沃爾瑪與家樂福競爭戰(zhàn)略對(duì)比分析

1、褶品用可沃爾瑪與家樂福競爭戰(zhàn)略對(duì)比分析組 員:班 級(jí):指導(dǎo)老師:日期：2013年06月05日目錄一、提要：1二、關(guān)鍵詞：1三、正文：11 .選址布局策略對(duì)比12 .物流配送策略對(duì)比23 .供應(yīng)鏈策略對(duì)比 24 .定價(jià)策略對(duì)比35 .贏利模式對(duì)比56 .市場擴(kuò)張策略對(duì)比67 .管理模式對(duì)比7四、啟示：8五、結(jié)束：8錯(cuò) 品 鏟爐川-、1TEZ5C :沃爾瑪和家樂福在中國市場上一直進(jìn)行著精彩的對(duì)決。本文比較了兩個(gè)零售巨頭在中國市 場競爭戰(zhàn)略的差異，分析了兩者在中國市場的競爭態(tài)勢。關(guān)鍵詞：沃爾瑪 家樂福 零售競爭戰(zhàn)略三、正文：作為世界兩大零售業(yè)巨頭，沃爾瑪和家樂福在中國市場上一直進(jìn)行著精彩的對(duì)決。雖然

2、家樂福在全球市場的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及沃爾瑪，但是自1995年進(jìn)入中國大陸市場以來，在擴(kuò)張速度、影響力、收益方面均超越了沃爾瑪。究其原因與兩大零售巨頭在中國市場的經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)。剖析比較沃爾瑪和家樂福在中國市場的競爭戰(zhàn)略，對(duì)于我們正確認(rèn)識(shí)跨國零售巨頭有著重要的意義。對(duì)于沃爾瑪和家樂福在中國競爭戰(zhàn)略的比較，我們將從下述幾方面展開。1 .選址布局策略對(duì)比差異點(diǎn)：沃爾瑪：1、從連鎖發(fā)展計(jì)劃出發(fā)，沃爾瑪設(shè)立門店要從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通盤考慮連鎖發(fā)展計(jì)劃，以防設(shè)店選址太過分散。沃 爾瑪門店分布有長遠(yuǎn)規(guī)劃，并且具有一定的集中度，這有利于總部實(shí)行更加精細(xì)科學(xué)的管理， 節(jié)省人力、物力、財(cái)力，而且每一個(gè)門店的設(shè)立都為整個(gè)

3、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。2、選擇城郊結(jié)合處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、居民生活水平較高的城市是零售商店的首選地。因?yàn)樵谶@些城市人口密度大， 人均收入高，需求旺盛，工商業(yè)發(fā)達(dá)，零售店在當(dāng)?shù)赜休^高的發(fā)展水平。有研究報(bào)告指出，有 沃爾瑪折扣店的小鎮(zhèn)，一般比沒有折扣店的小鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)更發(fā)達(dá)。在這樣的城鎮(zhèn)中沃爾瑪會(huì)保證自 己有充足的客源。沃爾瑪采取與中國合作伙伴聯(lián)手開發(fā)店鋪的方式，位置偏向于選擇繁榮城市的城郊結(jié)合 處，在取得土地后自建物業(yè)。缺點(diǎn)是發(fā)展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規(guī)劃完成 需要2到3年的時(shí)間；優(yōu)點(diǎn)是由于擁有土地所有權(quán)，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問題。家樂福：1、搶占一線城市市中心在進(jìn)入中國市場以后的 1

