某集團公司崗位設置培訓方案

1、某集團公司崗位設置培訓方案某集團公司崗位設置培訓方案 美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在只猴子分別關在3間空房子里，間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺三間房子的食物懸掛在房頂。數(shù)日后

2、，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好了耳朵斷了腿，奄奄一息。第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活的好好的。好的。 究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力奪唾手可得的食物而大動干戈，結果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先，但因食物太高，難度過大，夠不著，

3、被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。做的雖是猴子取食的實驗，但在一定程度上都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。做的雖是猴子取食的實驗，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關系。也說明了人才與崗位的關系。故事分享故事分享 崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選

4、拔不出人才，反倒成了內耗式崗位難度過低，人人能干，體現(xiàn)不出能力與水平，選拔不出人才，反倒成了內耗式的位子爭斗甚至殘殺，其結果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努的位子爭斗甚至殘殺，其結果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位的難度太大，雖努力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。崗位的難力而不能及，甚至埋沒、抹殺了人才，有如第三間房子里的兩只猴子的命運。崗位的難度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)度要適當，循序漸進，如同第二間房子的食物。這樣，才能真正體現(xiàn)出能力與水平，發(fā)揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關系使人

5、才間相互協(xié)作，共渡難關。揮人的能動性和智慧。同時，相互間的依存關系使人才間相互協(xié)作，共渡難關。n 崗位設置的原則崗位設置的原則n 企業(yè)的定編定員企業(yè)的定編定員n 崗位設置表的編制崗位設置表的編制n 崗位標準的編制崗位標準的編制目錄目錄第一節(jié) 崗位設置的原則組織結構設計組織結構設計部門職責定位部門職責定位權限分配權限分配工作程序工作程序設計設計/ /優(yōu)化優(yōu)化崗位設置崗位設置工作工作說明書說明書崗位設置的依據(jù)崗位設置的依據(jù)是工作分析是工作分析工作說明書是工工作說明書是工作分析的結果。作分析的結果。完成系統(tǒng)思考，崗位設置完成系統(tǒng)思考，崗位設置存在的邏輯存在的邏輯根據(jù)部門職責確定承擔具體工作的崗位(定

6、崗)確定崗位所需要的人數(shù)(定編定員)戰(zhàn)戰(zhàn)略略崗位設置在企業(yè)崗位管理流程中的位置崗位設置在企業(yè)崗位管理流程中的位置明晰業(yè)明晰業(yè)務戰(zhàn)略務戰(zhàn)略確定管確定管控模式控模式設計組設計組織架構織架構崗位崗位設置設置/ /分析分析崗位評估崗位評估人崗匹配人崗匹配戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面運營層面運營層面 企業(yè)要做什么？ 要在什么時間內實現(xiàn)什么目標？ 企業(yè)治理結構； 總、分公司職責分工； 組織架構； 財務管控； 績效管理 部門設計； 職責分工； 匯報關系； 客戶響應； 績效管理 崗位職責； 工作任務； 匯報關系； 任職資格； 績效考核 職等架構； 薪酬福利 人才測評； 能力管理公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各

7、級部公司的組織結構設計應該明確公司的管理模式、各級部門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設置上。門職責劃分和匯報關系，并最終要落實到崗位設置上。組織策略管理模式總部職責子公司職責部門設置部門職能崗位崗位職責匯報關系總公司子公司子公司市場營銷網絡市場策劃員市場調研員渠道管理員客服新產品組組織織設設計計崗崗位位設設置置崗位崗位設置設置以組以組織設織設計為計為前提前提和基和基礎礎組織組織設計設計最終最終反映反映和落和落實到實到崗位崗位設置設置組織設計和崗位設計的關系組織設計和崗位設計的關系n 崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。n 崗位設置

8、：根據(jù)公司制定的組織結構圖，按照部門生產經營的需要設崗位設置：根據(jù)公司制定的組織結構圖，按照部門生產經營的需要設置崗位，然后對企業(yè)的各種崗位名稱進行規(guī)范，并寫出置崗位，然后對企業(yè)的各種崗位名稱進行規(guī)范，并寫出規(guī)范崗位名規(guī)范崗位名稱一覽表稱一覽表，由公司各部門報人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名，由公司各部門報人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標準。稱標準。n 亞當亞當. .斯密在其斯密在其國富論國富論中論及到崗位設置。他以制針業(yè)為例說明中論及到崗位設置。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。了崗位的專業(yè)化分工的效率?！翱茖W管理之父科學管理之父”泰勒所進行的泰勒所進行的“時間時間動作動作

