第一至六次作業(yè)案例分析題

1、人力資源案例分析題蘇澳玻璃公司的規(guī)劃近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。 公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力市場的供給情事管理人員發(fā)生意見分歧時(shí)，往往可通過協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。請用人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論來分析蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃。講解分析首先應(yīng)該肯定蘇澳玻璃公司人力資源規(guī)劃工作做得比較好，具體表現(xiàn)在：1、 人力資源規(guī)劃制定過程比較規(guī)范， 步驟程序比較完整。 例如： 首先他們在對(duì)生

2、產(chǎn)、 市場銷售、 財(cái)務(wù)、人事四個(gè)關(guān)鍵部門的管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行需求調(diào)查及勞動(dòng)力市場供給情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，估計(jì)預(yù)測了年度內(nèi)各關(guān)鍵職位可能空缺的數(shù)量。并要求和職能部門提出了實(shí)施行動(dòng)方案。其次、人力資源部部門的 4名管理人員在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了較為準(zhǔn)確的職位空缺預(yù)測，并采取了內(nèi)部選拔、輪崗、招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等措施。 其三、 每個(gè)季度， 高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)4 名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，并對(duì)不足之處進(jìn)行糾正，這使得該公司的人力資源規(guī)劃有了適時(shí)評(píng)估和調(diào)整，保證規(guī)劃執(zhí)行的有效性及效率。2、人力資源規(guī)劃的制定和實(shí)施在解決人員空缺方面起到了一定的作用。如：題中介紹：使空缺崗位減

3、少 50%，跨地區(qū)人員調(diào)動(dòng)大大減少。另外，選拔人才時(shí)間減少50%、招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改善，節(jié)約了人力成本其次，這個(gè)規(guī)劃我們感到還有一點(diǎn)不足，就是沒有提到組織的未來發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系。因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅要解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)的人力資源的問題，更主要的是要根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，為滿足組織未來的發(fā)展，在數(shù)量上和質(zhì)量上進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；虼鸢福?一個(gè)組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃 , 制定出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。 人力資源計(jì)劃是指預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些

4、要求而提供人員的過程。 其目的是為了工作者和組織的利益， 最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。蘇澳公司專門組織力量對(duì)公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進(jìn)行分析預(yù)測， 以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。這充分說明了人力資源需求預(yù)測的重要性。同時(shí)要求公司管理人員在十四個(gè)方面對(duì)人員管理情況作出科學(xué)、詳盡的預(yù)測、分析，為公司的員工招聘、職

5、位安排打下了良好的工作基礎(chǔ)。2.（一）華為的發(fā)展歷程及人力資源體系建設(shè)背景華為曾經(jīng)是一個(gè)名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為利潤率最高、研發(fā)投入率最高的中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行相關(guān)人才儲(chǔ)備。華為創(chuàng)業(yè)之初僅有10 多人，逐步增加到100 多人， 90 年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接入層整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺(tái)，并關(guān)注寬帶化、分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向之后，華為進(jìn)行了人力資源的規(guī)劃，開始了大規(guī)模的人才引進(jìn)和儲(chǔ)備

6、。 1998 2000 年，平均每年員工增長人數(shù)在 3000 4000 左右，居國內(nèi)首位。到 2001 年華為已有員工15000 余人，其中85%具有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士學(xué)歷，員工平均年齡 27 歲。從人員結(jié)構(gòu)看：科研人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%。當(dāng)人們談到華為時(shí)， 往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、 不可思議的高薪、 對(duì)企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而， 并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化， 以及激勵(lì)著華為人前進(jìn)的人力資源管理體系。華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于1996 年。 1996 年 1 月，華為發(fā)生了一件被

7、內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事市場部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競聘考核中，大約 30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。1995 年，隨著自主開發(fā)的電信產(chǎn)品市場地位的提升，華為的年度銷售達(dá)到了 15 億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)

8、無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。華為當(dāng)時(shí)所面臨的，使整個(gè)中國社會(huì)的一個(gè)普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機(jī)會(huì)的均等，這種野火般激烈的方式背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職干部在大會(huì)上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發(fā)出的光芒能照亮后來的人！”何等悲壯激昂的氣概。2000

9、 年 1 月，任正非在“集體辭職”4 周年紀(jì)念講話中，對(duì)那次歷史事件給予了高度的評(píng)價(jià)：“市場部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個(gè)民族，任何一個(gè)組織只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會(huì)葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根?！?1996 年，華為的人力資源體系建設(shè)風(fēng)起云涌地開始了。（二）人力資源體系的組織基礎(chǔ)建立一個(gè)人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個(gè)關(guān)鍵詞是：