4、0年發(fā)展過程中，家樂福一直注重?fù)屨家痪€城市市中心的繁華商圈，在華北、華東經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)店鋪?zhàn)顬榧?；而沃爾瑪則由于多方面的原因，在相當(dāng)長時(shí)間里，僅將店址局限在深圳、東莞、廈門等華南城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春、南寧等城市。但是，在經(jīng)濟(jì)相當(dāng)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)開店極少。2 、繁華商業(yè)旺地家樂福的開店選址就更適應(yīng)當(dāng)前中國城市居民的購物活動(dòng)規(guī)律，進(jìn)入中國十年多，一直選 擇落腳于繁華商業(yè)旺地，如在重慶，家樂福落戶在人氣很旺的解放碑和觀音橋，所以客流量非 常大，這無不說明家樂福在中國的選址布局方面較之沃爾瑪更勝一疇。相同點(diǎn):喟品用川J交通便利性主要需要了解兩方面的情況：一是該地是否接近主要公路，交

5、通網(wǎng)絡(luò)能否四通八達(dá)，商 品從火車站、碼頭運(yùn)至商店是否方便，白天能否通過大型貨車，因?yàn)榇蟪鞘衅毡閷?duì)大型貨車實(shí) 行運(yùn)輸管制，中心區(qū)許多街道不允許貨車通過，有的只允許夜間通行。二是該地是否有較密集 的公交汽車路線，商店附近各條公交路線的停 *點(diǎn)能否均勻全面地覆蓋整個(gè)市區(qū)。2、可見度可見度用來衡量店鋪被往來行人或乘車者所能看到的程度。該店的可見度越高，就越容易引起客流的重視，他們來店里購物的可能性越大。所以兩者都在選址時(shí)要選擇可見度高的地點(diǎn)，一般都會(huì)選在兩面臨街的十字路口或三岔路口。2 .物流配送策略對(duì)比物流配送策略的運(yùn)用效果是現(xiàn)代零售企業(yè)發(fā)展的重要保障之一。沃爾瑪：從配送中心的建設(shè)角度看，目前在中國

6、有43家店鋪，但布局十分分散。因此，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。加?沃爾瑪在中國開店采取的是配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后的模式，發(fā)展初期必定會(huì)帶來 較高的營運(yùn)成本，同時(shí)制約了跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。沃爾瑪進(jìn)入中國時(shí)，在深圳與天津設(shè)了兩個(gè)配送中心，隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，2007年沃爾瑪在嘉興建立了配送中心，并擬在四川建立配送中心，沃爾瑪?shù)目倐}配送體系對(duì)其的開店拓展 起到了良好的推動(dòng)作用。家樂福：雖然在物流配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面沒有太大優(yōu)勢，但是在中國市場采取 了相對(duì)靈活的物流配送策略，給予了單店相當(dāng)大的采購自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)及第

7、 三方物流來實(shí)現(xiàn)配送，這樣既降低了營運(yùn)成本，又可配合在不同地區(qū)的開店，適時(shí)地組織商品 供應(yīng)和配送，從而贏得了發(fā)展速度。家樂福在中國設(shè)立了 4個(gè)區(qū)域采購中心，單店擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商物流 系統(tǒng)。選擇集中于上海、北京及內(nèi)陸各省會(huì)城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營運(yùn)成 本。但近年來家樂福的門店配送模式卻阻礙了其開店的速度。3 .供應(yīng)鏈策略對(duì)比1、與供應(yīng)商關(guān)系：沃爾瑪：重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系，與供應(yīng)商之間共享銷售數(shù)據(jù)，甚至幫助企業(yè)搞市場調(diào) 研、設(shè)計(jì)產(chǎn)品。沃爾瑪一直都是“進(jìn)場費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者，通道費(fèi)用為8%,與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天。沃爾瑪愿意把更多的利潤讓給供貨商，與

8、他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。家樂福：把供應(yīng)商看作是自己的競爭對(duì)手，供應(yīng)企業(yè)為了擠進(jìn)這兩家大型超市的供應(yīng)商表 單，不得不接受低價(jià)的訂貨。家樂福進(jìn)場費(fèi)高達(dá) 25%,進(jìn)場費(fèi)等費(fèi)用占到家樂福整體收入的1/3以上。家樂福壓榨供應(yīng)商利潤，把進(jìn)貨成本壓到最低，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間為60天左右。家樂福在（2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查中被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的連鎖超市。2、供應(yīng)模式沃爾瑪：采用由總部統(tǒng)一分配與運(yùn)送。公司在美國有30個(gè)配送中心，在世界有 42個(gè)，總共為四千多家分店提供物流服務(wù)。沃爾瑪大多數(shù)的商品是靠自己系統(tǒng)進(jìn)行配送。每個(gè)配送中 心離零售店都不超過 1天的路程。從下單到上架只需48小時(shí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他

