培訓體系建設(shè)規(guī)劃指導方案

1、 培訓體系建設(shè)規(guī)劃方案 培訓體系建設(shè)規(guī)劃方案培訓體系建設(shè)規(guī)劃方案1 使用指南1.1 手冊內(nèi)容本手冊作為企業(yè)建設(shè)培訓體系的指導方案，認真學習和貫徹有助于不斷提升企業(yè)培訓水平。本手冊包括使用指南、培訓概述、培訓部門的建設(shè)、培訓資源建設(shè)與管理、培訓日常運營管理、附件六個部分。（1） 使用指南：即本部分，簡要介紹本手冊，本手冊使用效力及本手冊使用方法。（2） 培訓概述：介紹培訓的基本概念和培訓的必要性。（3） 培訓部門的建設(shè)：簡要介紹培訓部門設(shè)置的形式以及培訓部門內(nèi)部的崗位設(shè)置、編制。（4） 培訓資源建設(shè)與管理：本部分詳述培訓資源建設(shè)的五個方面具體的建設(shè)步驟和管理手段。（5） 培訓日常運營管理：本部分

2、從日常培訓的具體流程詳述了每個部分的分析方法和工具。1.2 閱讀策略與方法閱讀本方案時，企業(yè)可根據(jù)自身培訓的具體情況，閱讀其中自己比較薄弱或者迫切需要提高的環(huán)節(jié)。2 培訓概述2.1 什么是培訓培訓是使受訓人員通過有計劃的、連續(xù)的學習而獲得知識、技能、態(tài)度及行為的定向改進的行為或過程，以使其能夠按照預(yù)期的標準或水平完成所承擔或?qū)⒁袚墓ぷ魅蝿?wù)。這一概念從以下三個方面理解。（1） 培訓的本質(zhì)是學習。人類自蒙昧進入文明就開始了學習活動，從施教者的角度看，就是對被教育者的培訓。因此，不管是什么形式的培訓其本質(zhì)都是讓受訓人員通過不同的方式進行學習。通過學習，受訓人員能掌握工作所需要的知識、技術(shù)，也能通

3、過必要的訓練獲得各種工作技能。（2） 培訓是有計劃的、連續(xù)的系統(tǒng)行為或過程。人們通常以為讓員工上一堂某某講師的課就是培訓，這種理解是狹義的。企業(yè)培訓應(yīng)通過確定培訓目標、培訓需求分析、制定培訓計劃、實施培訓，最后對培訓的效果進行檢驗，進而反饋、修正這樣一個有計劃的系統(tǒng)工程，而不是心血來潮的臨時意念。（3） 培訓可使員工和企業(yè)達到雙贏。培訓是公司給員工最好的福利，可以讓員工在知識、技能、態(tài)度、行為等多個方面取得不斷的進步，這為員工將來的發(fā)展和實現(xiàn)自身存在的價值是極為有利的。人不學習就會落后，企業(yè)給員工提供培訓，就是為其創(chuàng)造有利于學習、成長的環(huán)境！員工的能力上升了，公司的效益自然就會跟著提升。因此，

4、培訓是能夠讓員工和企業(yè)實現(xiàn)雙贏的有效措施。2.2 培訓的必要性（1） 從根本上說，員工培訓的必要性在于社會發(fā)展和技術(shù)進步的要求。組織及組織成員必須及時充電，適應(yīng)當前社會環(huán)境的要求、與時俱進，才能生存和發(fā)展。適者生存，優(yōu)勝劣汰。無論職工還是領(lǐng)導，或是整個組織，都面臨著這個嚴峻的挑戰(zhàn)。事實已證明：成功的組織基本上都將抓好培訓視為使組織成功的重要方法；成功的組織必定是那些幫助其員工充分發(fā)揮自己潛能的組織。長期以來，國際上的許多著名企業(yè)都非常重視職工培訓，比如，美國聯(lián)邦快遞每年花費2億多美元用于職工培訓，這一費用占組織總開支的3%左右。（2） 職工培訓存在的諸多誤區(qū)也在促使我們重新認識職工培訓的必要性

5、。雖然培訓有著諸多好處，但仍有不少職工因怕耽誤自己的時間而不愿意接受培訓，實際上不僅如此有些企業(yè)尤其是小企業(yè)的管理者其本身也不愿意對職工進行培訓，擔心既花時間又怕職工學好之后另謀高就。不少組織的管理者都有這樣一個困惑：培訓后，職工如果不安心本職工作，弄不好，跳槽到別的組織，甚至跳槽到競爭對手的組織。除此之外，業(yè)內(nèi)人士認為：一些組織對職工培訓存在幾大誤區(qū)。Ø 培訓成本能省則省。目前，許多組織經(jīng)營者較偏重市場運作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但卻忽視了顯效期較長的“培訓”投資。原因在于，一些管理者錯誤地認為：培訓是一種成本，應(yīng)該盡量降低，因此能省則省，在組織

6、培訓方面投入的資金甚少。Ø 效益好時不需培訓。有的組織認為組織效益好時不需培訓，實則不然。要知道今天效益好，并不意味著明天效益好。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的組織，平均壽命為30年左右，美國新組織80%在第二年就宣布倒閉。因而在組織經(jīng)濟效益好時，適當加強培訓，可以保持組織可持續(xù)發(fā)展。加強職工培訓是改變組織經(jīng)濟狀況的有效手段之一。反之，缺乏職工培訓，則會使職工的不適應(yīng)增多，從而導致組織經(jīng)濟效益下滑。Ø 高管人員不需培訓。一些組織的最高領(lǐng)導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和普通職工的，而高層管理人員不需要培訓。其理由是：他們都很忙，他們經(jīng)驗豐富，他們本來就是人才。顯然這種認識

7、是錯誤的，應(yīng)該說，一個組織高層管理人員的素質(zhì)高低對于組織發(fā)展的影響最大，因而高層管理人員更需更新知識，改變觀念，從而才能領(lǐng)導和帶動組織的創(chuàng)新與發(fā)展。國外許多知名組織就做出這樣的規(guī)定：越是高層管理者，參加的培訓就越多，有的甚至把培訓作為一項福利按職位進行分配。以上這些誤區(qū)或多或少、或早或晚地影響了組織成員綜合能力的提高，在一定程度上制約了組織的發(fā)展。在組織競爭日益表現(xiàn)為人力資本競爭的今天，培訓無疑是組織培養(yǎng)高素質(zhì)職工并提高組織核心競爭力的重要手段。目前，許多組織已認識到培訓的重要性，已把培訓作為人力資源管理的重要任務(wù)。大量的事實和道理告訴我們，職工培訓非常有必要。而最重要的是讓員工明白自己需要培