10、人力資源委員會(huì)、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的HR。人力資源委員會(huì)華為實(shí)行委員會(huì)制，分為五級(jí)，公司層面由總裁、副總裁組成，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。華為的人力資源部門分多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績考核、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理屬人力資源管理總部直接領(lǐng)

11、導(dǎo)。在這種管理模式下，各級(jí)部門HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng) 的干部部來定，也能更有針對(duì)性。什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了。業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)

12、上，簡單地說就四個(gè)字：選育用留。沒有頓號(hào)？確實(shí)沒有，因?yàn)檫@四個(gè)只能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個(gè)部門中。他們糾纏的如此緊密，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來談。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘、調(diào)配、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核；而一個(gè)“留”字，則從新員工培訓(xùn)，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬、榮譽(yù)激勵(lì)，實(shí)施上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略華為的人力資源管理體系，又豈是四個(gè)字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu)，這四個(gè)字就很容易理解了。當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部這四個(gè)支柱，此外還

13、有榮譽(yù)部和人事處等。每一個(gè)部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。請用人力資源管理工作分析理論來分析華為公司的人力資源體系基礎(chǔ)。講解分析很多管理者在管理工作中遇到這樣一些問題困擾：各個(gè)職位的工作職責(zé)不清，為什么有的工作沒人做，有的工作很多人都在做？不同職位的權(quán)限不清，出了事情不知由誰負(fù)責(zé)？人們對(duì)工作進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)依據(jù)什么樣的績效指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？對(duì)人員進(jìn)行招聘時(shí)，應(yīng)職者應(yīng)具備哪些條件？究竟具備什么樣素質(zhì)的人能夠勝任工作？這些問題對(duì)企業(yè)的長久發(fā)展至關(guān)重要，但真正能夠重視它，并著力研究和解決這些問題的企 業(yè)并不多。人力資源管理理論告訴我們，解決這

14、些問題的方法之一就是運(yùn)用系統(tǒng)性的方法收集有關(guān)方面的各種信息，確定組織中各個(gè)職位的工作職責(zé)、權(quán)限、關(guān)鍵績效、考核指標(biāo)、對(duì)任職者的基本要求等。這就是工作分析所要做的工作。工作分析能使工作目標(biāo)、職權(quán)范圍和工作流程與規(guī)范變化適應(yīng)組織變革與發(fā)展的要求。 。在以下情況下組織最需要工作分析：當(dāng)新的組織建立，需要分解和確定各項(xiàng)工作內(nèi)容和條件時(shí)；當(dāng)組織發(fā)展變化而使工作內(nèi)容發(fā)生或產(chǎn)生新的工作內(nèi)容時(shí)；當(dāng)制度發(fā)生變革或新技術(shù)、新方法的應(yīng)用使工作性質(zhì)發(fā)生變化時(shí)。華為公司在確立企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，及時(shí)將人力資源管理提升到戰(zhàn)略人力資源管理的高度，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略人才配置，即：引進(jìn)組織需要的人員，通過

15、集體辭職，全員歸零，重新聘崗的方式，建立有效的人員退出機(jī)制以輸出不能滿足組織需要的人員，努力形成并完善“員工能進(jìn)能出，崗位能上能下，收入能增能減”的用人分配機(jī)制，使企業(yè)有了不斷發(fā)展的生機(jī)和活力。同時(shí)，該企業(yè)通過工作分析的方法，將企業(yè)人力資源管理部門根據(jù)人力資源管理的工作內(nèi)容和流程分為：招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓(xùn)部四大支柱，同時(shí)配套以榮譽(yù)部和人事部。各部門職責(zé)清楚，權(quán)限明確，從而保證戰(zhàn)略人力資源管理過程中招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、職業(yè)發(fā)展管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作有專業(yè)人士研究，專業(yè)人員管理、運(yùn)作，使得華為人力資源管理工作卓有成效，真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，在全企業(yè)建立選育用留緊

16、密聯(lián)系、功能齊全的人力資源管理體系。正是這些先進(jìn)的人力資源管理理念，使深圳華為公司，從一個(gè)名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，在短短十幾年時(shí)間里，發(fā)展成為利潤最高，研發(fā)投入率最高的中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之一?；虼穑喝A為公司人力資源管理體系建設(shè)是在企業(yè)快速發(fā)展過程中鳳凰涅槃。華為公司前期的發(fā)展靠的是個(gè)人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪和對(duì)企業(yè)的執(zhí)著的熱愛，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文化。隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多人已經(jīng)無法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時(shí)勢在必行。而人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)在工作分析。工作分析，是指收集與某一特定