9、競爭對(duì)手。沃爾瑪把貨物運(yùn)送到商店的成本占總成本比例低于3% 而競爭對(duì)手要運(yùn)送同樣的物品其支付的成 本在4.5%5%家樂福：則由于選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會(huì)城市，且強(qiáng)調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長為核心”的運(yùn)營模式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主的直供模式。家樂福只需要供應(yīng)商接上它的訂單生成系統(tǒng)，再給其一個(gè)最后期限，就完成它的貨物訂購。家樂福為了節(jié)約成本，打破單調(diào)的物流配送模式，還積極發(fā)展第三方物流。以北京地區(qū)為例，主要有上海成協(xié)，朝百批發(fā)，大榮物流等幾家公司給家樂福做產(chǎn)品配送。這樣做的好處主要有以下幾方面：a送貨快速、方便。由于供應(yīng)商資源多集中于同一個(gè)城市，上午下訂單下午

10、商品就有可能 到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。b 便于逆向物流商品的退換貨，處理過時(shí)、過期等滯銷商品。采用供應(yīng)商直送商品的模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系和接觸比較頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速。c節(jié)省了物流費(fèi)用，降低了產(chǎn)品成本。4.定價(jià)策略對(duì)比相同點(diǎn)：家樂福和沃爾瑪嫻熟運(yùn)用的心理定價(jià)策略主要是以下幾個(gè)方面：1、低價(jià)滲透努力營造價(jià)格低廉的第一印象，它對(duì)于人們認(rèn)識(shí)事物有非常重要的影響。家樂福和沃爾瑪 都深知這一道理。他們?cè)陂_業(yè)之初實(shí)行低價(jià)滲透的戰(zhàn)略，即超市的商品實(shí)行普遍低價(jià)，給消費(fèi) 者傳達(dá)超市商品普遍低價(jià)的信號(hào)，吸引大量的顧客前來光顧。2、尾數(shù)定價(jià)策略尾數(shù)定價(jià)策略是指在確定零售價(jià)格時(shí)保留價(jià)

11、格尾數(shù)。這可以對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生如下的心理效 果：首先可以使消費(fèi)者產(chǎn)生便宜的心理錯(cuò)覺。其次可使消費(fèi)者相信企業(yè)是在科學(xué)、認(rèn)真的定 價(jià)，制定的價(jià)格是合理、精確、有根據(jù)的。再次給消費(fèi)者一種數(shù)字寓意吉祥的感覺。 3、錯(cuò)覺定價(jià)策略錯(cuò)覺定價(jià)就是讓消費(fèi)者對(duì)價(jià)格產(chǎn)生心理錯(cuò)覺，家樂福、沃爾瑪主要將這一策略應(yīng)用于促銷 之中。消費(fèi)者一方面希望商品低價(jià)出售，另一方面又有“便宜沒好貨”的心理。這一心理在特 價(jià)促銷中表現(xiàn)尤為明顯。面對(duì)這一情況，家樂福、沃爾瑪采取“貨幣錯(cuò)覺策略”。4、整數(shù)定價(jià)策略對(duì)于一些質(zhì)量較好的高檔商品，耐用消費(fèi)品以及貴重的禮品和剛上市的新產(chǎn)品兩家超市采 用整數(shù)定價(jià)策略。對(duì)于這類商品。要準(zhǔn)確的判斷其質(zhì)量極不容