9、”研究，實際上也是一種崗位設置。他將崗位的工作程序和操研究，實際上也是一種崗位設置。他將崗位的工作程序和操作方法標準化，大大提高了勞動生產率。作方法標準化，大大提高了勞動生產率。什么是崗位？什么是崗位設置？什么是崗位？什么是崗位設置？崗位的構成崗位崗位角色角色角色角色活動活動活動任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力任務任務任務技巧，知識，能力信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備信息、界面 & 設備崗位設置的一般流程崗位設置的一般流程1 1、明確公司、明確公司的長期戰(zhàn)略、的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年盈利模式和年度業(yè)務目標度業(yè)務目標3 3、依據(jù)上述、依據(jù)

10、上述流程設計組織流程設計組織架構，架構，2 2、明確主要、明確主要工作流程，包工作流程，包括主要流程、括主要流程、輔助流程及子輔助流程及子流程流程4 4、明確企業(yè)明確企業(yè)的管控模式，的管控模式，界定總部和下界定總部和下級部門之間的級部門之間的權力劃分權力劃分5 5、界定各部界定各部門關鍵職責分門關鍵職責分工及其相互關工及其相互關系系6 6、依據(jù)關鍵依據(jù)關鍵職責設置關鍵職責設置關鍵崗位崗位7 7、依據(jù)關鍵依據(jù)關鍵崗位設置輔助崗位設置輔助和支持崗位和支持崗位8 8、依據(jù)工作依據(jù)工作環(huán)境、流程的環(huán)境、流程的變化對崗位設變化對崗位設置進行再調整置進行再調整崗位設計的原則崗位設計的原則n因事設崗原則。n

11、最低崗位數(shù)量原則。n有效配合原則。 n關系協(xié)調原則n有效管理原則。n經濟化、科學化、合理化和系統(tǒng)化原則。崗位設置考慮的主要方面崗位設置考慮的主要方面n 主要工作：主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實現(xiàn)相應的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間n 需要利用什么資源和工具：需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。n 能力要求能力要求:做本崗位工作的應具備何種條件? 知識、能力、品質；人際交往、教育水平、背景與經驗等。n 業(yè)績考核：業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績如何考核？主要考核指標是什么? n 匯報關系：匯報關系

12、：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？n 工作量：工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、崗位設置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功堅決實施，將難以成功領導領導r缺乏足夠的重視，只當是人力資源管理部門的事； r缺乏溝通r自己帶頭因人設崗文化文化方法方法r忽視價值和利益問題；r固守組織、職責邊界，獨立王國；r對變革管理缺乏準備r就事論事，缺乏整體視角r拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素失敗因素成功因素成功因素r給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；r充分溝通；r以身作則，因事設崗r對阻力有

13、準備；r理順職責不清的崗位；r對積極的沖突有準備r多問幾個為什么r使用系統(tǒng)方法r破除原有界線n 崗位設置的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標。由于人的主觀能動性是難以預測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。n 其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的崗位設置只可能在本時間段內有意義。一旦某些因素產生新的變化，它必須跟著進行再調整。n 現(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源

14、部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。n 崗位設置是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的崗位設置的規(guī)定。崗位設置只可能是一種參考，只有短暫的意義崗位設置只可能是一種參考，只有短暫的意義第二節(jié) 企業(yè)的定編定員什么是什么是定編定員？定編定員？n 所謂定編定員,就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，進行企業(yè)組織結構的設計以及職能的分解，根據(jù)需要設置崗位，確定企業(yè)的編制，并確定執(zhí)行崗位工作的具體工作人員。通過定編定員，做到事事有人做、人人有事做、崗位不重復、工作無遺漏，實現(xiàn)崗位設置的規(guī)范化、合

15、理化、科學化。n 定編定員是一種科學的用人標準。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模,在一定的時間內和一定的技術條件下,本著精簡機構,節(jié)約用人,提高工作效率的原則,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質的人員,以及配備多少人員。n 定編定員的主要特征在于： 必須在企業(yè)有一定的業(yè)務規(guī)?；A上進行； 必須在企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向已定的基礎上進行； 具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程； 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質量上確定使用人員的標準，從素質結構上實現(xiàn)人力資源的合理配備。 定編定員的原則定編定員的原則 （一）工作效率原則（二）科學性原則（三）合

