速凍食品價格趨勢 潛在技術革新及影響 潛在替代產(chǎn)品 分析分析資料來源資料來源2.2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展分析宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展分析48行業(yè)供應特點行業(yè)平衡行業(yè)業(yè)績所含議題所含議題 行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額 生產(chǎn)量趨勢 生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃 WTO的影響 行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預測 預測的行業(yè)突變及可能的影響 行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率分析分析資料來源資料來源經(jīng)營環(huán)境變化具體內(nèi)容具體內(nèi)容2.3.1 創(chuàng)造的主要機會 潛在的正向及逆向整合機

30、會 這些機會的創(chuàng)造價值的潛力 行業(yè)專家訪談 國際趨勢及案例分析2.3.2 造成的主要威脅 投資需求 政府政策控制 區(qū)域進入壁壘 行業(yè)主管部門訪談49具體內(nèi)容具體內(nèi)容包含之議題包含之議題信息來源信息來源技術水平分析 研究開發(fā)投入 與競爭對手技術水平的比較 內(nèi)部分析 競爭對手調(diào)查生產(chǎn)水平分析 目前的生產(chǎn)效率 生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢 內(nèi)部分析 國際同行/競爭對手的“參照”政策影響力分析 對政府行業(yè)政策的影響力 與當?shù)卣暮献麝P系 內(nèi)部分析 案例分析 綜合能力評估 融資能力 聯(lián)盟的能力 資產(chǎn)組合的管理水平市場滲透開拓能力 市場占有率 市場的營銷網(wǎng)絡 思念公司自身價值定位 與終端客戶的關系評估 市場營銷水平

31、 重點客戶訪談 外部市場反饋及評估分析分析50行業(yè)成功要素 行業(yè)成功的關鍵因素以及本集團進入該行業(yè)后的相對優(yōu)劣勢 現(xiàn)有主要參與者在這些成功因素上的優(yōu)劣勢 聯(lián)盟及合資的必要性 行業(yè)專家訪談 競爭對手訪談本集團進入行業(yè)后的競爭力 本集團的成本競爭力(行業(yè)的成本曲線) 本集團對付競爭對手報復性措施的能力 競爭對手年報表具體內(nèi)容具體內(nèi)容包含之議題包含之議題信息來源信息來源分析分析51具體內(nèi)容具體內(nèi)容包含之議題包含之議題信息來源信息來源主要競爭對手檔案 競爭對手之規(guī)模、利潤率和增長 競爭對手訪談、年報 行業(yè)協(xié)會及公開材料近期/預期的競爭環(huán)境變化 其他潛在進入者的檔案 近期內(nèi)行業(yè)兼并及收購活動 對新進入行

32、業(yè)者的大致涵義4.1 4.1 近幾年業(yè)績分析近幾年業(yè)績分析4.2 4.2 競爭對手在之后五年可能采取的戰(zhàn)略舉措競爭對手在之后五年可能采取的戰(zhàn)略舉措具體內(nèi)容具體內(nèi)容包含之議題包含之議題信息來源信息來源 所采取或計劃采取的舉措競爭對手可能采取的戰(zhàn)略 競爭對手訪談、年報 行業(yè)協(xié)會及公開材料4.3 4.3 對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務單元的潛在威脅對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務單元的潛在威脅具體內(nèi)容具體內(nèi)容包含之議題包含之議題信息來源信息來源 所采取或計劃采取的舉措競爭對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務單元的潛在威脅分析分析52200820092001020011200125.1 本業(yè)務單元今后將在那些市場競爭5.1.1 地理市場5

33、.1.2 產(chǎn)品市場5.1.3 業(yè)務模型5.2 如何競爭5.3 主要戰(zhàn)略舉措5.3.1 市場擴張5.3.2 新客戶、渠道的建立53銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤+折舊資本性支出運營資本變動現(xiàn)金流投資資本回報率20082001020012200920011547.1 資本投資 資本額 資本來源20082001020127.2 人才 人才需求 人才來源其它資源20092001155本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異差異解釋561 1、業(yè)務單元特殊情況戰(zhàn)略綜述、業(yè)務單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務單元為特殊情況戰(zhàn)略采取的舉措導致特殊情況的外在行業(yè)因素導致特殊情況的外部資產(chǎn)處理的絕佳

