王家榮-企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理程序的探討

1、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理程序的探討簡介：企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略成本管理需要三個(gè)步驟:第一步,對(duì)企業(yè)當(dāng)前和擬采用的各項(xiàng)成本管理策略進(jìn)行審查;第二步,將企業(yè)內(nèi)部成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外;第三步,將成本管理延伸到企業(yè)之外。      企業(yè)從傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變需要經(jīng)過以下三個(gè)步驟完成:第一,對(duì)現(xiàn)有的和計(jì)劃的各項(xiàng)成本管理策略進(jìn)行審查以確保它們能夠提升公司的戰(zhàn)略地位;第二,將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外;第三,將成本管理延伸到企業(yè)之外。一、審查企業(yè)的各項(xiàng)成本管理策略1.企業(yè)成本管理策略的分類企業(yè)的各項(xiàng)成本管理策略按照是否可以對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位

2、產(chǎn)生影響,可以劃分為三種,即增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本管理策略、對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位沒有影響的成本管理策略和削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本管理策略。下面分別舉例說明。首先讓我們通過一個(gè)醫(yī)院的例子來說明什么樣的成本管理策略可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。比如,某醫(yī)院對(duì)其人院程序進(jìn)行了重新的設(shè)計(jì)以便于更加簡便、快捷地為病人辦理入院手續(xù),使病人能夠得到及時(shí)的治療,減少他們所遭受的痛楚。由于新程序的采用使得該醫(yī)院比其他醫(yī)院對(duì)病人更有吸引力。在這種情況下,該醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)地位得到了增強(qiáng),因此實(shí)施新程序就屬于能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本管理策略。然而,有些成本管理的策略對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位是不會(huì)產(chǎn)生影響的。比如某保險(xiǎn)公司對(duì)其應(yīng)付賬款系統(tǒng)進(jìn)行

3、重新設(shè)計(jì)以使其更有效。在這種情況下,該系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì)除了能夠少量增加該保險(xiǎn)公司的利潤外,并沒有什么戰(zhàn)略上的意義。由于客戶對(duì)保險(xiǎn)公司的這一變化一無所知,因此該公司的戰(zhàn)略地位實(shí)質(zhì)上沒有發(fā)生變化。此外。還有一些成本管理的策略會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。一般情況下,大多數(shù)銀行在辦公大廳都安排一些“流動(dòng)工作人員”,這些人主要是為了解答顧客的各種疑問,比如某項(xiàng)業(yè)務(wù)的辦理手續(xù)是什么。應(yīng)該在哪一窗口排隊(duì)等候等。假如某家銀行為了節(jié)約人工成本,而不再安排這樣的人員。無疑,這一成本管理策略將會(huì)削弱該銀行的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)樵跊]有這些“流動(dòng)工作人員”的情況下,就會(huì)出現(xiàn)顧客在某一窗口前排了一個(gè)多小時(shí)之后,卻被業(yè)務(wù)員告知“你排錯(cuò)隊(duì)

4、了,請(qǐng)到另一隊(duì)等候”,“你所要辦的業(yè)務(wù)今天不能辦”,或“下一次,請(qǐng)攜帶××證件再來辦理”之類的情況發(fā)生。如果這樣的情況多次發(fā)生,該銀行在顧客心目中的地位會(huì)受到很大的損害,他們就會(huì)選擇其他的銀行來辦理金融業(yè)務(wù)。因此這一成本管理策略將會(huì)削弱該銀行的競(jìng)爭(zhēng)地位。通過以上對(duì)比分析可以看出,如果企業(yè)對(duì)其正在做的或計(jì)劃做的每一項(xiàng)成本管理策略進(jìn)行一遍快速的審查,并確定有多少策略能夠?qū)嶋H上增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,必將會(huì)給企業(yè)帶來好處。假如企業(yè)通過審查發(fā)現(xiàn)不存在增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位的成本管理策略的話,那么就是該對(duì)企業(yè)的成本管理程序進(jìn)行重新考慮的時(shí)候了。2.成本管理策略之間的相互轉(zhuǎn)化實(shí)際上,很多時(shí)候,前述三