16、理性原則（四）崗位、人員比例關系協(xié)調原則 1、企業(yè)直接與非直接生產崗位的比例 2、企業(yè)中生產工人內部基本工人崗位與輔助生產工人的比例 3、基本生產工人和輔助生產工人內部各工種之間的比例 4、管理人員與全體員工的比例 5、服務人員與全體員工的比例 6、男女員工的比例定編的方法定編的方法 按工作效率定編定員按工作效率定編定員 n是指根據(jù)生產任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。 定編定員人數(shù)定編定員人數(shù) = = 計劃期生產任務總量計劃期生產任務總量/(/

17、(員工勞動定額員工勞動定額* *出勤率出勤率) ) 舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產某零件4651200只，每個車工的產量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下： 定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人)n由于勞動定額的基本形式有產量定額和時間定額兩種。上例是產量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編定員人數(shù)定編定員人數(shù) = = 生產任務生產任務* *時間定額時間定額/(/(工作時間工作時間* *出勤率出勤率) )。 以上例來說，如單位產品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人

18、數(shù) = 4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)按設備定編定員按設備定編定員n 按設備定編定員是指根據(jù)工作量確定機器設備的數(shù)量，按設備定編定員是指根據(jù)工作量確定機器設備的數(shù)量，再根據(jù)設備數(shù)量、設備利用率、開動班次以及工人看再根據(jù)設備數(shù)量、設備利用率、開動班次以及工人看管定額和出勤率來確定定編定員人數(shù)的方法。管定額和出勤率來確定定編定員人數(shù)的方法。n 這屬于按工作效率定編定員的一種特殊形式。主要適這屬于按工作效率定編定員的一種特殊形式。主要適用于以機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床用于以機械操作為主，使用同類型設備，采用多機

19、床看管的工種?？垂艿墓しN。按崗位定編定員按崗位定編定員n 按崗位定編定員是指根據(jù)工作崗位的多少、各崗位的按崗位定編定員是指根據(jù)工作崗位的多少、各崗位的工作量大小、工作班次等因素來確定定編定員人數(shù)的工作量大小、工作班次等因素來確定定編定員人數(shù)的方法。方法。n 主要適用于看管大型聯(lián)動設備的人員、自動流水線生主要適用于看管大型聯(lián)動設備的人員、自動流水線生產的崗位定編定員；也適用于有一定崗位，但沒有設產的崗位定編定員；也適用于有一定崗位，但沒有設備、又不能實行勞動定額的人員。備、又不能實行勞動定額的人員。按比例定編定員按比例定編定員n 按比例定編定員是指按照企業(yè)職工總素或某一類人員按比例定編定員是指按

20、照企業(yè)職工總素或某一類人員總數(shù)的比例，來確定人員種定編定員人數(shù)的方法?？倲?shù)的比例，來確定人員種定編定員人數(shù)的方法。n 主要適用于企業(yè)內部各種輔助生產或服務性部門的定主要適用于企業(yè)內部各種輔助生產或服務性部門的定編定員。編定員。本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法 n 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變化而另一類人員之間總是存在一定的比例關系，并且隨著后者的變

21、化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為理類人員與業(yè)務人員之間的比例在服務業(yè)一般為1:1001:100。n 計算公式：計算公式：M = T M = T * * R RM = M = 某類人員總數(shù)某類人員總數(shù)T = T = 服務對象人員總數(shù)服務對象人員總數(shù)R = R = 定員比例定員比例按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定編的方法 n這種方法一般是先確定組織機構和各職能科室，明確各項業(yè)務分工及職責范圍以后，根據(jù)業(yè)務工作量的大小和復雜程度，結

22、合管理人員和工程技術人員的工作能力和技術水平確定崗位人數(shù)的方法。n管理人員的定編受很多因素的影響： 管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； 工作因素： 工作的標準化程度和相似程度，工作的復雜程度，下屬工作之間的關 連程度； 環(huán)境因素：技術，地點，組織結構等等。事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。預算控制法預算控制法n預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預算控制在崗人數(shù)