12、易。因此人們?cè)谫徺I時(shí)，見到價(jià) 格較高且為整數(shù)就會(huì)認(rèn)為質(zhì)量好。5、招保定價(jià)策略招保定價(jià)策略是指家樂福和沃爾瑪利用部分顧客求廉價(jià)的心理。商家特意將某幾種商品的 價(jià)格定的非常低，有時(shí)甚至低于成本價(jià)以吸引顧客，這些商品為賣場招攬了大批顧客。顧客除 了購買降價(jià)品外，通常還會(huì)順便購買一些其他商品。雖然作為誘餌的降價(jià)商品會(huì)給家樂福和沃 爾瑪帶來一定的利益損失。但門店中的商品總體銷售額會(huì)上升。因此賣場減價(jià)損失的利潤早已 從增加的銷售額中得到了補(bǔ)償。差異點(diǎn)：盡管家樂福和沃爾瑪?shù)膬r(jià)格相對(duì)其他超市來說都很低，但兩家超市的所謂“低價(jià)”還是略 有區(qū)別的。1、家樂福獨(dú)特的“高低價(jià)”策略家樂福獨(dú)特的“高低價(jià)”策略其實(shí)是一種

13、價(jià)格組合策略，這個(gè)策略的主要依據(jù)是商品屬 性。家樂福把商品按其屬性分為四種：敏感性商品、非敏感性商品、自有品牌商品和進(jìn)口商 品。對(duì)于四種不同屬性的商品的定價(jià)采取四種不同的策略：敏感性商品超低價(jià)，非敏感性商品 貢獻(xiàn)價(jià)，自有品脾商品權(quán)變價(jià)，進(jìn)口商品超高價(jià)。最終要達(dá)到的目的是將提高銷售額與獲取最 大利潤整合到最佳平衡點(diǎn)。下面將詳細(xì)論述這四種不同的定價(jià)策略：1）敏感性商品超低價(jià)據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，消費(fèi)者對(duì)于某些商品的價(jià)格十分敏感，他們甚至十分清楚這些商品在不 同的超市的銷售價(jià)格。這類商品就稱為“敏感商品”?！懊舾猩唐贰钡奶攸c(diǎn)是消費(fèi)量大，購買 頻率高。家樂福對(duì)于這類商品實(shí)行微利甚至是無利銷售。家樂福對(duì)于敏感

14、商品的確定費(fèi)了一番 功夫，他在全面、詳細(xì)、深入地市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，精心選擇10 %的敏感商品進(jìn)行超低價(jià)銷售。這部分敏感商品的超低價(jià)位可以維持和強(qiáng)化其低價(jià)形象。從而帶動(dòng)其他非敏感商品的銷 售，達(dá)到所謂以點(diǎn)帶面，以小帶大的效果。2）非敏感性商品貢獻(xiàn)價(jià)其實(shí)家樂福實(shí)行敏感性商品超低價(jià)的策略的目的是要帶動(dòng)這部分非敏感商品的銷售。這部 分非敏感商品才是家樂福的真正盈利點(diǎn)。非敏感商品分為兩部分：一部分稱為正常的非敏感商 品。這類商品主要指顧客不太敏感、同類商品品種多、消費(fèi)者很難在短期做出價(jià)格的比較的商 品。對(duì)于這部分商品，家樂福是在成本上加一個(gè)利潤率，但以不高于市價(jià)為原則，毛利率均控 制在10%15%之間。

15、另一部分稱為特殊的非敏感性商品。這類商品是在消費(fèi)者心中有一定 地位的名牌商品或能夠體現(xiàn)消費(fèi)者社會(huì)地位的商品。對(duì)于這類商品如果將價(jià)格訂得過低。會(huì)使 消費(fèi)者認(rèn)為商品檔次不高或質(zhì)量不好。對(duì)于這部分商品，家樂福的策略是把價(jià)錢訂高，賺取超 額利潤。3）自有品脾商品權(quán)變價(jià)從2003年開始，家樂福開發(fā)了許多家樂福自有品牌的商品。據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，截至2004年底僅在上海地區(qū)，已開發(fā)和正在銷售的自有品牌商品已達(dá)450種，占其銷售商品總數(shù)的 3%4%,擁有150家國內(nèi)貼牌制造商，銷售勢頭良好。對(duì)于自有商品家樂福實(shí)行權(quán)變價(jià)策略。所 謂權(quán)變價(jià)策略，就是家樂福對(duì)于自有商品的價(jià)格有很大的調(diào)節(jié)空間，并根據(jù)市場情況調(diào)節(jié)價(jià) 格。