17、工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過程。工作分析要對(duì)工作性質(zhì)、工作責(zé)任，完成工作所需要的技能和知識(shí)等進(jìn)行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項(xiàng)工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果職位說明書進(jìn)行描述。但工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述，在很多企業(yè)中進(jìn)行工作分析時(shí)只是簡單的對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行描述。實(shí)際上工作分析除了包括對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境、任職者專業(yè)要求、經(jīng)驗(yàn)要求、身體素質(zhì)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。工作分析一般采取五個(gè)步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分

18、析所得到的工作信息，最后是編寫職位說明書。西門子公司的人力資源開發(fā)150 年來，西門子這個(gè)家喻戶曉的名字早已超出其產(chǎn)品品牌本身的含義，成為一個(gè)成功的標(biāo)志。縱觀世界同類企業(yè)，能夠享有如此聲譽(yù)的企業(yè)為數(shù)不多。是什么造就了西門子150 多年的輝煌?高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)新，以及高效的人才培訓(xùn)被認(rèn)為是西門子成功的關(guān)鍵。討論（ 1 ）西門子的人才培訓(xùn)體系有何特點(diǎn) ?1）從培訓(xùn)對(duì)象和參與過程看：從上到下，全員培訓(xùn)，全過程培訓(xùn)，終身學(xué)習(xí)，不斷更新知識(shí)，與時(shí)俱進(jìn)。全員培訓(xùn)體現(xiàn)在：從一線工人到各層次技術(shù)人員、管理人員都有有針對(duì)性的個(gè)性化的培訓(xùn)方法和課程，以滿足不同層次人才的需求，全員成才。全過程培

19、訓(xùn)體現(xiàn)在：進(jìn)廠前，進(jìn)廠后；就業(yè)前，就業(yè)后；培訓(xùn)伴隨職業(yè)生涯成長貫穿始終。2）從培訓(xùn)的途徑和手段看：理論和實(shí)踐相結(jié)合；內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合。理論和實(shí)踐相結(jié)合體現(xiàn)在：新員工培訓(xùn) 3 天企業(yè)工作培訓(xùn)； 2 天職業(yè)學(xué)校學(xué)知識(shí)。內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合體現(xiàn)在：一流技術(shù)工人在本企業(yè)職業(yè)學(xué)校自己培養(yǎng)；優(yōu)秀管理人員依托大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃。3）從培訓(xùn)的內(nèi)容看：既重視技能培訓(xùn)，也重視人才職業(yè)素養(yǎng)提高及職業(yè)道德、團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)?；颍?1、西門子公司培訓(xùn)具有全覆蓋、針對(duì)性、計(jì)劃性的特點(diǎn)。西門子的培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域；同時(shí)培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，如

20、員工管理培訓(xùn)分成五級(jí)，針對(duì)不同的培訓(xùn)對(duì)象依次提高。2）西門子的員工在職培訓(xùn)的意義和特點(diǎn)。特點(diǎn)： 1） 、 分層次培訓(xùn)。 如管理教程將員工按照技能的差別， 分為 1-5 個(gè)級(jí)別， 有針對(duì)性分別培訓(xùn)。 2 ） 、 培訓(xùn)內(nèi)容與時(shí)俱進(jìn)。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和公司的業(yè)務(wù)需要發(fā)展變化而不斷更新。意義：這種在職培訓(xùn)，為正在從事管理工作的員工或有管理潛能對(duì)員工提供了學(xué)習(xí)管理知識(shí)、參與管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。從而提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學(xué)習(xí)中受益，在公司內(nèi)部建立密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，曾慶企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能，培養(yǎng)公司管理人才的目的?；颍?2 、 西門子在職

21、培訓(xùn)具有針對(duì)性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學(xué)習(xí)中受益，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到開發(fā)員工管理潛能培養(yǎng)管理人才的目的。3 ）西門子的人力資源開發(fā)方式對(duì)中國企業(yè)有何借鑒意義?毫無疑問，西門子公司獨(dú)特的人力資源開發(fā)方式是具有前瞻性、戰(zhàn)略性的長遠(yuǎn)思考，為企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展打下基礎(chǔ)，是企業(yè)培訓(xùn)、開發(fā)工作的一個(gè)成功案例。西門子公司的人力資源開發(fā)方式對(duì)中國企業(yè)有重要的啟示意義。具體體現(xiàn)在： 1） 、開辦自己的職業(yè)技術(shù)學(xué)校，注重人才的前期培養(yǎng)，量身打造符合自己企業(yè)技術(shù)要求一線工人，為企業(yè)生產(chǎn)一線