23、，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務目標和崗位設置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$總公司預算總公司預算部門預算部門預算部門預算部門預算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)定編定員的一般流程定編定員的一般流程1 1、明確公司、明確公司的長期戰(zhàn)略、的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年盈利模式和年度業(yè)務目標度業(yè)務目標2 2、確定公司、確定公司業(yè)務人員的人業(yè)務人員的人均財務指標，均財務指標，收

24、集公司相關收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務行業(yè)相關財務指標指標3 3、依據(jù)公司、依據(jù)公司年度財務目標年度財務目標、人均財務指、人均財務指標，參考公司標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員公司業(yè)務人員的人數(shù)的人數(shù)4 4、依據(jù)本行依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例職能人員比例，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)，史數(shù)據(jù)，確定確定本公司的職能本公司的職能人員數(shù)人員數(shù)5 5、依據(jù)本行依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人人員與管理人員比例，參考員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的確定公司的管理人員數(shù)管理人員數(shù)6 6、將業(yè)務、將業(yè)務

25、、職能和管理三職能和管理三類人員數(shù)總和類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員，得出企業(yè)員工總數(shù)工總數(shù)8 8、根據(jù)前述、根據(jù)前述同樣的原則，同樣的原則，將員工總數(shù)在將員工總數(shù)在各部門之間進各部門之間進行分配行分配7 7、對照其他、對照其他因素如員工流因素如員工流動性、人工成動性、人工成本等對預測員本等對預測員工人數(shù)和結構工人數(shù)和結構進行再調整進行再調整9 9、在企業(yè)內、在企業(yè)內進行試運行，進行試運行，對運行結果進對運行結果進行再調整行再調整人員編制最后確定人員編制最后確定n 在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實踐工作中，通常是將各種辦法結合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。n 由于各企業(yè)

26、的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標要求，在不斷的變化中調整，是個動態(tài)的過程。n 定崗定編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內總是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合。第四節(jié)崗位設置表的編制一、企業(yè)崗位設置總表一、企業(yè)崗位設置總表 公司崗位設置總表，即把全公司的崗位統(tǒng)一公司崗位設置總表，即把全公司的崗位統(tǒng)一排成一張大表，上面只寫明崗位編號、崗位部排成一張大表，上面只寫明崗位編號、崗位部門、崗位名稱，而不

27、寫崗位職責。門、崗位名稱，而不寫崗位職責。 總表包括總表包括3 3個欄目：個欄目： 1 1崗位編號。崗位編號。 2 2崗位部門。崗位部門。 3 3崗位部門。崗位部門。 表表3 310 10 某科技集團有限公司崗位設置總表某科技集團有限公司崗位設置總表續(xù)表下：續(xù)表下：續(xù)上表續(xù)上表 二、部門職位設置表二、部門職位設置表 按照各個部門、各個單位的職位分別做按照各個部門、各個單位的職位分別做的崗位設置表稱為部門職位設置表。的崗位設置表稱為部門職位設置表。（如圖（如圖3-93-9） 表表3 39 9 管理部的部門職位設置表管理部的部門職位設置表第四節(jié)崗位設置表的編制一、編制崗位標準的目的 編制崗位標準時

28、為了規(guī)范企業(yè)各級人員的崗位設置和要求，為員工上崗工作和企業(yè)選用人才提供依據(jù)，促進企業(yè)人力資源管理制度的健全和完善。二、崗位標準的編寫程序（一）調查訪談（二）制定崗位標準編寫規(guī)范（三）組織編寫崗位標準（四）審核崗位標準（五）崗位標準的實施（六）崗位標準的修訂三、崗位標準的編寫要求n 崗位的概念崗位的概念n 影響崗位設計的基本要素影響崗位設計的基本要素n 定崗定崗n 定編定編n 操作示例操作示例目錄目錄n 定崗操作示例定崗操作示例目錄目錄定崗流程定崗流程1 1、明確公司、明確公司的長期戰(zhàn)略、的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年盈利模式和年度業(yè)務目標度業(yè)務目標3 3、依據(jù)上述、依據(jù)上述流程設計組織流程設計組織架