16、4）進(jìn)口商品超高價(jià)在任何一家大型超市，都會(huì)有一些進(jìn)口商品，家樂福也不例外。家樂福的特色是有許多法 國進(jìn)口的葡萄酒。對(duì)于這部分商品，家樂福實(shí)行超高價(jià)策略。這一策略是基于進(jìn)口商品的特 性：購買者對(duì)于這類商品的價(jià)格不關(guān)注，關(guān)注的是進(jìn)口商品帶來的所謂附加值。總而言之。家樂福采取的是所謂“低中取低，高中超高”的目標(biāo)市場細(xì)分策略，對(duì)不同的 細(xì)分市場推行差異化的價(jià)格營銷策略。與其他零售企業(yè)相比，家樂福各大賣場中的敏感性商品 一直是最低價(jià)的，使其在這些商品的價(jià)格上具有其他商家難以超越的優(yōu)勢：而家樂福的非敏感 性商品的價(jià)格是較高的，但這絲毫不影響家樂福的低價(jià)形象?！案叩徒Y(jié)合”策略使家樂福的銷 售額不斷增加，市場

17、份額逐年擴(kuò)大，競爭力不斷增強(qiáng)。2沃爾瑪獨(dú)特的“天天平價(jià)”策略沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)策略與一般的削價(jià)讓利有著本質(zhì)上的區(qū)別。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r(jià)”是把 減價(jià)作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段。減價(jià)不再是一種短期的促銷行為，而是作為整個(gè)企業(yè)市場 定價(jià)策略的核心，是整個(gè)企業(yè)存在的根本。沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)，不僅僅是指商品的價(jià)格低廉。更關(guān)鍵的是為顧客提供所謂超值的服 務(wù)。沃爾瑪認(rèn)為，在降低價(jià)格的同時(shí)，為顧客提供超值的服務(wù)，才是平價(jià)的精髓所在。 1）數(shù)量折扣定價(jià)策略數(shù)量折扣是指對(duì)購買量大的顧客給予一定的價(jià)格折扣。它分為一次性數(shù)量折扣和累計(jì)數(shù)量 折扣。一次性數(shù)量折扣是指對(duì)一次購買金額達(dá)到規(guī)定金額標(biāo)準(zhǔn)的顧客給予一定的價(jià)格優(yōu)惠。其

18、 目的是鼓勵(lì)顧客增加每次來賣場的購物量，以便于賣場組織大批量銷售；累計(jì)數(shù)量折扣是指對(duì) 一定時(shí)期內(nèi)購買金額累積超過規(guī)定金額的顧客給予一定的價(jià)格優(yōu)惠，其目的是為了與顧客保持 長期穩(wěn)定的聯(lián)系。2）促銷商品定價(jià)策略促銷商品定價(jià)策略，是指對(duì)顧客非常熟悉的一些商品采取暫時(shí)性大幅度降價(jià)，或暫以不同 的方式向顧客讓利的策略3） “平價(jià)服務(wù)”策略為顧客提供“平價(jià)服務(wù)”是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣?。沃爾瑪認(rèn)為，為顧客提供超值的服務(wù)，才 是平價(jià)的精髓所在。在顧客花費(fèi)一定的條件下，如能享受到超值服務(wù)，實(shí)際上就是獲得了平價(jià) 服務(wù)。沃爾瑪?shù)某捣?wù)具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：日落原則、向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)、 十步原則。所謂“天天平