5、種成本管理策略的差別并不是很大。比如,只要將思考的角度做一下簡單的調(diào)整,就可以使前面第三個(gè)例子從一個(gè)消極策略變?yōu)橐粋€(gè)積極策略。銀行成本控制的正確出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)該是減少“流動(dòng)工作人員”以節(jié)約人工成本,而首先要思考這些人員存在的深層原因。這些“流動(dòng)人員”存在的原因不外兩個(gè)方面:第一個(gè)原因是不同的窗口處理不同的業(yè)務(wù);第二個(gè)原因是由于顧客多而業(yè)務(wù)處理相對(duì)較慢造成排長隊(duì)等候。有鑒于此,銀行最有效的成本管理策略應(yīng)該是加快業(yè)務(wù)處理速度以便減少顧客排隊(duì)的時(shí)間,并且安排每一個(gè)窗口都能處理不同的業(yè)務(wù)。這樣的策略不但會(huì)消除顧客的不滿意,而且若應(yīng)用成功還可節(jié)約成本。此時(shí)該策略就成為一種有效的戰(zhàn)略成本管理方法。但是假如經(jīng)過

6、分析發(fā)現(xiàn),銀行的業(yè)務(wù)處理速度不能再加快了,并且各項(xiàng)業(yè)務(wù)也無法在同一窗口辦理。此時(shí)為了提高服務(wù)的質(zhì)量,銀行可以預(yù)先錄制一些關(guān)于每項(xiàng)業(yè)務(wù)處理程序的錄像帶,并且安排在業(yè)務(wù)大廳的播放,同時(shí)在每一個(gè)窗口的醒目處標(biāo)明所辦理業(yè)務(wù)的內(nèi)容。通過提供這樣的服務(wù),顧客排錯(cuò)隊(duì)的可能就會(huì)趨于零,此時(shí)銀行再取消“流動(dòng)人員”就不會(huì)出現(xiàn)什么負(fù)面效應(yīng)了。這一策略的結(jié)果一方面是使得銀行的成本降低了(不再需要流動(dòng)人員了),另一方面避免了顧客排錯(cuò)隊(duì),耽誤時(shí)間,從而也對(duì)銀行產(chǎn)生了積極的戰(zhàn)略影響。但這樣的策略相對(duì)于前一段所提到的策略(即加快業(yè)務(wù)處理程序的同時(shí)安排每一窗口處理不同的業(yè)務(wù))而言,其戰(zhàn)略作用較小,因?yàn)樵摬呗灾粚?duì)可能排錯(cuò)隊(duì)的人產(chǎn)

7、生積極影響,對(duì)不會(huì)排錯(cuò)對(duì)的人不會(huì)帶來影響。通過上述例子我們對(duì)三種成本管理策略有了一定的認(rèn)識(shí)。概括而言,企業(yè)絕不應(yīng)該采取有損其競(jìng)爭(zhēng)地位的成本管理策略,這樣的策略盡管能降低企業(yè)的成本,但也會(huì)降低企業(yè)的收人。比如,如果某家銀行既沒有提示顧客如何去辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù),而且業(yè)務(wù)處理速度又慢,從而造成顧客排長隊(duì)或排錯(cuò)隊(duì)的話,顧客就會(huì)選擇其他銀行。這樣的結(jié)果,往往是銀行收入的減少會(huì)大大超過成本的節(jié)約。二、將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié),僅僅被用于確定產(chǎn)品成本。其他的各種成本,比如與供應(yīng)商和客戶有關(guān)的成本,卻被嚴(yán)重忽視了,這些成本或者作為制造費(fèi)用而被武斷地分配到了各種產(chǎn)品當(dāng)中或者

8、作為期間成本而直接計(jì)入了利潤表中。為了從戰(zhàn)略上對(duì)這些成本進(jìn)行管理,它們必須按照一定的因果關(guān)系被分配到各種成本對(duì)象當(dāng)中,而不僅僅以產(chǎn)品為對(duì)象。作業(yè)成本管理下非生產(chǎn)成本的分配方法就是按照這一思路設(shè)計(jì)的。相對(duì)于傳統(tǒng)成本計(jì)算方法,這種分配方法的好處是能夠按照一定的因果關(guān)系將成本分配到更廣泛的成本對(duì)象當(dāng)中,這些成本對(duì)象包括產(chǎn)品、供應(yīng)商和顧客等。1.采購成本的分配采購成本包括買價(jià)和采購費(fèi)用,而涉及到進(jìn)行分配的是采購費(fèi)用。在傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)下,采購費(fèi)用被武斷地分配到了產(chǎn)品成本當(dāng)中,典型的做法是按照所耗用的原材料成本的比例進(jìn)行分配。由于采購費(fèi)用分配方法不當(dāng)會(huì)造成采購人員在選擇供應(yīng)商時(shí)只考慮買價(jià)這一因素。而這樣的