29、構，架構，2 2、明確主要、明確主要工作流程，包工作流程，包括主要流程、括主要流程、輔助流程及子輔助流程及子流程流程4 4、明確企業(yè)明確企業(yè)的管控模式，的管控模式，界定總部和下界定總部和下級部門之間的級部門之間的權力劃分權力劃分5 5、界定各部界定各部門關鍵職責分門關鍵職責分工及其相互關工及其相互關系系6 6、依據(jù)關鍵依據(jù)關鍵職責設置關鍵職責設置關鍵崗位崗位7 7、依據(jù)關鍵依據(jù)關鍵崗位設置輔助崗位設置輔助和支持崗位和支持崗位8 8、依據(jù)工作依據(jù)工作環(huán)境、流程的環(huán)境、流程的變化對崗位設變化對崗位設置進行再調整置進行再調整從企業(yè)集成的業(yè)務模式出發(fā)，設計組織架構從企業(yè)集成的業(yè)務模式出發(fā)，設計組織架構

30、組織結構：組織結構：n 職能設計；n 權力架構；n 組織形式；n 績效管理n -業(yè)務流程：業(yè)務流程：n 價值鏈；n 業(yè)務流程；n 輔助流程n -公司策略：公司策略：n 遠景、使命n 市場策略/目標客戶；n 競爭戰(zhàn)略；n 業(yè)務組合；n -信息系統(tǒng)：信息系統(tǒng)：n 數(shù)據(jù)庫和信息系；n 網絡管理n -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務流程業(yè)務流程信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織架構組織架構集成的業(yè)務模式集成的業(yè)務模式集團化公司管理的基本模式集團化公司管理的基本模式n 公司愿景及戰(zhàn)略目標；n 業(yè)務模式及組合；n 商業(yè)計劃n 總部及各業(yè)務模塊核心職能；n 組織及公司治理結構；n 集團財務管控；n 績效管理評估機制n 人力資源規(guī)劃；

31、n 員工及骨干人員隊伍；n 人力資源管理體系n 一體化的信息平臺；n 實現(xiàn)信息共享；n 支持科學決策業(yè)務管控模式業(yè)務管控模式人力資源體系人力資源體系信息支持系統(tǒng)信息支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略近期目標近期目標遠期目標遠期目標某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略“將本銀行建設成為民族將本銀行建設成為民族金融業(yè)中的精品銀行金融業(yè)中的精品銀行“公司的近期戰(zhàn)略：公司的近期戰(zhàn)略： “ “通過：通過： 促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經營發(fā)展步伐；促進業(yè)務聯(lián)動開拓，加快經營發(fā)展步伐； 加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理；加大業(yè)務營銷力度，全面強化風險管理； 推進客戶經理制，建立現(xiàn)代營銷網絡體系；

32、推進客戶經理制，建立現(xiàn)代營銷網絡體系； 構建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競構建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；爭力； 努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。努力實施服務達標，鑄造服務領先銀行品牌。全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展。全面推進各項業(yè)務快速發(fā)展?！笔纠纠净顒踊净顒邮袌鰻I銷/銷售存款業(yè)務貸款業(yè)務中間業(yè)務售后服務輔助活動輔助活動財務管理產品開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)的基礎設施客戶服務 銀行業(yè)務價值鏈示例銀行業(yè)務價值鏈示例利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作利用價值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作示例示例確定流程層次及其關鍵成功因素確定流程層次及

33、其關鍵成功因素n對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和輔助流程等幾個層次。n在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。n明確各種流程的層次及其中的關鍵成功，則可幫助我們正確地進行定崗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流程明確主要增值活動、業(yè)務流程和輔助流

34、程n 以某城市銀行為例，其業(yè)務流程、管理支持流程、關鍵成功因素如下：管管理理支支持持流流程程預算管理和財務核算預算管理和財務核算 人力資源管理人力資源管理 （招聘、培訓、薪酬、激勵）（招聘、培訓、薪酬、激勵）綜合行政事務管理綜合行政事務管理 （秘書、文檔）（秘書、文檔）業(yè)業(yè)務務流流程程信息系統(tǒng)建立和維護信息系統(tǒng)建立和維護 （設備、網絡、人員）（設備、網絡、人員）安全保衛(wèi)（安全設備、人員）安全保衛(wèi)（安全設備、人員） 公共關系管理公共關系管理 （政府、媒體、客戶）（政府、媒體、客戶）風險管理風險管理新產品設計開新產品設計開發(fā)發(fā)業(yè)務流程業(yè)務流程設計設計市場營銷市場營銷客戶服務客戶服務資產保全資產保全