19、價(jià)”，是指沃爾瑪在經(jīng)營中，堅(jiān)持每一種商品都要比其他店鋪商品便 宜的”的原則。提倡低成本，低費(fèi)用結(jié)構(gòu)，低價(jià)格，讓利給顧客的經(jīng)營思想。而“滿意服務(wù)” 是始終堅(jiān)持在低價(jià)格的同時(shí)為顧客提供超值服務(wù)的經(jīng)營理念。山姆沃爾頓堅(jiān)定不移地貫徹這一 經(jīng)營哲學(xué)，以薄利多銷和超值服務(wù)來贏得利潤，并最終創(chuàng)建了有史以來最偉大的零售帝國。5 .贏利模式對(duì)比贏利模式同樣是現(xiàn)代零售企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要保障，不適當(dāng)?shù)内A利模式將不利于企業(yè)的 可持續(xù)發(fā)展。家樂福：家樂福的贏利模式在于向供應(yīng)商收取高額進(jìn)場費(fèi)，據(jù)稱進(jìn)場費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用占到了 家樂福整體收入的 1/3以上，是家樂?！氨P剝”供應(yīng)商最主要的手段。再加上壓到最低點(diǎn)的供 應(yīng)價(jià)，家樂福極

20、大地壓縮了供應(yīng)商的利潤空間。但是，由于家樂福銷售量大，可接納的商品品 種多，并向供應(yīng)商提供許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以，供應(yīng)商為了賺錢也只能忍氣吞聲。家樂 福向供應(yīng)商收取的進(jìn)場費(fèi)對(duì)其贏利貢獻(xiàn)是非常大的，如果沒有這一塊收入，家樂福在目前要實(shí)現(xiàn)盈利是非常困難的。表 1列舉了家樂福的部分進(jìn)場費(fèi)明細(xì)。表1:部分進(jìn)場費(fèi)明細(xì)1法國節(jié)日店慶費(fèi)每年10萬元2中國節(jié)慶費(fèi)每年30萬3新店開張費(fèi)1萬一2萬4老店翻新費(fèi)1萬一2萬5海報(bào)費(fèi)每店2340兀，一般每家門店每年要印10次海報(bào)6端頭費(fèi)每家門店2000元7新品費(fèi)每家門店進(jìn)一個(gè)新商品要1000兀8人員管理費(fèi)每人每月2000元9堆頭費(fèi)每家門店3萬一10萬10出廠價(jià)讓利銷

21、售額的8%11服務(wù)費(fèi)占銷售額的1.5%2%12咨詢費(fèi)約占2%;送貨13排面管理費(fèi)2.5%14送貨不及時(shí)扣款每天千分之三15補(bǔ)損費(fèi)產(chǎn)品保管不善；無條件扣款16無條件退貨占銷售額的3% 5%17稅差占 5%-6%18補(bǔ)差價(jià)在任何地方只要發(fā)現(xiàn)有一家商店炒貨價(jià)格彳氐于家樂福，就要同 家樂福繳納相當(dāng)數(shù)額的罰金。沃爾瑪：與家樂福不同，沃爾瑪?shù)内A利模式在于通過降低采購、物流成本來實(shí)現(xiàn)贏利，而且注重與供應(yīng)商發(fā)展良好的合作關(guān)系（如與寶潔的關(guān)系），以降低供應(yīng)商的運(yùn)營成本。沃爾瑪直以來都是“進(jìn)場費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者。在中國市場眼看著家樂福在通過收取進(jìn)場費(fèi)獲得不菲收 入的情況下沃爾瑪希望通過降低采購、物流成本來實(shí)現(xiàn)贏利的

