模塊化整合房地產(chǎn)開發(fā)流程與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

1、1 / 13模塊化整合房地產(chǎn)開發(fā)流程與建立面向市場(chǎng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、新形勢(shì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提出調(diào)整與完善的要求進(jìn)入21世紀(jì)，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展水平與開發(fā)經(jīng)營環(huán)境 較之90年代發(fā)生了很大變化。一方面，房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了市場(chǎng)化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌道，其直接 的反應(yīng)是房地產(chǎn)業(yè)特別是住宅產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的飛速成長和消費(fèi)市場(chǎng) 個(gè)性化需求的解放；另一方面， 房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營體制逐步健全 和完善，開發(fā)環(huán)境日趨開放和市場(chǎng)化。隨之，房地產(chǎn)企業(yè)與消費(fèi) 者也逐漸成熟起來。就房地產(chǎn)企業(yè)來說，為了適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)， 不同企業(yè)在市場(chǎng)定位、 運(yùn)作模式等方面也出現(xiàn)一些細(xì)分特征， 越 來越多的企業(yè)變成專業(yè)和規(guī)范的個(gè)性化公司， 像萬科的城郊城市 花園

2、、萬通的萬通筑屋建造模式等。在新的市場(chǎng)環(huán)境中，發(fā)展商競(jìng)爭(zhēng)力反映在其滿足所定位的 消費(fèi)群體需求的能力上， 在經(jīng)營方面則體現(xiàn)為整合和優(yōu)化專業(yè)資 源的水平?，F(xiàn)在大型房地產(chǎn)企業(yè)依靠資金、經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模等將進(jìn)一 步搶占重點(diǎn)城市市場(chǎng)， 做大作強(qiáng)； 有一定實(shí)力的中型企業(yè)則重新 定位，積極開拓二三級(jí)城市市場(chǎng)，規(guī)避所處的弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，尋 找新的機(jī)遇； 而實(shí)力薄弱的小型企業(yè)無疑將面臨被兼并或出局的 命運(yùn)。為了更好的適應(yīng)入世后競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)，房地 產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理方式必將有傳統(tǒng)原始的粗放式向集約化、規(guī)范 化、專業(yè)化的轉(zhuǎn)變。這是企業(yè)生存發(fā)展的自身要求，也是房地產(chǎn) 業(yè)發(fā)展的必然要求。當(dāng)前企業(yè)，特別是當(dāng)前市場(chǎng)中的競(jìng)

3、爭(zhēng)主體尋求開拓發(fā)展的大型公司與一些有實(shí)力和進(jìn)取心的中型公司， 在重新認(rèn)識(shí)行 業(yè)特性和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的時(shí)候， 會(huì)積極的健全、 完善組織結(jié) 構(gòu)，并最終尋求更為科學(xué)合理的組織形式來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需 要，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)2 / 13展。二、現(xiàn)行的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理形式現(xiàn)行的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理形式式主要可分為部門制、 公司制、 事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。一、部門制項(xiàng)目管理 部門制屬直線型組織結(jié)構(gòu)，為一種傳統(tǒng)的扁平式的組織結(jié) 構(gòu)。按照項(xiàng)目開發(fā)流程，一般設(shè)置開發(fā)部、工程部、銷售部、財(cái) 務(wù)部、物業(yè)部等。 現(xiàn)在多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)采用的即為這種組織結(jié)構(gòu) 形式。部門制項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)，在于結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，各部門各司其職， 分段

4、實(shí)施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈。上下聯(lián)系簡(jiǎn)捷，部門工作內(nèi)容單 一，對(duì)部門經(jīng)理的管理要求相對(duì)不高。其不足之處為：第一，部 門間扯皮現(xiàn)象較多，工作協(xié)調(diào)浪費(fèi)精力。第二，組織形式靈活不 夠，項(xiàng)目開發(fā)的某些階段會(huì)出現(xiàn)人力的浪費(fèi)。第三，部門工作內(nèi) 容單一，不利于經(jīng)營管理人才培養(yǎng)。第四，難以形成全面而有效 的質(zhì)量管理和成本控制體系。現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)在這種傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上， 將相關(guān)責(zé) 權(quán)集中、在職能上將開發(fā)工序進(jìn)一步集約歸整，由部門制衍生出 總監(jiān)制組織管理形式。該形式更清晰的體現(xiàn)了細(xì)化分工，這也是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè) 盛行的組織改整采用的做法。一般設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、企 劃總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、設(shè)計(jì)總監(jiān)、工程總監(jiān)、銷售總監(jiān)