8、訓，需要提高自己和怎樣提高自己。這也正是我寫此文的一個重要目的，希望大家能夠充分認識培訓、接受培訓，并好好利用培訓，有效的提升自己、增效企業(yè)。3 培訓部門的建設(shè)3.1 培訓部門設(shè)置形式組織中的學習系統(tǒng)，依據(jù)組織的規(guī)模、所處的發(fā)展階段、學習系統(tǒng)的目標定位等因素，可以以不同的形式為組織的發(fā)展提供支持。主要包括：行政部或人事部、人力資源部或培訓部、培訓中心或組織發(fā)展部、企業(yè)大學或企業(yè)商學院。3.1.1 行政部或人事部（1） 特點Ø 有培訓意識，沒有專職培訓崗位，沒有明確培訓計劃。Ø 培訓內(nèi)容多傾向于新員工入職培訓等比較常規(guī)和應(yīng)急性的培訓，培訓缺乏效果。Ø 后期向人力資源

9、部轉(zhuǎn)型。（2） 適用范圍該培訓部門設(shè)置模式適用于企業(yè)發(fā)展階段處于初創(chuàng)期，培訓對象傾向于企業(yè)內(nèi)部中基層員工。3.1.2 人力資源部或培訓部（1） 特點Ø 有專職培訓崗位，開始規(guī)劃年度培訓計劃。Ø 開始根據(jù)崗位要求和員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計課程，并著手建立培訓體系。Ø 成立了培訓部，但仍歸屬于人力資源部，對人力資源部負責人負責。（2） 適用范圍該培訓部門設(shè)置模式適用于企業(yè)發(fā)展階段處于發(fā)展期，培訓對象傾向于企業(yè)內(nèi)部中基層員工。3.1.3 培訓中心或組織發(fā)展部（1） 特點Ø 已經(jīng)建立相對完善的培訓體系。Ø 開始著手定制開發(fā)內(nèi)部的培訓課程，建立講師隊伍。

10、6; 成立了獨立于人力資源之外的培訓機構(gòu)，已具備企業(yè)大學雛形。（2） 適用范圍該培訓部門設(shè)置模式適用于企業(yè)發(fā)展階段處于成熟期，培訓對象包括企業(yè)內(nèi)部中基層員工和企業(yè)內(nèi)（外）部中高層員工（客戶）。3.1.4 企業(yè)大學或企業(yè)商學院（1） 特點Ø 組織形態(tài)上，有獨立的組織系統(tǒng)和使命、愿景等。Ø 硬件上，有獨立的培訓基地，先進的教學設(shè)施、設(shè)備等。Ø 軟件上，有健全的培訓體系，獨立的課程開發(fā)能力，完善的管控和評估系統(tǒng)。（2） 適用范圍該培訓部門設(shè)置模式適用于企業(yè)發(fā)展階段處于壯大期，培訓對象包括企業(yè)內(nèi)部中基層員工和企業(yè)內(nèi)（外）部中高層員工（客戶）。3.2 組織中不同人員在培訓工

11、作中的職責培訓活動除了與人力資源開發(fā)專業(yè)人員密切相關(guān)外，還需要組織中其他成員的密切配合。組織中參與培訓工作的人員主要包括：最高領(lǐng)導層、人力資源部門、其他職能部門和員工。這四種角色在培訓與開發(fā)活動中的作用具有明顯的差異。（1） 最高領(lǐng)導層Ø 提供培訓與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓工作的有效推行。Ø 提供行政上的監(jiān)控。Ø 提供權(quán)利上的保障，以確保培訓管理的權(quán)威性。Ø 提倡和建立適合培訓的企業(yè)文化。Ø 對培訓與開發(fā)的理解和支持等。（2） 人力資源部門Ø 中長期培訓開發(fā)規(guī)劃與年度培訓計劃的編制與管理。Ø 以專業(yè)知識和經(jīng)驗，支持各

12、個部門進行人員的培訓開發(fā)工作。包括：提供培訓資源上的保證；培訓管理，如培訓方案評估、培訓過程監(jiān)控、培訓效果評估、培訓檔案管理等；培訓制度、程序的制定與監(jiān)控；培訓成本與費用管理。（3） 各部門領(lǐng)導Ø 確保培訓與開發(fā)工作的順利進行。Ø 鼓勵所屬員工自我開發(fā)。Ø 安排時間和機會讓員工去實踐自我發(fā)展。Ø 實施現(xiàn)場培訓。Ø 對所屬人員進行培訓與開發(fā)需求評估，并制訂所屬人員的培訓和職業(yè)開發(fā)。Ø 對培訓政策和策略，以及對培訓需求、程序和資源（時間、權(quán)利）方面的支持等。（4） 人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色與能力要求角色能力要求分析/評估角色：研究者、需

13、求分析家、評估者了解行業(yè)知識；應(yīng)用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力。開發(fā)角色：項目設(shè)計者、培訓教材開發(fā)者、評價者了解成人教育的特點；具有信息反饋、協(xié)作、應(yīng)用電子系統(tǒng)和設(shè)定目標的能力。戰(zhàn)略角色：管理者、市場營銷人員、變革顧問、職業(yè)咨詢師精通職業(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展理論、培訓與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng)營理念；管理能力；計算機應(yīng)用能力。指導教師/輔助者角色了解成人教育原則；具有一定的講授、指導、反饋、應(yīng)用電子設(shè)備和組織團隊的能力。行政管理者角色應(yīng)用計算機能力；選擇和確定所需設(shè)備能力；項目管理；檔案管理的能力。3.3 培訓組織機構(gòu)確定培訓部門設(shè)置形式和組織中不同人員在培訓工作中的職責后，接著確定培訓組織結(jié)構(gòu)

14、，主要內(nèi)容包括定位各培訓職能的職責與角色，確定培訓機構(gòu)中的崗位設(shè)置，確定各個崗位的匯報關(guān)系、職責及任職資格要求。在明確培訓機構(gòu)中各部門的職能分工時，必須保證職能分工與人才培養(yǎng)和開發(fā)戰(zhàn)略相一致，職能無重疊無遺漏，職能分工體現(xiàn)了責、權(quán)、利平衡。在確定培訓機構(gòu)中崗位設(shè)置時，要遵循以下原則：（1） 因事設(shè)崗原則。（2） 工作量飽和原則。（3） 按職責復雜程度分層設(shè)置原則。（4） 能力要求相近原則。（5） 風險內(nèi)控原則。（6） 最小崗位數(shù)原則。（7） 與現(xiàn)有的信息系統(tǒng)及運營流程相吻合。（8） 與組織設(shè)計的原則相吻合。4 培訓資源建設(shè)與管理4.1 培訓資源建設(shè)與管理內(nèi)容培訓資源建設(shè)與管理內(nèi)容包括培訓經(jīng)費提