9、采購行為并不一定是最優(yōu)的采購行為,比如所選擇的供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)和送貨等方面可能比其他供應(yīng)商要差,而這些因素實(shí)際上也是在購買時(shí)應(yīng)考慮的重要因素。最終結(jié)果可能會(huì)削弱企業(yè)的戰(zhàn)略地位。由于在前述采購決策下所采購的材料或商品不是最優(yōu)的,企業(yè)就不能最好地滿足顧客需求并獲取額外利潤。換句話說,如果一種產(chǎn)品的一部分質(zhì)量很差或送貨不及時(shí),那么該產(chǎn)品又怎么可能是質(zhì)量很高或能夠及時(shí)交貨呢?可見,低成本的供應(yīng)商不一定就是最令人滿意的。但是如果采購人員的業(yè)績僅僅是按照采購價(jià)格來確定的話,那么要想改變他們這種對(duì)供應(yīng)商選擇的方法幾乎是不可能的。戰(zhàn)略成本管理提供了解決這一矛盾的兩種方法:第一種方法就是考慮更多成本因

10、素;第二種方法是按照_定的因果關(guān)系對(duì)采購費(fèi)用進(jìn)行分配。在采購時(shí),戰(zhàn)略成本管理不僅考慮采購價(jià)格,而且還考慮與質(zhì)量、信譽(yù)和送貨等有關(guān)的成本,要求采購人員要綜合各方面的總成本對(duì)供應(yīng)商作出選擇。這樣的采購行為一定會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位,因?yàn)榇藭r(shí)企業(yè)是按照是否能夠幫助其生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品并及時(shí)滿足顧客需求從而為企業(yè)制造利潤而對(duì)供應(yīng)商作出選擇的。此外,在戰(zhàn)略成本管理下,應(yīng)該采用作業(yè)原則將采購費(fèi)用分配到各種產(chǎn)品當(dāng)中去,而不是按照比例進(jìn)行分配。這樣做的結(jié)果會(huì)使產(chǎn)品的成本更加準(zhǔn)確。比如,通過作業(yè)分析我們會(huì)發(fā)現(xiàn),那些大量使用由專門供應(yīng)商提供的獨(dú)特原料所生產(chǎn)的產(chǎn)品較采用標(biāo)準(zhǔn)原料生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格要高。此時(shí)就要求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)

11、者在產(chǎn)品的功能和成本之間作出權(quán)衡。如果所采用的獨(dú)特原料確實(shí)能夠增加產(chǎn)品的價(jià)值并且其價(jià)值也可以通過售價(jià)得到反映的話,采用該獨(dú)特原料是可取的。相反,如果產(chǎn)品的售價(jià)并沒有因此得到足夠的增長,那么采用標(biāo)準(zhǔn)原料生產(chǎn)的產(chǎn)品更可取。在這種情況下,如果沒有戰(zhàn)略成本管理幫助產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者進(jìn)行權(quán)衡的話,他們只能靠直覺作出判斷?？梢?只有將采購成本恰當(dāng)?shù)胤峙涞疆a(chǎn)品當(dāng)中才能對(duì)產(chǎn)品的獲利能力作出準(zhǔn)確的判斷,并且能夠更好地設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。2.顧客服務(wù)成本的分配在傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)當(dāng)中,顧客服務(wù)成本是作為期間成本直接計(jì)入利潤表的。此時(shí)似乎這些成本與顧客沒有直接聯(lián)系。還有一種處理方法是根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)將這類成本按照各種產(chǎn)品的獲利能力進(jìn)行分