34、機會 分析分析資料來源資料來源內(nèi)部因素內(nèi)部因素總體評價總體評價具體內(nèi)容具體內(nèi)容外部因素外部因素所含議題所含議題導致特殊情況的業(yè)務單元內(nèi)部因素業(yè)務單元內(nèi)部導致戰(zhàn)略調(diào)整的責任人及處理辦法2 2、業(yè)務單元特殊情況的內(nèi)外部因素、業(yè)務單元特殊情況的內(nèi)外部因素573 3、業(yè)務單元特殊情況的影響、業(yè)務單元特殊情況的影響4 4、業(yè)務單元特殊情況所需資源、業(yè)務單元特殊情況所需資源具體內(nèi)容具體內(nèi)容對各方面的有利影響對各方面的不利影響具體內(nèi)容具體內(nèi)容所含議題所含議題 分析分析所含議題所含議題 分析分析外部資源內(nèi)部資源5 5、業(yè)務單元特殊情況戰(zhàn)略的經(jīng)驗總結(jié)、業(yè)務單元特殊情況戰(zhàn)略的經(jīng)驗總結(jié)高層公關政府支持集團支持其他業(yè)

35、務單元配合58目目 錄錄三三. 戰(zhàn)略規(guī)劃工具戰(zhàn)略規(guī)劃工具四四. .建立能力平臺，取得增長動力建立能力平臺，取得增長動力一一. .企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵二二. .戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃59低高高相對市場份額相對市場份額 市場增長市場增長低 波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效明星明星金牛金牛問題問題瘦狗瘦狗確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計算相對市場

36、份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據(jù)波士頓關于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績的假設，對公司業(yè)務組合進行評估60問題問題明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高高低低低低高高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長階段。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現(xiàn)金流動較差，需相當數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。由于

37、競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn)負數(shù)。可以考慮放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品61謹慎進入謹慎進入 市場市場選擇性選擇性 成長成長全力奮斗全力奮斗保持優(yōu)勢保持優(yōu)勢有限收獲有限收獲選擇性選擇性 補充補充全面收獲全面收獲有限擴充有限擴充或先撤退或先撤退減少損失減少損失（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有

38、直接體現(xiàn)關系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。62成熟成熟已收獲已收獲困難困難已毀壞已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了毀壞增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞

39、了果園矩陣63比較法比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法市場分析法關鍵成功因素是指那些關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等響條件、變量或能力等特定因素特定因素運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關鍵成功因素64行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟腹地連接腹地連接營運效率營運效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析

40、關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品行業(yè)分散程度降低可以保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%)客戶服務需求供應鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模客戶需要專業(yè)服務一體化的營運效率保證價值的獲取65 替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品 進入進入/ /退出退出 壁壘壁壘 供應商的供應商的討價還價能力討價還價能力 客戶的客戶的 討價還價能力討價還價能力行業(yè)盈利性行業(yè)盈利性66技術突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風格的變化外部沖擊外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P

41、反饋需求需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應供應生產(chǎn)商的集中化進口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術機會供應曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈行業(yè)鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務財務盈利性價值創(chuàng)造技術進步技術進步人員招聘目標人員招聘目標假設舉例67SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋

42、歷史數(shù)據(jù)SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預期外部參股預期外部參股68哪些行業(yè)哪些行業(yè)哪類服務？哪類服務？供應鏈哪些環(huán)節(jié)？供應鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？地理覆蓋面積？A A類類服務服務B B類類服務服務C C類類服務服務環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)1 1環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)2 2環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)3 3環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)4 4環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)5 5環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)6 6行業(yè)行業(yè)1 1行業(yè)行業(yè)2 2行業(yè)行業(yè)3 369利潤時間第一層面：第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活

43、動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法70對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。關鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢弱點總計注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2. .n.1.071 從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出10-2010-20個關鍵個關鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表

44、現(xiàn)給根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為予評分，企業(yè)得分最高為4 4分，最低為分，最低為1 1分，平均為分，平均為2.52.5分，加權(quán)分數(shù)之和就是企業(yè)的分，加權(quán)分數(shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分加權(quán)總分 這一結(jié)果越是高于這一結(jié)果越是高于2.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 4分，企業(yè)的內(nèi)部分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢。因素就越有優(yōu)勢。關鍵因素的確定至關重要，關鍵因素的確定至關重要，主觀的偏差將導致偏頗的結(jié)論和錯誤的行動主觀的偏差將導致偏頗的結(jié)論和錯誤的行動72通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政