15、取、培訓課程體系建設(shè)、培訓師資建設(shè)、培訓信息管理。4.2 培訓經(jīng)費提取培訓經(jīng)費提前的方法與比例：（1） 按工資總額比例提?。悍梢?guī)定1.5%。（2） 按利潤總額比例提?。憾惡罄麧?%。（3） 按銷售總額比例提?。簢鴥?nèi)1%/500強34%。（4） 按人均最低定額提?。?000元/年。（5） 按人均最低培訓小時數(shù)：40小時/年。（6） 參考上一年的培訓花費提取。4.3 培訓課程體系建設(shè)4.3.1 培訓課程體系建設(shè)的過程與方法企業(yè)培訓課程體系的建設(shè)通常依據(jù)兩個基礎(chǔ)：一是支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組織架構(gòu)下確立的崗位體系所要求的勝任素質(zhì)模型，二是市場競爭環(huán)境下的企業(yè)中短期戰(zhàn)略所要求的核心競爭力。前者與企業(yè)的長

16、期發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)，后者與企業(yè)隨時調(diào)整的經(jīng)營策略相聯(lián)系。大多數(shù)企業(yè)的培訓課程體系是依據(jù)崗位體系所要求的勝任素質(zhì)模型建立的。事實上，企業(yè)中短期發(fā)展戰(zhàn)略要求的能力也可通過對崗位任職者的勝任素質(zhì)要求納入到崗位勝任素質(zhì)模型中?；趧偃嗡刭|(zhì)模型建立的培訓課程體系可以按如下四個步驟開展體系建立工作：（1） 崗位分析：建立崗位體系，通過崗位分析確定關(guān)鍵崗位序列。（2） 能力建模：對關(guān)鍵崗位序列所要求的勝任素質(zhì)進行分析，建立各類勝任素質(zhì)模型。（3） 課程形成：對勝任素質(zhì)模型進行聚類分析，形成課程和課程等級。（4） 體系建立：通過培訓項目的設(shè)計與實施，逐步形成課程體系。4.3.1.1 崗位分析根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，澄清部門

17、職責，建立起崗位體系。通過崗位澄清，明確崗位對任職者的勝任素質(zhì)要求。在崗位評估的基礎(chǔ)上分析并確定了關(guān)鍵崗位序列。4.3.1.2 能力建模崗位勝任素質(zhì)模型建立的具體的步驟和方法見下圖所示：在此步驟，可參考附件：員工勝任素質(zhì)調(diào)查問卷。4.3.1.3 課程形成由勝任素質(zhì)模型到課程開發(fā)，需要對勝任素質(zhì)模型進行聚類分析，形成課程和課程等級。我們將在下文3.3.2和基于勝任素質(zhì)模型的培訓課程開發(fā)步驟詳述。4.3.1.4 體系建立通過培訓項目的設(shè)計與實施，經(jīng)過長期的積累，逐步形成課程體系。4.3.2 培訓課程分類4.3.2.1 培訓課程分類原則課程分類和編號是形成課程體系的基礎(chǔ)。構(gòu)建培訓課程體系時，必須要對

18、課程進行分類。在分類時應(yīng)遵循如下原則：（1） 課程分類以課程編號的方式體現(xiàn)。（2） 課程分類可針對內(nèi)容或培訓對象進行。（3） 每一課程僅屬于一個類別，僅有一個課程編號。（4） 課程分類盡量窮盡且不重疊。4.3.2.2 培訓課程編碼規(guī)則其中，u為課程編號，MGT表示通用管理類課程，PDE表示專業(yè)發(fā)展類。v為模塊編號，有的課程可能有多個模塊，可按順序編號，M01為模塊一。w為材料代號，TB為教師用書，SB為學員用書等。x為版本代號，1.0為第1.0版。y為文件擴展名，ppt為PowerPoint文件后綴。4.3.2.3 培訓課程編碼舉例課程分類和編碼的方式多種多樣，可根據(jù)需要和簡潔性原則進行分類與

19、編碼。常見的課程分類包括：（1） 基礎(chǔ)知識類。（2） 專業(yè)知識類。（3） 通用管理技能類。（4） 專業(yè)技能發(fā)展類。（5） 領(lǐng)導力發(fā)展類。4.3.3 培訓課程體系藍圖4.3.3.1 從勝任素質(zhì)模型到培訓課程勝任素質(zhì)模型的建立并不能直接形成培訓課程。必須要通過課程設(shè)計的過程才能在勝任素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上開發(fā)出培訓課程。如下圖所示：4.3.3.2 培訓課程體系藍圖草案培訓課程體系藍圖是三維結(jié)構(gòu)，如下面的示意圖表所示。基礎(chǔ)知識類專業(yè)知識類管理技能類領(lǐng)導力發(fā)展職業(yè)發(fā)展類管理類崗位初級4444中級444高級444專業(yè)技術(shù)類崗位初級44中級444高級4444熟練技能類崗位初級44中級44高級44444形成的課程

20、體系將是下面的結(jié)構(gòu)：可以按照崗位體系形成課程藍圖和清單。對于具體的崗位或崗位層級而言，可以根據(jù)崗位勝任素質(zhì)按照三個類別的素質(zhì)/能力課程設(shè)計必修課和選修課。下面是某一崗位的課程分類示例：對于不同的管理層級，也可以形成課程的層級。下表是借鑒某國際化企業(yè)管理類課程階梯：課程層級目標人群課程目標內(nèi)容概要L1高管課程關(guān)鍵崗位上的高管人員和高管后備人才人員和戰(zhàn)略Ø 人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。Ø 全球新經(jīng)濟的理解。Ø 電子商務(wù)。Ø 新型組織中的領(lǐng)導力。L2領(lǐng)導力開發(fā)能影響全球公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，例如對公司業(yè)務(wù)結(jié)果負責的總經(jīng)理領(lǐng)導力和創(chuàng)新；將企業(yè)家精神發(fā)展延伸到高級領(lǐng)導力

21、Ø 全球化。Ø 電子商務(wù)和新經(jīng)濟。Ø 領(lǐng)導力和反饋技巧。Ø 公司文化和文化管理。Ø 組織戰(zhàn)略和變革管理。Ø 本地化管理和文化差異。L3管理進階在單一職能部門有多年經(jīng)驗，并準備接受跨部門管理責任的管理人員發(fā)展企業(yè)家能力Ø 有效企業(yè)家管理技能。Ø 企業(yè)家/領(lǐng)導力行為。Ø 創(chuàng)新和變革。Ø 經(jīng)營戰(zhàn)略。Ø 先進財務(wù)和股東價值理論。Ø 客戶和市場分析。Ø 經(jīng)濟和電子商務(wù)的挑戰(zhàn)。課程層級目標人群課程目標內(nèi)容概要L4管理發(fā)展準備在12月內(nèi)提升的可以承擔較高管理職責的管理人員開發(fā)管理