12、配,當(dāng)然這種分配是不被會(huì)計(jì)法規(guī)認(rèn)可的。比如,有些人認(rèn)為“由于顧客服務(wù)成本率是20%,因此我們必須實(shí)現(xiàn)35%的毛利才能獲取足夠的收益”,這樣的銷售理念隱含的就是后一種做法。實(shí)際上這種根據(jù)經(jīng)驗(yàn)分配顧客服務(wù)成本的做法是以產(chǎn)品的銷售收入為依據(jù)的。以上兩種做法都會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)顧客服務(wù)成本的歪曲認(rèn)識(shí)。在第一種處理(作為期間成本)的情況下。似乎暗示顧客所取得的服務(wù)是免費(fèi)的;在第二種處理(按經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分配)的情況下,似乎認(rèn)為每一顧客是按照所付出的產(chǎn)品售價(jià)的相同比例承擔(dān)顧客服務(wù)成本的。在沒有對(duì)顧客成本進(jìn)行恰當(dāng)分配的情況下,銷售人員選擇顧客時(shí)唯一考慮的就是他們自身的報(bào)酬。一般情況下,銷售人員的報(bào)酬或者取決于銷售總量或

13、者取決于他們實(shí)現(xiàn)的毛利。在企業(yè)的顧客服務(wù)成本很少的情況下,企業(yè)采用前述任何一種方法都不會(huì)有大的問題。然而,如果企業(yè)的顧客服務(wù)成本很大,企業(yè)采用這樣的處理方法會(huì)削弱企業(yè)的戰(zhàn)略地位,因?yàn)檫@兩種方法都無法準(zhǔn)確地確定每一個(gè)顧客為企業(yè)創(chuàng)造的真正利潤。因此銷售人員也無法對(duì)不同的顧客進(jìn)行有效的管理。企業(yè)可能把那些占用大量顧客服務(wù)資源的顧客看作和那些根本沒有占用企業(yè)這類資源的顧客具有同樣的吸引力,顯然這會(huì)造成決策的失誤。戰(zhàn)略成本管理通過利用作業(yè)原則將顧客相關(guān)成本分配給不同顧客而能夠?qū)γ恳活櫩蜑槠髽I(yè)的最終利潤所做的貢獻(xiàn)作出正確的評(píng)價(jià)。比如,就企業(yè)而言,那些采購量很小且不穩(wěn)定同時(shí)要求給予很多售后支持的顧客比那些采

14、購量大且穩(wěn)定同時(shí)不要求或要求很少售后支持的顧客要不經(jīng)濟(jì)。按照這一思路,我們可以準(zhǔn)確地確定顧客的成本,并確定每一顧客對(duì)企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)。企業(yè)管理人員可以采用三種策略來維護(hù)那些為企業(yè)帶來高利潤的顧客。第一,要根據(jù)他們的需求把他們分成不同的顧客群,通過提供有針對(duì)性的高質(zhì)量服務(wù)來不斷提高他們的滿意度;第二,一旦面臨這些人被競(jìng)爭(zhēng)者搶走的風(fēng)險(xiǎn),就可以降低對(duì)他們的銷售價(jià)格來留住這些顧客;第三,尋找為顧客服務(wù)的新途徑,達(dá)到既降低成本又提高顧客滿意度的目的。對(duì)于那些不能給企業(yè)帶來利潤或帶來很少利潤的顧客,企業(yè)管理人員也可以采取三方面的行動(dòng)來提高獲利能力。第一,提高向他們提供服務(wù)的效率;第二,通過提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)

15、格來體現(xiàn)其真實(shí)成本;第三,減少對(duì)這些人的各種促銷支出,在一定程度上,拒絕對(duì)他們提供服務(wù)。這些策略的總目標(biāo)就是提高這類顧客為企業(yè)創(chuàng)造的利潤率。 三、將成本管理延伸到企業(yè)之外戰(zhàn)略成本管理的下一應(yīng)用步驟就是要將成本管理延伸到企業(yè)組織之外。通過這樣做,可以使企業(yè)充分享受其與供應(yīng)商和顧客之間的成本管理協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)可以通過外部價(jià)值鏈來找到降低成本的方法,同時(shí)達(dá)到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)自身的成本管理程序與供應(yīng)商和顧客的成本管理程序的有效協(xié)調(diào)。1.提高交易雙方的效率戰(zhàn)略成本管理并不僅僅是消極地將成本管理延伸到企業(yè)之外,而是要求企業(yè)之間必須積極地合作來找到節(jié)約成本的方法。通過供應(yīng)商、