22、提供了源源不斷的合格人才，這是企業(yè)生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量的首要保證。2）與各國高校合作，開展大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃，獲得了大量優(yōu)質(zhì)的管理人才、技術(shù)精英，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)袖，使他的管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建于一個(gè)很高的起點(diǎn)，在企業(yè)的高端人才競爭上處于主動(dòng)的態(tài)勢。3）完善的在職培訓(xùn)，塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)，不斷增強(qiáng)員工的知識(shí)、技能和能力，為公司儲(chǔ)備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)、管理人才，從而提高公司整體的競爭力，成為西門子公司不敗的重要保證?；颍海? ）西門子的人力資源開發(fā)方式對(duì)中國企業(yè)有何借鑒意義。該公司人力資源開發(fā)和管理有許多顯著的特點(diǎn)對(duì)中國企業(yè)有借鑒意義:1. 人事部門地位高、 有權(quán)威 : 各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子的成員， 人事總

23、裁馬力先生就是西門子公司董事會(huì)的董事。2. 實(shí)施“愛發(fā)談話制度: 愛發(fā)談話是西門子公司實(shí)行的一項(xiàng)人事制度，主題是“發(fā)展、促進(jìn)、贊許，德文縮寫是EFA。在西門子公司 40 萬員工中，有26000 名是高級(jí)管理者，實(shí)行年薪制，其余一律按工資稅章表領(lǐng)取工資?！皭郯l(fā)談話的對(duì)象是實(shí)行年薪制的各領(lǐng)域高級(jí)管理人員，談話每年一次，成為制度。愛發(fā)談話由職員、上司、主持人三方參加。職員，即 26000 名高級(jí)管理者；上司，即談話對(duì)象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。3. 大力開發(fā)國際化經(jīng)營人才: 西門子公司的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了整個(gè)世界。 經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)營國際化程度之高都是其他企業(yè)不可及的。西門子公司的戰(zhàn)略是：把西門

24、子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。為此，公司作出規(guī)定，選拔領(lǐng)導(dǎo)干部必須具有1 至 3 年的國外工作經(jīng)驗(yàn)，而且把外語以及對(duì)所在國家文化狀況的了解作為重要條件。天龍航空食品公司的員工考評(píng)羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10 家供應(yīng)站，每站有1 名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。問題：（ 1）你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓給老馬考績總體分評(píng)了個(gè)6 分。然后他開始考慮給

25、老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談， 向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。 從這個(gè)過程中我們可以看出， 羅運(yùn)給老馬等地考績用的是印象考評(píng)法，這種考評(píng)法最大的問題的問題是用人的效應(yīng)，把自己的感覺看的過重，有一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。問題 1： 羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上給老馬打6 分，然后開始考慮 怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評(píng)法。 這種方法主觀色彩很濃， 常常會(huì)產(chǎn)生將考評(píng)人員的主觀看法強(qiáng)加到被考評(píng)人員身上，將某一點(diǎn)的看法擴(kuò)散到 被考評(píng)人員的其他各個(gè)方面， 產(chǎn)生考評(píng)的暈輪效應(yīng)， 這是印象考評(píng)法的

26、一個(gè)主要缺陷。（ 2）羅蕓對(duì)老馬績效的考評(píng)合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?有人認(rèn)為合理。一年清三個(gè)月的假，這是任何公司都不能忍受的。有人認(rèn)為不合理。理由是，公司對(duì)員工考評(píng)應(yīng)該客觀公正，羅云對(duì)老馬有成見，分?jǐn)?shù)偏低。表現(xiàn)在：羅運(yùn)不喜歡老馬的某些做法：他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。而且羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，兩人管理風(fēng)格太懸殊，真叫他受不了；再說，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他，所一再對(duì)他的評(píng)價(jià)上有點(diǎn)故意打壓。如果老馬對(duì)考評(píng)結(jié)果不信服是有一定的道理的： 因?yàn)槔像R有特突出的優(yōu)點(diǎn)， ： 首先是成績斐然， 工作績效不錯(cuò)。其次老馬很善于和

27、他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿” ，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。這些優(yōu)點(diǎn)對(duì)公司的總體以理來說是有好處的。當(dāng)然老馬有他的缺點(diǎn)：飲食不節(jié)制，身體不好；好打電話，表現(xiàn)自己。這些問題對(duì)公司總體利益影響并不是很大，主要是對(duì)他個(gè)人不好，對(duì)于他共事的人構(gòu)成威脅。但不可否認(rèn)這個(gè)人有政績、有能力，也是要求進(jìn)步的。問題 2：或：答：（ 1 ）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績效的考評(píng)不是很合理。（ 2） A.印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)， 工作實(shí)