22、才能Ø 管理團隊和團隊角色。Ø 財務(wù)知識。Ø 部門將業(yè)務(wù)溝通與掌握。Ø 領(lǐng)導能力要求下的深入溝通能力。Ø 通過平衡計分卡實施戰(zhàn)略。Ø 人力資源系統(tǒng)。Ø 有效組織相關(guān)部門的協(xié)作。Ø 改善經(jīng)營和項目管理。L5管理基礎(chǔ)公司內(nèi)任職少于3年，具備一定潛力，在25年內(nèi)有望提升至管理崗位的員工自我管理能力開發(fā)和團隊建設(shè)Ø 了解公司的遠景/使命、中心價值和目標。Ø 項目管理技巧和自我管理。Ø 團隊工作和人際關(guān)系技巧。Ø 領(lǐng)導才能和人員激勵。Ø 通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的自我開發(fā)。Ø

23、潛能開發(fā)和職業(yè)發(fā)展。Ø 改善經(jīng)營和項目組管理。4.3.4 建議（1） 課程體系的建立和完善是一個長期的過程。從先進企業(yè)的實踐來看，建立起一個相對成熟的課程體系，需要少則數(shù)年多則數(shù)十年的時間，需要長期的積累和評估。不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司的現(xiàn)行課程體系。（2） 課程體系的規(guī)劃至關(guān)重要。（3） 建立課程體系的核心是崗位序列勝任素質(zhì)模型的建立。（4） 課程體系的建立與完善必須與培訓需求的分析有機地結(jié)合起來，以培訓需求的分析促進課程體系的完善。（5） 課程體系的建立應(yīng)始于規(guī)范。應(yīng)制定規(guī)范、標準的課程分類和編碼制度。（6） 應(yīng)建立電子化檔案，將所有培訓材料集中在網(wǎng)絡(luò)中管理和使用，并安

24、排專人負責。4.4 培訓師資建設(shè)培訓師資隊伍是一個企業(yè)提升培訓管理活動效率和效益的核心成功因素，良好的培訓師資隊伍可以迅速提升建行員工的知識、技能水平。作為培訓負責人，要建立企業(yè)的培訓師資隊伍，需要建立和完善企業(yè)內(nèi)部培訓師管理體系。4.4.1 內(nèi)部培訓師管理模式內(nèi)部培訓師均采用企業(yè)內(nèi)部員工兼職的方式。內(nèi)部培訓師在行政上歸屬其原有單位及部門管理，在培訓業(yè)務(wù)上歸屬其所在單位培訓職能部門管理。4.4.2 內(nèi)部培訓師的選聘（1） 內(nèi)部培訓師選聘步驟（2） 選聘說明書Ø 推行內(nèi)部培訓師制度的意義² 明確內(nèi)部培訓師的權(quán)利與責任，使得內(nèi)部培訓師選聘、任用及評估有章可循。² 是建

25、立一套日?；?、規(guī)范化渠道人員培訓體系的基本保證。² 充分把握渠道人員的培訓需求，提高培訓效果。² 有助于將培訓成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化成實實在在的執(zhí)行力。Ø 內(nèi)部培訓師的權(quán)、責² 權(quán)利ü 參與制訂公司年度培訓規(guī)劃，并具有培訓課程、培訓課時、講師選擇的建議權(quán)。ü 優(yōu)先享受公司組織的各類培訓師進階、專業(yè)營銷及管理培訓。² 責任ü 進行渠道人員培訓需求調(diào)查，設(shè)計培訓項目。ü 執(zhí)行培訓，包括培訓課程設(shè)計、培訓課件編制、培訓課程講授、培訓效果評估及跟蹤輔導。ü 定期對培訓的組織、實施提出建設(shè)性建議與意見，提

26、交培訓職能部門。Ø 內(nèi)部培訓師選聘說明書中的其他內(nèi)容參照崗位職務(wù)說明書。（3） 面試Ø 面試試題設(shè)計（參考）² A，簡要介紹自己的學習經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、培訓經(jīng)歷。² B，專業(yè)特長在哪些方面？² C，對XX企業(yè)的理解。² D，對內(nèi)部培訓師職位的理解。² E，如何處理部門本職工作與企業(yè)內(nèi)部培訓工作之間的關(guān)系？² F，公司推行內(nèi)部培訓師制度的利弊何在？有何展望？Ø 課程試講G：競聘者選擇自己擅長的課程進行20分鐘左右的試講。Ø 面試方式：培訓模塊負責人擔任主面試官，為主要發(fā)問人，另外兩位予以適當補充，每

27、人一份評判試卷，分別給予打分。此步驟可參考附件：評分標準表。4.4.3 內(nèi)部培訓師受訓及認證（1） 內(nèi)部培訓師受訓步驟內(nèi)部培訓師受訓步驟參見本文4的步驟執(zhí)行。（2） 內(nèi)部培訓師認證步驟Ø 組織認證² 由培訓職能部門組織成立資質(zhì)認證工作小組，負責對通過培訓考核的學員進行資質(zhì)認證工作，認證的方式有綜合筆試與臨場試講兩種。² 認證準備工作ü 綜合筆試試題命題。本步驟可參考附件：培訓與開發(fā)題庫。ü 學員臨場試講課程主題備選。本步驟可參考附件：課程主題類別。ü 確定綜合筆試與課程試講時間及地點。本步驟可參考附件：綜合筆試與課程試講通知書。

28、52; 成立試講評審團，主要包括人力資源部門負責人、培訓模塊負責人、專業(yè)培訓師1名，企業(yè)可根據(jù)自身的情況考慮讓與試講課程相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導參加。Ø 認證考核² 資質(zhì)認證工作小組組織已通過培訓考核的學員進行綜合筆試，筆試時間為120分鐘，滿分100分。² 閱卷工作由資質(zhì)認證小組組織人員統(tǒng)一進行，閱卷成績由資質(zhì)認證工作小組審核。² 試講評審團對學員課程試講進行現(xiàn)場評審。² 試講評分按百分制計分，資質(zhì)認證小組對評審過程進行監(jiān)督與公證，以保證評審的公平性與合理性。本步驟可參考附件：課程試講評分標準表。Ø 認證評估² 資質(zhì)認證評估方法是綜

29、合筆試成績與課程試講成績的加權(quán)平均，總分超過60分（包括60分），則認證通過。其中，總分在6070（包含），為初級講師；總分在7080（包含80分），為中級講師；總分在80分以上，為高級講師。權(quán)重及認證標準如下表：姓名單位部門職務(wù)評估類別單項得分權(quán)重加權(quán)得分總分綜合筆試X60%60%XZ=60%X+40%Y課程試講Y40%40%Y² 學員通過認證后，由培訓職能部門頒發(fā)內(nèi)部培訓師資質(zhì)認證證書，證書有效期一年。4.4.4 內(nèi)部培訓師資質(zhì)年審（1） 作業(yè)內(nèi)容Ø 培訓職能部門于每年12月上旬組織成立內(nèi)部培訓師資質(zhì)年審工作小組。并即時開展工作，于12月下旬完成內(nèi)部培訓師的年度評審工作