22、模式卻始終未能取得很好的效果。因此，沃爾瑪正在思考未來是否改變其贏利模式。但是，對(duì)商品單方面降價(jià)的策略其實(shí)是 將成本向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的一種做法。在沃爾瑪最新策劃的秘密價(jià)格方案中，商品價(jià)格很大程度由沃爾瑪自行確定，沃爾瑪采取了倒推的辦法來確定供貨價(jià)格。6 .市場擴(kuò)張策略對(duì)比1、沃爾瑪與家樂福在擴(kuò)張攻略表象上的主要差異沃爾瑪：1）重視政府公關(guān)，精心構(gòu)建采購網(wǎng)1992 年沃爾瑪就拿到進(jìn)入中國內(nèi)地市場許可證，但到1996年才在深圳開第一家店。沃爾瑪與中國各級(jí)政府謹(jǐn)慎打交道，重視政府公關(guān)，以跨行業(yè)采購為籌碼換取開店許可證。與店鋪 網(wǎng)構(gòu)建不同，2001年沃爾瑪全球采購總部從香港移到深圳，2002年后，沃爾瑪停

23、止采購?fù)獍?，由深圳采購中心?dān)負(fù)全球年銷售2200多億美元商品的采購任務(wù) ；其國內(nèi)采購總額已超過150億美元，這些產(chǎn)品創(chuàng)造了270億美元銷售額，毛利率高達(dá) 170%2）實(shí)施“零進(jìn)場費(fèi)”政策，優(yōu)化供應(yīng)鏈2002 年，沃爾瑪向中國內(nèi)地供應(yīng)商宣布，所有門店不收取進(jìn)場費(fèi)，以降低供應(yīng)商運(yùn)營成 本，與之保持良好的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。但對(duì)供應(yīng)商提供商品的要求卻非?？量蹋缘蛢r(jià)高質(zhì) 為手段，實(shí)施其“天天平價(jià)”策略。盡管如此，由于沃爾瑪為供應(yīng)商提供了良性發(fā)展平臺(tái)，仍 吸引眾多供應(yīng)商加盟。3）配送中心先行，進(jìn)軍二級(jí)城市沃爾瑪采取配送中心建設(shè)于前，店鋪發(fā)展在后的方式在中國開店。目前，以玉溪為第一 站，先于家樂福進(jìn)軍二級(jí)

24、城市，另一些符合其條件的二級(jí)城市如煙臺(tái)、綿陽、湘潭等也進(jìn)入其 擴(kuò)張范圍。家樂福：1）管理體制靈活，重視構(gòu)建店鋪網(wǎng)從1995年第一家店落戶上海后，家樂福就將快速發(fā)展店鋪?zhàn)鳛樵谥袊鴥?nèi)地?cái)U(kuò)張的第一選 擇。為實(shí)施該戰(zhàn)略，家樂福充分發(fā)揮管理體制靈活的優(yōu)勢，在中央和地方政府間打“擦邊 球”，雖在政府公關(guān)方面差強(qiáng)人意，但卻有效地避開一些政策障礙。迄今家樂福已在中國沿海 和經(jīng)濟(jì)中心城市完成基本戰(zhàn)略布局，故其全球業(yè)務(wù)雖一直下滑，中國區(qū)業(yè)務(wù)卻一枝獨(dú)秀，以 60家超市和超過16億美元的年銷售額成為中國內(nèi)地最大外資零售商。2）終端為王，以通道利潤為核心家樂福與供應(yīng)商關(guān)系歷來較為緊張，產(chǎn)生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終

25、端強(qiáng)勢地位向 供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、活動(dòng)費(fèi)、管理費(fèi)、新品費(fèi)及促銷費(fèi)等高額進(jìn)場費(fèi)，以及名目繁多的附加 費(fèi)，如條碼費(fèi)、節(jié)日贊助、店慶贊助、堆頭費(fèi)、海報(bào)費(fèi)、老店翻新費(fèi)、新店開業(yè)贊助等。有些 家樂福門店還將降價(jià)損失、損耗轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，使供應(yīng)商叫苦不迭。3）依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)，降低營運(yùn)成本與沃爾瑪相比，家樂福配送、信息系統(tǒng)較為落后，故采取組合供應(yīng)商物流系統(tǒng)的方法，即 充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)，配合在不同地區(qū)的開店，適時(shí)組織商品供應(yīng)和配送，加快其店鋪 發(fā)展速度。由于家樂福以實(shí)施分區(qū)采購及在降低門店最低定貨量的同時(shí)要求增加送貨頻率，因 而相應(yīng)增大了供應(yīng)商的物流成本。2、沃爾瑪模式與家樂福模式的本質(zhì)差異沃爾瑪和家

