模塊化整合房地產(chǎn)開發(fā)流程與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

1、1 / 13模塊化整合房地產(chǎn)開發(fā)流程與建立面向市場的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、新形勢對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)提出調(diào)整與完善的要求進入21世紀，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的市場發(fā)展水平與開發(fā)經(jīng)營環(huán)境 較之90年代發(fā)生了很大變化。一方面，房地產(chǎn)業(yè)進入了市場化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌道，其直接 的反應(yīng)是房地產(chǎn)業(yè)特別是住宅產(chǎn)業(yè)市場的飛速成長和消費市場 個性化需求的解放；另一方面， 房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營體制逐步健全 和完善，開發(fā)環(huán)境日趨開放和市場化。隨之，房地產(chǎn)企業(yè)與消費 者也逐漸成熟起來。就房地產(chǎn)企業(yè)來說，為了適應(yīng)市場的競爭， 不同企業(yè)在市場定位、 運作模式等方面也出現(xiàn)一些細分特征， 越 來越多的企業(yè)變成專業(yè)和規(guī)范的個性化公司， 像萬科的城郊城市 花園

2、、萬通的萬通筑屋建造模式等。在新的市場環(huán)境中，發(fā)展商競爭力反映在其滿足所定位的 消費群體需求的能力上， 在經(jīng)營方面則體現(xiàn)為整合和優(yōu)化專業(yè)資 源的水平?，F(xiàn)在大型房地產(chǎn)企業(yè)依靠資金、經(jīng)驗、規(guī)模等將進一 步搶占重點城市市場， 做大作強； 有一定實力的中型企業(yè)則重新 定位，積極開拓二三級城市市場，規(guī)避所處的弱勢競爭環(huán)境，尋 找新的機遇； 而實力薄弱的小型企業(yè)無疑將面臨被兼并或出局的 命運。為了更好的適應(yīng)入世后競爭更為激烈的房地產(chǎn)市場，房地 產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理方式必將有傳統(tǒng)原始的粗放式向集約化、規(guī)范 化、專業(yè)化的轉(zhuǎn)變。這是企業(yè)生存發(fā)展的自身要求，也是房地產(chǎn) 業(yè)發(fā)展的必然要求。當前企業(yè)，特別是當前市場中的競

3、爭主體尋求開拓發(fā)展的大型公司與一些有實力和進取心的中型公司， 在重新認識行 業(yè)特性和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的時候， 會積極的健全、 完善組織結(jié) 構(gòu)，并最終尋求更為科學(xué)合理的組織形式來適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需 要，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)2 / 13展。二、現(xiàn)行的房地產(chǎn)項目管理形式現(xiàn)行的房地產(chǎn)項目管理形式式主要可分為部門制、 公司制、 事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。一、部門制項目管理 部門制屬直線型組織結(jié)構(gòu)，為一種傳統(tǒng)的扁平式的組織結(jié) 構(gòu)。按照項目開發(fā)流程，一般設(shè)置開發(fā)部、工程部、銷售部、財 務(wù)部、物業(yè)部等。 現(xiàn)在多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)采用的即為這種組織結(jié)構(gòu) 形式。部門制項目的優(yōu)點，在于結(jié)構(gòu)較為簡單，各部門各司其職， 分段

4、實施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈。上下聯(lián)系簡捷，部門工作內(nèi)容單 一，對部門經(jīng)理的管理要求相對不高。其不足之處為：第一，部 門間扯皮現(xiàn)象較多，工作協(xié)調(diào)浪費精力。第二，組織形式靈活不 夠，項目開發(fā)的某些階段會出現(xiàn)人力的浪費。第三，部門工作內(nèi) 容單一，不利于經(jīng)營管理人才培養(yǎng)。第四，難以形成全面而有效 的質(zhì)量管理和成本控制體系?，F(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)在這種傳統(tǒng)組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上， 將相關(guān)責(zé) 權(quán)集中、在職能上將開發(fā)工序進一步集約歸整，由部門制衍生出 總監(jiān)制組織管理形式。該形式更清晰的體現(xiàn)了細化分工，這也是當前房地產(chǎn)企業(yè) 盛行的組織改整采用的做法。一般設(shè)置財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、企 劃總監(jiān)、市場總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、工程總監(jiān)、銷售總監(jiān)

5、、物業(yè)總監(jiān) 等，各總監(jiān)直接向總經(jīng)理負責(zé)?？偙O(jiān)一般下設(shè)部門經(jīng)理或主管作為中間管理層，再下為執(zhí)行操作團隊。二、公司制項目管理 項目公司多從事單一項目的運作（通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬?較大的項目）。項目公司的骨干人員一般項目投資方派出，其余 多從社會招聘。 由于土地的前期開發(fā)包括拆遷工作一般由綜合開 發(fā)企業(yè)完成， 項目公司的主要職能為工程建設(shè)、 基礎(chǔ)配套和銷售 等。由于房地產(chǎn)的區(qū)域性、全程性等的特點，很多房地產(chǎn)企業(yè) 實際運作形式采用項目公司制 （一些小型企業(yè)本身就是項目型公 司）。項目制也是3 / 13企業(yè)在拓展市場擴大規(guī)模時常采用的管理形式。 現(xiàn)在大型的房地產(chǎn)開發(fā)集團多采用下設(shè)區(qū)域性子公司或虛擬運 作