30、，將評審結(jié)果于12月下旬通知內(nèi)部培訓師。Ø 資質(zhì)年審工作小組設(shè)定內(nèi)部培訓師資質(zhì)年審的評估指標，主要有三項關(guān)鍵指標，分別是：年度培訓工作總結(jié)（權(quán)重20）、年度培訓課時數(shù)（權(quán)重30）、學員平均滿意度（權(quán)重50）。計分辦法如下表所示：姓名單位部門職務(wù)評估類別單項得分權(quán)重加權(quán)得分總分年度培訓工作總結(jié)X20%20%XZ=20%X+30%Y+50%Z年度培訓課時數(shù)Y30%30%Y學員平均滿意度Z50%50%Z² 年度培訓工作總結(jié)：內(nèi)部培訓師于每年12月5日之前將年度培訓的總結(jié)報告利用電子郵件的形式發(fā)送至公司培訓職能部門。資質(zhì)年審工作小組對總結(jié)報告進行審核，并予以計分，計分辦法如下：姓名

31、單位部門考核內(nèi)容評分等級差（0-4）較差（5-8）一般（9-12）良好（13-16）優(yōu)秀（17-20）年度培訓工作回顧培訓執(zhí)行的心得體會下年度培訓工作展望對內(nèi)訓師制度的建議對公司內(nèi)訓工作的建議總分² 培訓課時數(shù)：列入公司培訓職能部門培訓項目，承擔一定數(shù)量課時的內(nèi)部培訓師，必須完成年度培訓任務(wù)。若任務(wù)課時是T，則每個課時的得分是100/T。比如，培訓師小王的年度任務(wù)課時是20個課時，實際只完成16個課時的培訓任務(wù)，則年度培訓課時得分為100/20×1680（分）。² 學員平均滿意度：指內(nèi)部培訓師在執(zhí)行每一培訓課程結(jié)束后，由受訓學員填寫培訓評估表格（見附件：反應(yīng)層次評

32、估培訓評估表），得出本次培訓的學員滿意度得分，年度平均滿意度得分是每次培訓滿意度得分的求和平均值。² 內(nèi)部培訓師的綜合得分若超過85分（包括85分），則通過資質(zhì)年審，保留內(nèi)部培訓師資質(zhì)兩年，并授予高級內(nèi)部培訓師稱號；若綜合得分在60-79分之間，則通過資質(zhì)年審，保留內(nèi)部培訓師資質(zhì)一年；若綜合得分低于60分，則取消內(nèi)部培訓師資格。4.5 培訓信息管理培訓信息管理對于提高培訓工作的效率具有很重要的作用，通過完善的培訓信息，培訓負責人可以熟悉全公司員工的知識、技能儲備狀況以及培訓體系的有效性，對培訓體系的各方面實現(xiàn)定量化的準確掌握。4.5.1 規(guī)劃、開發(fā)培訓信息管理體系步驟規(guī)劃、開發(fā)培訓信

33、息管理體系的步驟如下：（1） 設(shè)計信息管理系統(tǒng)的成本預(yù)算，包括：Ø 系統(tǒng)開發(fā)費用：由軟件開發(fā)所需投入的人員工時費用計算得出。Ø 軟件費用：包括開發(fā)軟件需要購買安裝的軟件費用，以及軟件應(yīng)用時需安裝購買的軟件費用。Ø 硬件費用：服務(wù)器及相關(guān)外設(shè)采購費用。Ø 實施費用：主要包括安裝實施階段的數(shù)據(jù)采集、人員培訓等費用。（2） 確定培訓信息系統(tǒng)功能培訓負責人需要根據(jù)培訓工作的需要，確定培訓信息管理系統(tǒng)需要實現(xiàn)的功能，對每個功能進行詳細描述。（3） 確定和其他信息系統(tǒng)之間的銜接培訓負責人要從人力資源管理信息系統(tǒng)的整體角度，確定培訓信息系統(tǒng)和其他人力資源管理信息系統(tǒng)之

34、間的銜接點。（4） 確定培訓信息管理系統(tǒng)的用戶界面培訓部門、其他各部門負責人、普通員工在培訓信息管理系統(tǒng)中的用戶界面、功能都不同，在此步驟，要確定相關(guān)用戶的功能和系統(tǒng)界面要求。4.5.2 培訓信息管理體系的要素（1） 培訓計劃管理：系統(tǒng)能創(chuàng)建、維護、查詢培訓計劃，培訓計劃信息包括按照員工、按照部門、按照課程查詢培訓計劃。（2） 講師管理：系統(tǒng)能對內(nèi)部講師和外部講師的信息進行管理和維護，能通過講師特征如講師編號、講師姓名、講師部門、講師專長對講師進行查詢；也可以通過講授課程進行查詢。（3） 課程管理：系統(tǒng)能對課程的信息進行管理和維護，能對課程進行分類管理和查詢，課程信息包括課程代碼、課程名稱、課

35、程培訓方式、課程預(yù)算、課程大綱、課程簡介、課程的培訓對象、所需的培訓設(shè)備、器材、所需培訓場地信息、課程所需教具、課程負責人、課程建立日期。（4） 員工培訓檔案：系統(tǒng)能創(chuàng)建、生成、維護員工的培訓信息，培訓信息包括員工所在崗位、員工姓名、員工已接受的培訓課程的起止時間、課程名稱、課程主辦單位、課程學時、該學員所花費的課程費用、培訓課程的考試成績、所獲證書。（5） 培訓評估信息管理：系統(tǒng)能對各個課程的評估信息進行管理和維護，培訓評估信息包括該培訓課程的評估層次、每個層次的評估結(jié)果。（6） 統(tǒng)計及報表管理：系統(tǒng)能提供對培訓計劃、培訓課程、培訓學員等培訓情況的各種統(tǒng)計功能；可對培訓的成本效益（如成本、效

36、果等項目）進行各種統(tǒng)計分析。（7） 培訓流程管理：系統(tǒng)能體現(xiàn)規(guī)范的培訓操作流程，通過規(guī)定培訓職能中各個角色的職責和操作權(quán)限，將能夠以電子方式進行的流程在信息系統(tǒng)中完成。5 培訓日常運營管理5.1 培訓日常運營管理流程培訓日常運營管理流程主要包括培訓需求分析、制定年度培訓計劃、培訓實施、培訓效果評估。5.2 培訓需求分析5.2.1 培訓需求分析的重要性培訓作為企業(yè)的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴于培訓需求分析。因為培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環(huán)節(jié)，它決定了培訓能否基于正確的目標，進而影響到能否設(shè)計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關(guān)重要的作用。如果不進行有效的培訓