16、顧客或企業(yè)自身行為的改變,能夠提高交易雙方的效率。(1)供應(yīng)商行為的改變。供應(yīng)商可以通過很多方法改變自身行為從而節(jié)約購貨方成本。假如一個(gè)企業(yè)采用零庫存策略,那么如果供應(yīng)商延遲交貨,該企業(yè)就要蒙受較大的損失。因此該企業(yè)就可以通過對(duì)購貨成本的分析,向供應(yīng)商傳達(dá)本企業(yè)延遲交貨成本很高這樣的信息。掌握這樣的信息后,供應(yīng)商就可以通過采用新的程序盡可能實(shí)現(xiàn)自身的零庫存,同時(shí)提高供貨的及時(shí)性。而購貨企業(yè)可以將自身在零庫存管理方面所取得的經(jīng)驗(yàn)告知供應(yīng)商。從而達(dá)到互利的結(jié)果。此外,供應(yīng)商還可以通過提高所供貨物質(zhì)量、提供更小批量的運(yùn)送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。(2)顧客行為的改變。顧客也可以通過很多方

17、法改變自身行為從而節(jié)約供貨方成本。比如,某一購貨企業(yè)實(shí)施零庫存管理,那么該企業(yè)勢(shì)必要向供貨企業(yè)下大量的小額定單。此時(shí)如果供貨企業(yè)的銷售定單處理成本很高,則該供貨企業(yè)就要承擔(dān)更多的顧客服務(wù)成本。此時(shí)供貨企業(yè)就可以通過對(duì)顧客服務(wù)成本的分析來建議購貨企業(yè)采用新的定貨方式,例如購貨企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)將采購數(shù)據(jù)直接輸入供貨企業(yè)的銷售定單系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)節(jié)約服務(wù)成本的目的。此外,顧客企業(yè)還可以通過一次盡可能訂購多種產(chǎn)品、延長定貨周期和避免定單數(shù)量波動(dòng)等措施來改善自身行為。(3)企業(yè)自身行為的改變。僅僅要求供應(yīng)商和顧客改變其行為還不夠,只有當(dāng)供應(yīng)商和顧客反過來要求中間企業(yè)也要改變其行為從而降低他們二者的成本時(shí),

18、各企業(yè)間交易的效率才可能真正提高。因此戰(zhàn)略成本管理要求中間企業(yè)也要改變自身行為,具體方法可以參照前述供應(yīng)商和顧客所應(yīng)采用的方法。供應(yīng)商、中間企業(yè)和顧客的所有行為改變都會(huì)發(fā)生成本并產(chǎn)生效益,因此戰(zhàn)略成本管理所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經(jīng)濟(jì)效果,從而找出能給每一企業(yè)帶來利益的方法。只有這樣整條價(jià)值鏈的效率才能提高。在每一交易過程中,企業(yè)要確定因顧客和供應(yīng)商行為改變給其帶來的收益和其他企業(yè)要求自己改變行為而發(fā)生的成本。大多數(shù)的改變會(huì)節(jié)約交易雙方的成本。例如,全面質(zhì)量管理就不僅能夠節(jié)約購貨企業(yè)的成本(因?yàn)椴辉傩枰獙?duì)所購進(jìn)貨物進(jìn)行檢查并退回次品)而且能節(jié)約供貨企業(yè)的成本(因?yàn)椴恍枰倒ず蛯?duì)次品實(shí)

19、施報(bào)廢處理)。再比如通過電子數(shù)據(jù)交換也可以節(jié)約交易雙方的成本。關(guān)鍵的問題是,我們要認(rèn)識(shí)到通過將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域和企業(yè)之外是能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”。然而,并不是所有的行為改變都是能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的。一般情況下,只要某個(gè)企業(yè)能夠獲取好處,它就會(huì)同意改變行為,即使所得好處會(huì)被其他企業(yè)分享,它也會(huì)支持的;相反,如果某一企業(yè)預(yù)期因改變行為會(huì)發(fā)生損失,那么只有在其他企業(yè)愿意對(duì)其所受損失進(jìn)行補(bǔ)償且補(bǔ)償金額不小于其發(fā)生的額外成本時(shí),該企業(yè)才會(huì)同意相應(yīng)的行為改變。因此,只有在交易雙方都能取得好處的情況下,才會(huì)發(fā)生行為的改變。而要想對(duì)收益和成本的大小作出準(zhǔn)確判斷,就必須借助前面第二部分“將成本管理延伸到生產(chǎn)