45、府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價。關鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機會威脅總計注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度：注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度：1=1=反應很差；反應很差；2=2=反應為平均水平；反應為平均水平；3=3=超過平均水平；超過平均水平；4=4=反應很好反應很好1.2.n.1.2. .n.1.073 從前述幾個方面，選擇從前述幾個方面，選擇10-2010-20個反映機會和威脅的關鍵因素個反映機會和威脅的關鍵因素 對企業(yè)在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權(quán)重，對企業(yè)在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權(quán)重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最

46、高為計算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4 4分，最低為分，最低為1 1分分，平均為，平均為2.52.5分分 企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于2.52.5分的平均值，越接近于分的平均值，越接近于4 4分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。至最小。關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見74 內(nèi)部內(nèi)部- -外部矩陣用外部矩陣用9 9個

47、方格表個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。合分析及競爭戰(zhàn)略研究。 IEIE矩陣基于兩個量值，即矩陣基于兩個量值，即IFEIFE加權(quán)總分作為加權(quán)總分作為X X軸以及軸以及EFEEFE加權(quán)總分作為加權(quán)總分作為Y Y軸，分數(shù)分軸，分數(shù)分為三個等級：為三個等級：3.0-4.03.0-4.0代表代表強勢地位、強勢地位、 2.0-3.0 2.0-3.0代表中代表中勢地位、勢地位、 1.0-2.0 1.0-2.0代表弱勢代表弱勢地位，在兩個數(shù)軸上的地位，在兩個數(shù)軸上的3 3個個等級形成了等級形成了9 9個方框，根據(jù)個方

48、框，根據(jù)各業(yè)務部門的加權(quán)總分可以各業(yè)務部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方確定其在矩陣上屬于哪個方框框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.04.04.01.01.03.03.02.02.01 12 23 36 69 98 87 75 54 4751 12 27 73 35 56 69 98 84 4處于1、2、4格的業(yè)務部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務部門是衰退型的部門競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務組合中的各業(yè)務部門處于矩陣的第1格或其附近內(nèi)部內(nèi)部- -外部矩陣也只是利用了部分外部

49、矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略態(tài)勢可選戰(zhàn)略76-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5-6654321保保守守進進取取競競爭爭防防御御FSESISCA橫軸代表兩個內(nèi)部因素縱軸代表兩個外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略77戰(zhàn)

50、略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。財務優(yōu)勢財務優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術知識對供應商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境78低高高

51、競爭地位競爭地位 市場增長市場增長低大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。價結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。由市場增長和競爭地位的高低由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。組合可以形成四個象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，可選戰(zhàn)略也有所不同可選戰(zhàn)略也有所不同。79定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各

52、關鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關鍵外部因素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分數(shù)； TAS=吸引力總分；吸引力分數(shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力80 用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。爭地位。關鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分總計注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應：1=弱；2

53、=次弱；3=次強；4=強。為了簡化，只列出5個關鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。1.0評分評分加權(quán)評分加權(quán)評分被分析企業(yè)被分析企業(yè)競爭企業(yè)競爭企業(yè)1 1競爭企業(yè)競爭企業(yè)2 2市場份額價格競爭力財務狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度舉例舉例81 競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同總分確定方法相同 不同之處在于：不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個；基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個； 比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面；比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面； 關鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很

54、具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題；關鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題； 對外部因素不再像對外部因素不再像EFE那樣分成機會和威脅兩類；那樣分成機會和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較。競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較。 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢82機會機會- -O O1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n1 12 2n n優(yōu)勢優(yōu)勢- -S S弱勢弱勢- -W W威脅威脅- -T T優(yōu)勢項目優(yōu)勢項目弱勢項目弱勢項目利用機會利用機會克服弱勢克服弱勢減少弱勢減少弱勢回避威脅回避威脅利用優(yōu)勢利用優(yōu)勢回避威脅回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢利用機會利用機會SOSOWOWOSTSTWTWT SWOTSWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。的匹配階段的分析工具。 這個矩陣是在內(nèi)部、這個矩陣是在內(nèi)部、外部關鍵成功因素確定的外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據(jù)判斷結(jié)果將基礎上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及部與