37、需求分析，企業(yè)培訓的目標不準確，缺乏針對性的培訓就會導致人力資本投資失敗，帶來資源的大量浪費。培訓需求的內(nèi)容可以由如下等式表示：培訓需求的核心是要確定達到績效目標而存在的知識、技能、態(tài)度方面差距。首先需要分析理想的知識、技能、態(tài)度的標準是什么；其次分析員工目前具備的知識、技能、態(tài)度；然后對理想的與現(xiàn)有的知識、技能、態(tài)度之間的差距進行分析；并判斷哪些差距是通過培訓可以改善的，哪些差距是不能通過培訓改善的。培訓開發(fā)人員應(yīng)當注意培訓需求的產(chǎn)生時機，充分保持對培訓需求分析的敏感性。這種時機包括但不限于：（1） 在進行業(yè)務(wù)變革時：由于競爭的壓力，公司需要對相關(guān)業(yè)務(wù)進行變革，制定新的組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，采

38、取新的業(yè)務(wù)模式時，會對員工的知識、技能和態(tài)度產(chǎn)生新的要求。（2） 年初設(shè)定員工績效計劃時：每年的績效目標要求以及上一年度的績效差距會產(chǎn)生新的培訓需求。（3） 引入新的流程、系統(tǒng)或標準時：新的流程、系統(tǒng)或標準必然對員工的工作方式產(chǎn)生較大的影響，通過培訓可以讓員工適應(yīng)新的變化。（4） 服務(wù)品質(zhì)未達標準時：員工的素質(zhì)直接驅(qū)動了服務(wù)品質(zhì)，服務(wù)品質(zhì)較差可能是因為員工的素質(zhì)問題。（5） 開發(fā)新的產(chǎn)品、吸引新顧客時：新的銀行產(chǎn)品、服務(wù)的出現(xiàn)，必然要求相關(guān)員工掌握其操作流程。（6） 有新員工加入時：新員工在知識、技能和態(tài)度等方面和現(xiàn)有職位的要求必然存在某些差距。（7） 員工將要晉升或換崗時：員工即將履職的崗位

39、對知識、技能和態(tài)度有新的要求。（8） 員工流動率高時：促使員工流失的主要原因之一是培訓和發(fā)展機會。（9） 員工士氣低落時：在進行年度員工滿意度調(diào)查之后，如果滿意度較低，即需要進行培訓需求分析。（10） 新的法律法規(guī)出臺或法律法規(guī)產(chǎn)生變化時：相關(guān)法律法規(guī)的變化必然對業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，進而影響到員工的工作內(nèi)容。5.2.2 培訓需求分析的層次培訓需求分析涉及三個層次的分析，分別是組織分析、任務(wù)分析、人員分析。這種分析結(jié)構(gòu)有助于從不同角度了解組織及其工作人員現(xiàn)在及未來的培訓需要。每一層次的需求分析反映了組織中不同側(cè)面的需求，如下圖所示：培訓需求分析的層次需求分析的內(nèi)容組織分析Ø 組織戰(zhàn)略是什么？

40、對培訓工作有何要求？Ø 組織文化和組織氛圍支持培訓嗎？Ø 相應(yīng)的資源、實施培訓的環(huán)境和條件如何？任務(wù)分析Ø 為了有效地完成某項工作，達到績效標準需要掌握哪些知識？Ø 需要具備哪些技能？Ø 需要具備哪些態(tài)度？人員分析Ø 員工的知識技能狀態(tài)與目標狀態(tài)有何差距？Ø 哪些人需要接受培訓？Ø 需要哪種培訓？5.2.3 組織分析組織分析是指通過對組織的目標、資源、環(huán)境等因素的分析，準確找出組織存在的問題，并確定培訓是否是解決這類問題的最有效方法；組織分析是任務(wù)分析和人員分析的前提。組織分析的目的是在收集與分析組織績效的基礎(chǔ)上，

41、確認績效問題及其病因，尋找可能解決的辦法，為培訓部門提供參考。組織分析包括下列步驟：（1） 組織經(jīng)營分析：分析企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和競爭環(huán)境要求培訓重點專注的知識、技能領(lǐng)域以及員工群體；分析組織在哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在績效未達目標的情況，并進一步分析哪些績效問題可以通過培訓進行改善。（2） 組織文化和組織氛圍分析：分析組織文化和組織氛圍對培訓的支持程度。（3） 組織資源分析：分析目前組織的培訓資源具備情況及資源瓶頸；分析當前培訓效果轉(zhuǎn)移存在的問題。（4） 組織分析可以通過面談、調(diào)研的方式進行，在這個步驟，可以參考以下附件Ø 組織分析項目表。Ø 組織氛圍調(diào)查表。5.2

42、.4 任務(wù)分析5.2.4.1 任務(wù)分析內(nèi)涵任務(wù)分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最優(yōu)的績效，確定重點的工作任務(wù)以及從事該項工作的員工需要學習的內(nèi)容。5.2.4.2 任務(wù)分析步驟一般說來，任務(wù)需求分析可以采用以下五個步驟：（1） 參閱相關(guān)文件如現(xiàn)有的崗位說明書等，了解崗位的工作內(nèi)容和對員工的任職資格要求。（2） 挑選目標崗位任職者中比較優(yōu)秀的員工，對其進行訪談，進一步明確崗位的工作職責，以及每一項工作職責對知識、技能、態(tài)度的要求。（3） 根據(jù)上述第二步的訪談結(jié)果，設(shè)計工作分析問卷，進行問卷調(diào)查，問卷包含封閉式的部分和開放式的部分。（4） 對問卷進行統(tǒng)計分析，確

43、定目標崗位的知識、技能、態(tài)度要求。并指出哪些工作任務(wù)和知識、技能、態(tài)度要求等是可以通過培訓得到改進的，對這些可以由培訓加以改進的領(lǐng)域進行培訓的優(yōu)先次序排列。（5） 在此步驟，可參考附件：崗位所需知識、技能調(diào)查表。5.2.4.3 任務(wù)分析信息來源任務(wù)分析的信息來源對人力資源培訓與開發(fā)的意義1、工作說明書。描述此項工作的典型職責，有助于明確績效標準。2、人員的任職資格要求。列舉出工作的特定任務(wù)，可以明確任職者所需要具備的知識、技術(shù)、能力以及其他素質(zhì)特征。3、績效標準。明確完成工作任務(wù)的目標及其衡量標準。4、執(zhí)行具體的工作任務(wù)。確定績效的一個更好的方式，通常級別越高的職位，實際績效與理想績效的差距越