5、、物業(yè)總監(jiān) 等，各總監(jiān)直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)?？偙O(jiān)一般下設(shè)部門經(jīng)理或主管作為中間管理層，再下為執(zhí)行操作團(tuán)隊(duì)。二、公司制項(xiàng)目管理 項(xiàng)目公司多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作（通常是規(guī)模或影響相對(duì) 較大的項(xiàng)目）。項(xiàng)目公司的骨干人員一般項(xiàng)目投資方派出，其余 多從社會(huì)招聘。 由于土地的前期開發(fā)包括拆遷工作一般由綜合開 發(fā)企業(yè)完成， 項(xiàng)目公司的主要職能為工程建設(shè)、 基礎(chǔ)配套和銷售 等。由于房地產(chǎn)的區(qū)域性、全程性等的特點(diǎn)，很多房地產(chǎn)企業(yè) 實(shí)際運(yùn)作形式采用項(xiàng)目公司制 （一些小型企業(yè)本身就是項(xiàng)目型公 司）。項(xiàng)目制也是3 / 13企業(yè)在拓展市場(chǎng)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)常采用的管理形式。 現(xiàn)在大型的房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)多采用下設(shè)區(qū)域性子公司或虛擬運(yùn) 作

6、的項(xiàng)目子公司（二級(jí)公司） ，這些子公司即為項(xiàng)目型公司，并 且可能會(huì)出現(xiàn)子公司進(jìn)一步細(xì)分各項(xiàng)目部的情況。 典型的例子如 萬科集團(tuán)， 其集團(tuán)下設(shè)各駐地公司， 負(fù)責(zé)該駐地區(qū)域房地產(chǎn)的開 發(fā)經(jīng)營，各駐地公司獨(dú)立運(yùn)作下設(shè)的若干項(xiàng)目。項(xiàng)目公司具有公司運(yùn)營的優(yōu)點(diǎn)，目標(biāo)責(zé)任比較明確，因而 從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高。同時(shí)，這種形式對(duì)培養(yǎng) 全能型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人員比較有利。但從另一方面講，項(xiàng)目公司管理成本較高；項(xiàng)目公司獨(dú)立 性強(qiáng)，投資方控制相對(duì)不易。三、事業(yè)部制項(xiàng)目管理 事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位至銷售均可 自主進(jìn)行，也可對(duì)外委托。事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營 效益負(fù)責(zé)，根據(jù)公司下

7、達(dá)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、進(jìn)度等指標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目 承包。事業(yè)部制項(xiàng)目經(jīng)理一般通過公司內(nèi)部競(jìng)聘產(chǎn)生，其余人員 由項(xiàng)目經(jīng)理組閣。事業(yè)部所有開銷均計(jì)入項(xiàng)目開發(fā)成本。事業(yè)部制項(xiàng)目管理使責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性， 激發(fā)其創(chuàng)造力， 有利于項(xiàng)目運(yùn)作效 率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。人員配備靈活，有利于培養(yǎng)經(jīng)營人才。事業(yè)部制項(xiàng)目經(jīng)理必須具有全面的業(yè)務(wù)知識(shí)和較強(qiáng)的創(chuàng) 新、管理、協(xié)調(diào)能力。各事業(yè)部考慮問題多從本項(xiàng)目出發(fā)，容易 忽視企業(yè)的整體利益，項(xiàng)目與項(xiàng)目、 項(xiàng)目與部門之間需要協(xié)調(diào)的 事務(wù)較多。四、專業(yè)管理公司項(xiàng)目制 專業(yè)管理公司項(xiàng)目制體現(xiàn)出社會(huì)化分工的現(xiàn)代特征。房地 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項(xiàng)目的前期開發(fā)（土