6、的項目子公司（二級公司） ，這些子公司即為項目型公司，并 且可能會出現(xiàn)子公司進一步細分各項目部的情況。 典型的例子如 萬科集團， 其集團下設(shè)各駐地公司， 負責(zé)該駐地區(qū)域房地產(chǎn)的開 發(fā)經(jīng)營，各駐地公司獨立運作下設(shè)的若干項目。項目公司具有公司運營的優(yōu)點，目標責(zé)任比較明確，因而 從進度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高。同時，這種形式對培養(yǎng) 全能型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人員比較有利。但從另一方面講，項目公司管理成本較高；項目公司獨立 性強，投資方控制相對不易。三、事業(yè)部制項目管理 事業(yè)部擁有獨立運作項目的權(quán)力，從策劃定位至銷售均可 自主進行，也可對外委托。事業(yè)部實行獨立核算，對項目的經(jīng)營 效益負責(zé)，根據(jù)公司下

7、達的技術(shù)、經(jīng)濟、進度等指標，實行項目 承包。事業(yè)部制項目經(jīng)理一般通過公司內(nèi)部競聘產(chǎn)生，其余人員 由項目經(jīng)理組閣。事業(yè)部所有開銷均計入項目開發(fā)成本。事業(yè)部制項目管理使責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性， 激發(fā)其創(chuàng)造力， 有利于項目運作效 率和經(jīng)濟效益的提高。人員配備靈活，有利于培養(yǎng)經(jīng)營人才。事業(yè)部制項目經(jīng)理必須具有全面的業(yè)務(wù)知識和較強的創(chuàng) 新、管理、協(xié)調(diào)能力。各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易 忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、 項目與部門之間需要協(xié)調(diào)的 事務(wù)較多。四、專業(yè)管理公司項目制 專業(yè)管理公司項目制體現(xiàn)出社會化分工的現(xiàn)代特征。房地 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)（土

8、地受讓、立項、規(guī)劃許可 等）和策劃定位、建筑設(shè)計工作以后，以合同形式委托專業(yè)管理 公司承擔(dān)自開始營建至交鑰匙的一應(yīng)事宜。 與國內(nèi)現(xiàn)有的大多數(shù) 咨詢、 管理公司不同， 專業(yè)管理項目公司不但具有較強的質(zhì)量管 理能力，同時具備很強的進度和成本的控制能力。作為“代甲方” ， 專業(yè)管理項目公司對建4 / 13設(shè)項目實施全面的管理， 對合同明確的技 術(shù)、經(jīng)濟指標承擔(dān)責(zé)任。專業(yè)管理公司項目制形式，管理責(zé)任界定清楚，有利于項 目管理水平、 管理效率和經(jīng)濟效益的提高， 有利于項目建設(shè)質(zhì)量 和樓宇品質(zhì)的提高，具有很好的社會效益。采用這種形式之后， 開發(fā)商可以通過減員降低管理費開支， 并集中精力關(guān)注市場， 發(fā) 掘商

9、機。三、關(guān)于組織機構(gòu)調(diào)整與完善的思考 房地產(chǎn)企業(yè)為了有效地實現(xiàn)目標，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部、外部 要素的變化，在遵循權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合、激勵與制約相結(jié)合、適 應(yīng)性與穩(wěn)定性相結(jié)合的基本要求的基礎(chǔ)上， 設(shè)計和建立合理的組 織結(jié)構(gòu)，并適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。通過第二部分房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)形式的比較，結(jié)合當前大多數(shù)開發(fā)企業(yè)實際，可以看出企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)建設(shè)完善的過程中， 其調(diào)整重點集中在以下幾個方面：（一）精簡、集約開發(fā)流程，尋求更合理的開發(fā)業(yè)務(wù)鏈條， 進行扁平化管理。 其作用在于提高工作效率， 較少環(huán)節(jié)信息流失 和交流成本。（二）揚長避短，集中精力做自己的強項，部分開發(fā)環(huán)節(jié) 外包或借助外界力量。 該調(diào)整是在社會分工進一

10、步專業(yè)化， 各專 業(yè)業(yè)務(wù)市場化日趨成熟的前提下進行的。 例如在銷售環(huán)節(jié)引入外 來專業(yè)咨詢代理公司在市場運作上已經(jīng)較為成熟。 其調(diào)整的作用 在于開發(fā)商甩開房地產(chǎn)的非擅長環(huán)節(jié)或非關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由此將精 力、財力放在經(jīng)營的決策上，從而更快捷的適應(yīng)市場變化，在競 爭中取得成功。（三）加強市場研發(fā)環(huán)節(jié)，強化企業(yè)的市場化導(dǎo)向和成本 控制意識。開發(fā)企業(yè)雖然可以盡可能的開發(fā)環(huán)節(jié)外包時， 但其市 場選擇與投資控制不易放松管理， 特別對致力于房地產(chǎn)企業(yè)而言 尤為如此。在工程管理、銷售代理、物業(yè)服務(wù)日趨專業(yè)規(guī)范化以及房 地產(chǎn)產(chǎn)品日見同質(zhì)化的今天， 對于追求的是可持續(xù)盈利的房地產(chǎn) 企業(yè)其必然關(guān)注房地產(chǎn)開發(fā)的兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 一，項目的選擇及 市場定位。其關(guān)鍵的根本在5 / 13于其三個基本作用。其一，預(yù)測并基 本確定項目的目標消費市場， 即誰會是我們這個項目的客戶？其 二，策劃滿足目標客戶個性需求的房