35、企業(yè)文化的建立和宣傳企業(yè)文化的建立和宣傳 戰(zhàn)略規(guī)劃和調整戰(zhàn)略規(guī)劃和調整 ( (市場信息收集、分析，新的方案擬訂）市場信息收集、分析，新的方案擬訂）審計稽核審計稽核 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和主要工作流程設計企業(yè)組織架構構 某城市商業(yè)銀行組織結構圖某城市商業(yè)銀行組織結構圖支行支行董事會行長副行長監(jiān)事會會計部國際業(yè)務部個人業(yè)務部資產保全部計劃財務部保衛(wèi)部人事部營業(yè)部科技部稽核部研究發(fā)展部辦公室公司業(yè)務部信貸管理部股東大會示例示例根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理根據(jù)企業(yè)的市場和自身的情況，確定了本企業(yè)的管理模式為操作管理型模式為操作管理型三三種種不不

36、同同的的管理模管理模式式對比對比總部的核總部的核心職能心職能管理目標管理目標總部與下總部與下屬分公司屬分公司的關系的關系財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型 以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門。 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理。操作管理型操作管理型 投資回報； 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。 公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展； 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調； 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化； 公司整體協(xié)調成長； 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 財務控制； 法律； 企業(yè)并購。 財務

37、控制； 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制； 人力資源。 財務控制/戰(zhàn)略； 營銷/銷售； 網絡/技術； 新業(yè)務開發(fā)； 人力資源。分分權權集集權權示例示例公司業(yè)務部的關鍵職責公司業(yè)務部的關鍵職責編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作，促進完成經營任務；新產品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶，不斷推進業(yè)務發(fā)展；具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務的培訓，負責高級客戶經理的培訓、考核及職業(yè)生涯設計,不斷提高客戶經理的業(yè)務水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷；其他行領導交辦的工作；然后，對各部門使命及關鍵職責進行分析界定然后，對各部門使命及關鍵職責進行分

38、析界定示例示例同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關同時，明確各部門在主要職責上的決策流程和匯報關系系公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系公司業(yè)務部的決策流程和匯報關系6、營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進行行業(yè)營銷職責董事會總經理分管副總其它部門一、策略議題1、中長期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃2、產品發(fā)展戰(zhàn)略3、本部門年度財務預算二、營運議題1、編制年度綜合經營計劃，組織對各支行的經營考核工作2、新產品的研發(fā)和宣傳工作3、組織重點客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質行業(yè)的優(yōu)質客戶市場部4、具體操作優(yōu)質行業(yè)、優(yōu)質客戶的服務、貸款發(fā)放等5、組織公司業(yè)務的培訓決定權復核權 審核權建議權復核權決定權建議權 審核權決定權 建議權 決定

39、權 建議權 決定權 決定權 決定權 決定權參議權建議權參議權參議權示例示例建議權 審核權 審核權決定權n 例如，公司業(yè)務部內工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個小組，然后再按關鍵職責劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務等關鍵崗位，再確定內勤等崗位。最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成最后，在部門內部對職責任務進行細化，再分解成崗位職責崗位職責行長行長副行長副行長副行長副行長公司公司業(yè)務部業(yè)務部個人個人業(yè)務部業(yè)務部國際國際業(yè)務部業(yè)務部市場營銷崗市場營銷崗信貸審核崗信貸審核崗客戶服務崗客戶服務崗科技部科技部內勤崗內勤崗示例示例行業(yè)行業(yè) 1 1行業(yè)行業(yè) 2 2行業(yè)行業(yè) 3 3n 前述各種定崗方法在實際

40、運用中并不是分割開來孤立運用的，而是綜合運用的。但總的原則應該是先定關鍵崗位，再定輔助和支持崗位。綜合運用各種定崗方法綜合運用各種定崗方法比照比照定崗n 定編操作實例定編操作實例目錄目錄定編流程定編流程1 1、明確公司、明確公司的長期戰(zhàn)略、的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年盈利模式和年度業(yè)務目標度業(yè)務目標2 2、確定公司、確定公司業(yè)務人員的人業(yè)務人員的人均財務指標，均財務指標，收集公司相關收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務行業(yè)相關財務指標指標3 3、依據(jù)公司、依據(jù)公司年度財務目標年度財務目標、人均財務指、人均財務指標，參考公司標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司