8、地受讓、立項(xiàng)、規(guī)劃許可 等）和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)工作以后，以合同形式委托專業(yè)管理 公司承擔(dān)自開始營建至交鑰匙的一應(yīng)事宜。 與國內(nèi)現(xiàn)有的大多數(shù) 咨詢、 管理公司不同， 專業(yè)管理項(xiàng)目公司不但具有較強(qiáng)的質(zhì)量管 理能力，同時(shí)具備很強(qiáng)的進(jìn)度和成本的控制能力。作為“代甲方” ， 專業(yè)管理項(xiàng)目公司對(duì)建4 / 13設(shè)項(xiàng)目實(shí)施全面的管理， 對(duì)合同明確的技 術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。專業(yè)管理公司項(xiàng)目制形式，管理責(zé)任界定清楚，有利于項(xiàng) 目管理水平、 管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高， 有利于項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量 和樓宇品質(zhì)的提高，具有很好的社會(huì)效益。采用這種形式之后， 開發(fā)商可以通過減員降低管理費(fèi)開支， 并集中精力關(guān)注市場(chǎng)， 發(fā) 掘商

9、機(jī)。三、關(guān)于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整與完善的思考 房地產(chǎn)企業(yè)為了有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部 要素的變化，在遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合、激勵(lì)與制約相結(jié)合、適 應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求的基礎(chǔ)上， 設(shè)計(jì)和建立合理的組 織結(jié)構(gòu)，并適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。通過第二部分房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)形式的比較，結(jié)合當(dāng)前大多數(shù)開發(fā)企業(yè)實(shí)際，可以看出企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)完善的過程中， 其調(diào)整重點(diǎn)集中在以下幾個(gè)方面：（一）精簡(jiǎn)、集約開發(fā)流程，尋求更合理的開發(fā)業(yè)務(wù)鏈條， 進(jìn)行扁平化管理。 其作用在于提高工作效率， 較少環(huán)節(jié)信息流失 和交流成本。（二）揚(yáng)長避短，集中精力做自己的強(qiáng)項(xiàng)，部分開發(fā)環(huán)節(jié) 外包或借助外界力量。 該調(diào)整是在社會(huì)分工進(jìn)一

10、步專業(yè)化， 各專 業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)化日趨成熟的前提下進(jìn)行的。 例如在銷售環(huán)節(jié)引入外 來專業(yè)咨詢代理公司在市場(chǎng)運(yùn)作上已經(jīng)較為成熟。 其調(diào)整的作用 在于開發(fā)商甩開房地產(chǎn)的非擅長環(huán)節(jié)或非關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由此將精 力、財(cái)力放在經(jīng)營的決策上，從而更快捷的適應(yīng)市場(chǎng)變化，在競(jìng) 爭(zhēng)中取得成功。（三）加強(qiáng)市場(chǎng)研發(fā)環(huán)節(jié)，強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)化導(dǎo)向和成本 控制意識(shí)。開發(fā)企業(yè)雖然可以盡可能的開發(fā)環(huán)節(jié)外包時(shí)， 但其市 場(chǎng)選擇與投資控制不易放松管理， 特別對(duì)致力于房地產(chǎn)企業(yè)而言 尤為如此。在工程管理、銷售代理、物業(yè)服務(wù)日趨專業(yè)規(guī)范化以及房 地產(chǎn)產(chǎn)品日見同質(zhì)化的今天， 對(duì)于追求的是可持續(xù)盈利的房地產(chǎn) 企業(yè)其必然關(guān)注房地產(chǎn)開發(fā)的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 一，項(xiàng)目的選擇及 市場(chǎng)定位。其關(guān)鍵的根本在5 / 13于其三個(gè)基本作用。其一，預(yù)測(cè)并基 本確定項(xiàng)目的目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng)， 即誰會(huì)是我們這個(gè)項(xiàng)目的客戶？其 二，策劃滿足目標(biāo)客戶個(gè)性需求的房