44、大。5、觀察，抽樣。了解工作的實際情況。6、查閱相關(guān)文獻（其他企業(yè)研究、專業(yè)期刊、文件、政府資料、論文等）。有助于分析比較不同的工作類型，但是有可能出現(xiàn)和實際的、特定組織環(huán)境或績效標準無法比較的情況。7、訪談（任職者、主管人員、高層管理者）。通過向組織成員詢問和工作有關(guān)的問題充分了解培訓需求問題。8、培訓委員會或?qū)ｎ}討論會議?？梢蕴峁┮恍╆P(guān)于培訓需求的看法與要求。9、分析工作中出現(xiàn)的問題。明確工作中存在影響工作績效的阻礙因素和外在環(huán)境因素。5.2.5 人員分析5.2.5.1 人員分析內(nèi)涵人員分析是指根據(jù)任務(wù)分析形成的目標崗位的知識、技能、態(tài)度等標準，分析衡量崗位在職者對這些要素的掌握情況，進而

45、確認崗位在職者知識、技能、態(tài)度實際的狀態(tài)和目標狀態(tài)之間的差距。5.2.5.2 人員分析步驟人員分析可采取如下步驟：（1） 在年初設(shè)定員工績效計劃時，培訓部門可以下發(fā)勝任素質(zhì)評估表格，員工對自己的知識、技能、態(tài)度狀態(tài)進行自我評估，管理者對員工進行評估，然后雙方在一起討論，并確認員工個人的培訓需求。（2） 培訓部門下發(fā)培訓需求調(diào)查表格，員工根據(jù)自身情況進行填寫；部門負責人匯總本部門的員工培訓需求。（3） 在此步驟，可參考以下附件Ø 做年初績效計劃時培訓需求討論表。Ø 員工勝任素質(zhì)評估表。Ø 培訓需求調(diào)查表。5.2.5.3 人員分析信息來源人員分析的信息來源對人力資源培

46、訓與開發(fā)需求分析的意義1、績效評估結(jié)果以及能夠反映一定問題的歷史數(shù)據(jù)（生產(chǎn)率、缺勤或遲到次數(shù)、事故率、病假、不滿情緒、浪費、交貨延遲、產(chǎn)品質(zhì)量、停工期、設(shè)備利用率、客戶投訴）。從這些信息中可以看到員工在工作中的長處和短處以及有待改進的地方?？梢詮倪@些信息中發(fā)現(xiàn)績效差距。這些信息容易量化、便于分析，對確定培訓的內(nèi)容和培訓類型很有幫助。2、觀察工作樣本。這個方法比較主觀，但其優(yōu)點在于不僅能觀察員工的行為，還能觀察行為的結(jié)果。3、訪談。員工本人最了解自己的培訓需求。通過對員工進行訪談，不僅可以了解他們自己的想法，還可以讓他們參與到需求分析中來，從而增強他們學習的動機。4、問卷調(diào)查。問卷的編制可以根據(jù)

47、組織的具體情況進行靈活的安排。缺點是由于已經(jīng)有了一定的結(jié)構(gòu)，為此可能會導致一些偏差。5、測驗（工作知識、技能、成就）?？梢允褂米孕芯幹频臏y驗或標準化的測驗。需要注意的是，要確保測得的是與工作有關(guān)的素質(zhì)。6、態(tài)度調(diào)查。針對個人進行。有助于了解每個員工的士氣、動機水平和滿意度。7、評定量表。必須確保對員工的評定是客觀的，有一定信度和效度的。8、關(guān)鍵事件法。觀察到的、導致工作成功或失敗的關(guān)鍵行為表現(xiàn)。9、工作日志。員工對自己工作的詳細記錄。10、情景模擬（角色扮演、個案研究、無領(lǐng)導小組討論、培訓會議、商業(yè)游戲、藍中練習）。某些知識、技能和態(tài)度可以在這些人為設(shè)置的情境中表現(xiàn)出來。11、診斷量表。對診斷

48、量表進行因素分析。12、評價中心。將上面提到的某些技術(shù)整合成一個綜合性的評價方案。13、輔導。類似于一對一的訪談。14、目標管理或工作述職系統(tǒng)。按照組織規(guī)定和個人承諾，定期提供績效反饋。這樣可以將實際的績效水平與理想標準進行比較，看績效是上升了還是下降了。這種績效和潛能評價體系對實現(xiàn)組織大的目標來說是非常關(guān)鍵。15、人員分析的信息來源。對人力資源培訓與開發(fā)需求分析的意義。5.3 制定年度培訓計劃5.3.1 年度培訓計劃內(nèi)容年度培訓計劃的撰寫最終體現(xiàn)了培訓職能模塊負責人的工作思路，以及呈現(xiàn)了制定年度培訓計劃的全過程，許多管理者都有一個誤區(qū)，認為年度培訓計劃就是一張年度培訓課程計劃表，其實，課程表

49、只是年度培訓計劃的一個組成部分，一般而言，年度培訓計劃包括以下幾個部分：（1） 封面與目錄。（2） 重點摘要。（3） 培訓工作重點與目標。（4） 需求調(diào)查與結(jié)果分析。（5） 培訓課程安排。（6） 費用預(yù)算。（7） 行動計劃與管控措施。（8） 潛在問題分析。（9） 結(jié)論與建議。（10） 附件。5.3.2 封面和目錄如其他正式的書面報告與方案一樣，有必要制作封面和目錄，顯示對此項工作的重視。具體結(jié)構(gòu)企業(yè)可參照下例制作：5.3.3 重點摘要列出年度培訓計劃的關(guān)鍵詞，并對關(guān)鍵詞進行簡單的論述以加深高層對計劃的第一印象，篇幅不要超過一頁。5.3.4 培訓工作重點與目標闡述下年度培訓工作的重點和主要目標。

50、在這部分，可結(jié)合4.2.3組織分析的結(jié)果明確年度培訓工作的重點。培訓工作的主要目標方面，可由培訓職能部門負責人結(jié)合企業(yè)對培訓職能部門和培訓工作人員（包括培訓職能負責人、內(nèi)部培訓講師及其它培訓相關(guān)人員）的績效考核指標來確定。以下是某公司年度培訓工作重點與目標示例：（1） 年度培訓工作重點Ø 體系建設(shè)方面，重點在于對課程的效果評估與轉(zhuǎn)化，建立完善的培訓效果評估機制，做到第三級評估，即通過評估確認員工在培訓前后行為上的變化。Ø 課程開發(fā)方面：開發(fā)總部治理模式、核心產(chǎn)業(yè)介紹、業(yè)績評估與績效考核體系等三門特定課程，并開發(fā)職業(yè)化光盤培訓課程23門，保持更新。Ø 年度計劃實施：