41、業(yè)務人員公司業(yè)務人員的人數(shù)的人數(shù)4 4、依據(jù)本行依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例職能人員比例，參考公司歷，參考公司歷史數(shù)據(jù)，史數(shù)據(jù)，確定確定本公司的職能本公司的職能人員數(shù)人員數(shù)5 5、依據(jù)本行依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人人員與管理人員比例，參考員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的確定公司的管理人員數(shù)管理人員數(shù)6 6、將業(yè)務、將業(yè)務、職能和管理三職能和管理三類人員數(shù)總和類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員，得出企業(yè)員工總數(shù)工總數(shù)8 8、根據(jù)前述、根據(jù)前述同樣的原則，同樣的原則，將員工總數(shù)在將員工總數(shù)在各部門之間進各部門之間進行分配行分配7 7、對照其他、對照其他因素如

42、員工流因素如員工流動性、人工成動性、人工成本等對預測員本等對預測員工人數(shù)和結構工人數(shù)和結構進行再調整進行再調整9 9、在企業(yè)內、在企業(yè)內進行試運行，進行試運行，對運行結果進對運行結果進行再調整行再調整員工人數(shù)設計涉及的主要方面員工人數(shù)設計涉及的主要方面n員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結構、技能和費用等多方面的問題。在進行員工數(shù)量設計時，應予以多方面的考慮。員工數(shù)量員工數(shù)量員工結構員工結構員工費用員工費用員工技能員工技能員工人數(shù)設計的前提條件員工人數(shù)設計的前提條件通過分析歷史數(shù)據(jù)，分析員工數(shù)量評價指標與員工數(shù)量之間的關系，分析以前員工工作的飽滿程度或勞動生產率。對業(yè)務發(fā)展數(shù)據(jù)作出預測，業(yè)

43、務發(fā)展數(shù)據(jù)可以來自商業(yè)計劃書、業(yè)務發(fā)展綱要等方面。這分為兩種情況，一種是員工工作模式不發(fā)生轉變，對員工勞動生產率作出假設；另一種是員工工作模式（如向項目管理方式轉變）情況下，不基于原有的勞動生產率假設，而是對新模式下的人員需求作出分析。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)預測數(shù)據(jù)未來人員數(shù)量未來人員數(shù)量假設條件假設條件員工總數(shù)設計的基本原則員工總數(shù)設計的基本原則例例注注: :這里的業(yè)務人員包括經營機構的領導人員、業(yè)務部門經理及業(yè)務人員這里的業(yè)務人員包括經營機構的領導人員、業(yè)務部門經理及業(yè)務人員計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標這是一個普遍適用的指標，因為業(yè)務人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價

44、值。具體來講，價值指標可以是人均經營毛利、人均利潤等。這是根據(jù)不同業(yè)務所對應工作量的具體評價指標。具體來講，工作量指標可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項目數(shù)。 為此，對于某集團，我們采用價值指標設定集團整體、下屬經營機構對業(yè)務人員的需求；而對于不同業(yè)務類型，在設定價值指標的同時，可以考慮給出符合其特點的工作量指標。選擇人均經營利潤作為價值指標選擇人均經營利潤作為價值指標v 能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個：經營毛利（不含投資收益）經營毛利（不含投資收益）、經營利潤（不含投資收益）、經營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值；而后者不僅考慮業(yè)務人員所創(chuàng)造的價值，同時還考慮了創(chuàng)造這些

45、價值的直接經營費用。為此，二者相比，人均經為此，二者相比，人均經營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。指標更為全面、合理。v 其定義為： 經營利潤經營毛利經營費用。某集團貿易類人員數(shù)量設計方案比較某集團貿易類人員數(shù)量設計方案比較貿易板塊預測貿易板塊預測方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對人均年經營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據(jù)在后面有詳細解釋；v 二種方式主要是基于對業(yè)務人員分流幅度的不同預測。具體請參照后面的具體解釋。貿易類業(yè)務人員數(shù)量預測貿易類業(yè)務人員數(shù)量預測數(shù)據(jù)來源：2002年數(shù)據(jù)來自財務部假設條件解釋說明假設條件解釋說明這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務人員人均經營利潤44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調查，按照經營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內公司人員結構比較復雜，各公司的業(yè)務人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務行業(yè)數(shù)據(jù)作為參