20、領(lǐng)域之外”所講的成本分析方法。否則企業(yè)無法了解成本節(jié)約或收益增加以及顧客服務(wù)成本的全貌。2.通過供應(yīng)鏈降低生產(chǎn)成本通過中間企業(yè)、供應(yīng)商和顧客的聯(lián)合行動(dòng)可以找到節(jié)約生產(chǎn)成本提高價(jià)值鏈效率的方法。降低聯(lián)合成本的成本管理方法有兩個(gè):目標(biāo)成本法和持續(xù)改善成本法。目標(biāo)成本法用于降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本;而持續(xù)改善成本法用于降低產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發(fā)現(xiàn)了某一成本方面問題,來自價(jià)值鏈上的各個(gè)企業(yè)就可以合作解決該問題。(1)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的成本管理。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段,跨企業(yè)成本管理要求企業(yè)及其供應(yīng)商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要緊密合作。合作的目標(biāo)是找出比各設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)行動(dòng)成本更低的解決方案。實(shí)現(xiàn)這一合

21、作的主要方法是目標(biāo)成本法。企業(yè)采用目標(biāo)成本法的日的之一就是確定供應(yīng)商的供應(yīng)價(jià)格。既然企業(yè)原料的采購價(jià)格能夠反映其所面臨的市場(chǎng)成本壓力,因此有必要將該壓力傳達(dá)給其供應(yīng)商。同樣道理,當(dāng)供應(yīng)商意識(shí)到無法獲取預(yù)期利潤時(shí),它也樂于通過聯(lián)合設(shè)計(jì)來找到降低成本的方法。比如,如果某一車床企業(yè)用鑄件代替鍛件使用的話,必定能夠節(jié)約生產(chǎn)成本。此時(shí)該企業(yè)的工程師知道不影響其產(chǎn)品質(zhì)量和功能的最大表面公差,而供應(yīng)商的工程師知道采用鑄件和鍛件分別能達(dá)到的公差。因此只有當(dāng)這兩個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作才可以得出用什么樣的鑄件代替鍛件才不會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量,同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)低成本。在上述例子中,這兩個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的合作程度可緊可松。在某種情況下,

22、合作的結(jié)果只是外購部件質(zhì)量或功能的微小變化,產(chǎn)生的成本節(jié)約也是非常有限的,因此對(duì)最終產(chǎn)品沒有什么大影響。有些企業(yè)將這種合作稱為“功能-價(jià)格-質(zhì)量”的討價(jià)還價(jià)。在另一種情況下,合作雙方可能會(huì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段的持續(xù)合作,從而大大改善了產(chǎn)品及其部件的功能并顯著節(jié)約了雙方的成本。有些企業(yè)將這種合作稱為“共同工程”。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之間各種合作成功的關(guān)鍵是買賣雙方之間的合作。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)之間的合作不應(yīng)僅僅局限于兩個(gè)企業(yè)之間,該合作可以延伸到供應(yīng)鏈上的兩個(gè)以上的企業(yè)。比如,價(jià)值鏈上某一企業(yè)生產(chǎn)鑄件和鍛件,而另一企業(yè)對(duì)這些鑄件或鍛件進(jìn)行加工,還有一個(gè)企業(yè)將第二個(gè)企業(yè)加工出的鑄件或鍛件用于自己的產(chǎn)品生產(chǎn)。在這種情況下,就要求找到能夠?qū)崿F(xiàn)三個(gè)而不是兩個(gè)企業(yè)成本節(jié)約的方法,因此就要求來自三個(gè)企業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作從而找到成本節(jié)約的創(chuàng)新方法。這種合作被某些企業(yè)稱為“最低成本研究”。在本例中,其實(shí)質(zhì)就是要通過這三個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的合作,找到一個(gè)新的低成本解決方