28、績不俗， 同自己的下屬和客戶的關(guān)系很好， 但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。B.公正的講：老馬很善于和他重視的人處理好關(guān)系，他的部下經(jīng)過他的指點(diǎn)和培養(yǎng)有好 幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。（ 3）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?考評(píng)是對(duì)員工過去工作的反應(yīng)，主要是對(duì)員工一年來工作表現(xiàn)、工作績效的考核。為了保證考核工作的公正公平，我們建議： 1）最好是分項(xiàng)考評(píng)、從德能勤績四個(gè)方面分別評(píng)價(jià)衡量；2）

29、考評(píng)項(xiàng)目應(yīng)該細(xì)分，且要量化，才能客觀公正全面。3）提拔干部要競爭上崗，條件公開。如身體健康、學(xué)歷要求。如果有這些明確硬性規(guī)定，老馬即使不上也會(huì)心服口服。 4）干部人事上的選拔，不能以某個(gè)人自己的好惡來定，而應(yīng)該由公司人事部門從公司的整體利益的角度，公開公平公正地選拔。才能人盡其才，調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。問題 3：答：（1 ）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方由印象考評(píng)法改進(jìn)為績效考評(píng)法?？冃гu(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。天龍公司考績制度最好有所改進(jìn)。（2）天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方法，盡量做

30、到量化和細(xì)化。做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作，說明考評(píng)是對(duì)過去工 作反應(yīng)?？冃Э荚u(píng)是員工提拔的重要參考之一， 并不是全部。 提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績標(biāo)準(zhǔn)有所不同， 績效考評(píng)不能在主觀上摻入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競爭上崗， 條件公開。一家百貨公司的工資制度我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90 是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取2級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組，商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做

31、法如下。公司對(duì)商品柜 組：柜組工資=柜組銷售額工資十柜組利潤工資-公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實(shí)際完成銷售額X提取比例；經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%,經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50% o柜組利潤工資=柜組實(shí)際完成經(jīng)營利潤額X提取比例；經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30 ，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50。柜組完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1減人均工資的 1 ；超額完成的， 超 10 以下的每超1增 1 的人均工資，超額完成10 以上的每超1增 1.5 的人均工資。 柜組對(duì)營

32、業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資十營業(yè)員利潤工資-柜組對(duì)營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個(gè)人實(shí)際完成銷售額X提取比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70%,如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。問題：（ 1）該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？答：該百貨公司實(shí)行的是以績效工資為主體的結(jié)構(gòu)工資制。為什么？因?yàn)閺陌咐馁Y料中我們知道該百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90 是效益工資和技能工資。而10 是其他工資，技能工資根據(jù)年終考核是否達(dá)標(biāo)來決定，而效益工資是根據(jù)銷售指標(biāo)、利潤完成情況來定。所以我們說該百貨公司實(shí)行的是以績效工資為主體的結(jié)構(gòu)工

33、資制?；虼穑?、貨公司實(shí)行績效工資制。該公司實(shí)行的工資制度的特點(diǎn)：工資由若干個(gè)工資部分組成；通過復(fù)合的勞動(dòng)衡量尺度考評(píng)每個(gè)營業(yè)員的勞動(dòng)差別，并確定其相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬；實(shí)行兩級(jí)分配管理，環(huán)環(huán)相扣；采用定性分析與定量分析相結(jié)合的計(jì)酬方法，易于操作、透明度高。（ 2）分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。答：該百貨公司工資制度的特點(diǎn)：、工資由若干個(gè)工資部分或工資單元組成。如案例中說“貨公司的營業(yè)員的工資收入，90%是效益工資和技能工資。而10%是其他工資?！笨傻贸?。、通過復(fù)合勞動(dòng)來衡量考評(píng)每個(gè)員工的勞動(dòng)差別并由此來確定它們相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。 “百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90 是效益工資和技能工資。其中，

34、技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核?！睆奈锘瘎趧?dòng)、潛在勞動(dòng)和流動(dòng)勞動(dòng)多角度考察評(píng)價(jià)員工。、各單元工資的比例關(guān)系沒有固定模式。如“經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70 ，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的 50 ” “經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30 ，經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%?！笔歉鶕?jù)經(jīng)營不同商品的復(fù)雜性、難度來分別決定。該百貨公司工資制度的作用：、將崗位工資制、績效工資制、技能工資制等綜合利用，兼容了不同 工資制的長處，有利于安排好公司各類員工的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。、結(jié)合本單位的實(shí)際 情況突出了其中的某一個(gè)因素，如績效工資制，而績效工資又根據(jù)銷售