51、根據(jù)年度培訓課程計劃實施各項課程，保證培訓目標的實現(xiàn)。（2） 培訓工作目標Ø 在崗員工年度平均培訓時數(shù)達到36學時以上。Ø 至少開發(fā)出針對中層管理人員的特定培訓課程3門。Ø 推進年度培訓計劃的實施，通用性課程完成率在90以上，部門專業(yè)培訓課程完成率在80以上。Ø 年度培訓平均滿意度在80以上。Ø 不斷完善培訓組織體系和運營體系，保證培訓工作高效率的正常運轉(zhuǎn)。5.3.5 需求調(diào)查與結(jié)果分析5.3.5.1 需求調(diào)查培訓需求調(diào)查的步驟參考4.2來執(zhí)行。5.3.5.2 結(jié)果分析在完成培訓需求調(diào)查后，我們需要將培訓需求數(shù)據(jù)和資料進行匯總，這時我們會發(fā)現(xiàn)培

52、訓需求總是很多，有組織需求和個人需求，長期需求和短期需求，通用需求和個別需求，那么，怎樣從這些錯綜復雜的需求信息遴選出最有價值的培訓需求呢？主要通過匯總培訓需求、評估課程需求兩個步驟完成。（1） 匯總培訓需求根據(jù)組織分析和任務(wù)分析得出的培訓需求結(jié)論，結(jié)合人員分析中低于績效標準的任務(wù)項目出現(xiàn)頻率比較多的內(nèi)容、員工勝任素質(zhì)評估項目亟需加強的內(nèi)容以及選取比例高、出現(xiàn)頻率多的課程，匯總形成初步的課程表（見附件：培訓課程安排表）。（2） 評估課程需求企業(yè)根據(jù)自身培訓課程體系建設(shè)情況、重要性、緊迫性對培訓課程表進行評估。根據(jù)對企業(yè)自身培訓課程的分析，發(fā)現(xiàn)哪些培訓需求沒有培訓課程對應(yīng)，哪些課程有培訓課程對應(yīng)

53、。針對沒有培訓課程對應(yīng)的培訓需求，做進一步的分析，是進行自身的培訓項目設(shè)計與開發(fā)還是外包給培訓機構(gòu)。重要性是基于組織分析和任務(wù)分析而言的，是指對于實現(xiàn)公司目標和公司職能發(fā)展具有重大的價值。緊迫性是基于人員分析而言的，是指本課程現(xiàn)階段對于公司來說比較重要，起著解決現(xiàn)有問題的作用。在此步驟可參考附件：培訓課程評估表。5.3.6 培訓課程安排根據(jù)課程需求評估的結(jié)果，按照課程優(yōu)先級別考慮培訓課程安排和開發(fā)，并于年度培訓計劃研討會上進行研討，結(jié)合培訓預(yù)算情況予以調(diào)整，見附件：培訓課程安排表。5.3.7 費用預(yù)算根據(jù)培訓課程安排表的課程，逐項預(yù)算單項課程的費用，匯總得出課程費用預(yù)算，另外可在匯總數(shù)基礎(chǔ)上增

54、加1020作為培訓備用金，以應(yīng)對臨時專項課程費用支出。單個培訓項目費用項目一般包括以下內(nèi)容：（1） 培訓人員的工資與福利。（2） 學員的用餐、差旅和雜費。（3） 培訓人員的用餐、差旅和雜費。（4） 培訓項目資料與用品（包括培訓教材、案例研究、練習、紙筆、證書等費用）。（5） 外部培訓機構(gòu)或培訓講師的費用。（6） 辦公用品與開支。（7） 打印與復印。（8） 設(shè)施成本（是指在企業(yè)內(nèi)、外部進行培訓時使用的設(shè)施費用，如租用外部會議中心或者使用內(nèi)部會議室的費用）。（9） 一般管理費用分攤（是指與特定培訓項目不直接相關(guān)的其他成本。包括部門辦公開支、其他固定成本等）。單項課程費用的預(yù)算可以參考本地區(qū)外部培訓

55、機構(gòu)市場報價、以往公司培訓費用記錄、與同行HR交流得到的報價信息等，日常工作應(yīng)注意對這些信息的收集和整理。5.3.8 行動計劃與管控措施此部分主要說明年度培訓計劃中培訓的具體實施要點和管控措施，須得到的資源支持等。培訓的具體實施要點見4.4，培訓實施中的管控措施常見的有：（1） 月度培訓計劃與預(yù)算：培訓職能部門負責人每月末提交次月培訓計劃和相應(yīng)預(yù)算交人力資源部經(jīng)理，經(jīng)審批后報總裁簽核。（2） 月度培訓工作總結(jié)：每月月初對上月培訓工作進行總結(jié)，提交月度培訓工作總結(jié)報告。（3） 日常培訓工作與各部門經(jīng)理保持溝通，協(xié)助部門培訓計劃的順利實施。（4） 完善培訓硬件條件，如購買錄像機、錄音筆、教學光盤若

56、干等培訓器材和培訓資料。5.3.9 潛在問題分析闡述年度培訓計劃實施過程中可能會遇到的問題與阻力，并分析這些問題的原因，思考相應(yīng)的對策，簡要給出建議和解決方案。一般潛在的問題可能會包括：部門級培訓計劃的執(zhí)行問題、通用性課程開發(fā)問題、外部培訓課程甄別問題、內(nèi)訓課程外聘講師評估問題、培訓效果的評估問題、計劃外課程的申請與實施問題等。5.3.10 結(jié)論與建議此部分在于總結(jié)培訓需求的來源，再次強調(diào)年度培訓計劃制定的具體依據(jù)和理由，說明落實年度培訓計劃的關(guān)鍵點和需要提供的支持。5.3.11 附件列出附件名稱目錄，將年度培訓計劃相關(guān)資料作為附件供領(lǐng)導參閱，包括培訓需求統(tǒng)計、匯總報告、培訓課程安排表、其他說

57、明性資料等。5.4 培訓組織及實施5.4.1 培訓實施前的準備工作（1） 確定學員名單在培訓項目的開展前期，要確定參加培訓的人員，給那些人進行培訓，只有前期培訓人員確定了，后期的課程，培訓的形式等就可以確定落地。Ø 提出擬參加培訓的人員名單。Ø 協(xié)調(diào)培訓人員的領(lǐng)導和了解培訓人員的工作情況，是否有時間參加培訓。剛?cè)肼殕T工不用協(xié)調(diào)部門領(lǐng)導。Ø 確定參加培訓人員。Ø 在此步驟，可參考附件：培訓學員名單（2） 下發(fā)通知根據(jù)培訓的作業(yè)標準要求，在培訓開始前一周擬定培訓的通知，通知內(nèi)容包括：培訓對象、課程、時間、地點、路線、聯(lián)系人和電話等。培訓通知盡量詳細的告知參訓人員和相關(guān)人員的流程具體安排，讓大家知道流程之后，進行工作的交接安排和課程的提前學習。在此步驟，可參考附件：培訓通知。（3） 培訓住宿安排異地培訓的人員基本都需要住宿的安排，在培訓通知里強調(diào)需要住宿