26、樂福作為外資零售巨頭，除在中國內(nèi)地享有超國民待遇等共性特征外，還有個(gè) 性差異。1）沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源而家樂福卻相反，但兩者并無明顯優(yōu)劣之分。在沃爾瑪看來，整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng)，是企圖在控 制貨源和供應(yīng)商的同時(shí)，借助中央采購系統(tǒng)提高與供應(yīng)商侃價(jià)能力，以成功實(shí)施零售傾銷戰(zhàn) 略，擠壓競爭對(duì)手。然而店址是不可再生資源。相比沃爾瑪，家樂福因迅速跑馬圈地而搶得市 場先機(jī)。沃爾瑪為繼續(xù)鋪設(shè)店鋪網(wǎng)，必然考慮并購擴(kuò)張。先到先得的零售業(yè)游戲規(guī)則，使黃金店址成為不少本土零售企業(yè)的救命法寶。這一切將可能使沃爾瑪付出巨大的開店成本，潛在風(fēng) 險(xiǎn)并不小。2）短期內(nèi)沃爾瑪在中國內(nèi)地

27、市場難以發(fā)揮物流配送全程控制優(yōu)勢，家樂福的物流配送方式雖 靈活但不具備長期優(yōu)勢。物流成本控制足以衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平，也是影響其經(jīng)營成果的重要因素。全程物 流配送體系的建立可降低物流費(fèi)，由于沃爾瑪還沒有足夠大的店鋪網(wǎng)，無法支撐大規(guī)模配送中 心運(yùn)營，因而難以發(fā)揮物流優(yōu)勢，同時(shí)也制約著跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。高居不下的成本和低 廉的價(jià)格使其在管理上極易產(chǎn)生漏洞，如2001年底東莞沃爾瑪出售不符衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的黑加工點(diǎn)熟食的事件，往往被解讀為選擇低價(jià)低質(zhì)供應(yīng)商以降低成本的 明證。而家樂福因其自身物流配送相對(duì)滯后，故采取組合供應(yīng)商物流系統(tǒng)的方式，雖在短期內(nèi) 可以降低營運(yùn)成本并加快店鋪發(fā)展速度，但從長期看優(yōu)

28、勢并不明顯。3）沃爾瑪依靠強(qiáng)大的衛(wèi)星信息系統(tǒng)，具備家樂福無法比擬的現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用優(yōu)勢。沃爾瑪通過一系列投資獲得了信息技術(shù)優(yōu)勢，2002年信息化投入就近 40億美元。借助現(xiàn)代物流和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了集中采購和統(tǒng)一配送、信息、結(jié)算，加快商品周轉(zhuǎn)速 度，做到了以信息流整合物流、資金流，形成商業(yè)上的工業(yè)化運(yùn)營。這一優(yōu)勢使其提高了與供 應(yīng)商的談判能力。綜上所述，沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴(kuò)張戰(zhàn)略的核心部 分，隨著并購力度加大及逐漸進(jìn)入二級(jí)城市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構(gòu) 建起來，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈、物流及信息優(yōu)勢等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制 人

29、。家樂福僅憑已有的通道資源優(yōu)勢與之相抗衡，其結(jié)果殊難預(yù)料?？梢?，經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大并不 是競爭力強(qiáng)的唯一標(biāo)志，必須以戰(zhàn)略層面上的管理和市場駕馭能力的同步提高為前提，才能真 正實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目的。7 .管理模式對(duì)比1、店面設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化。沃爾瑪和家樂福的店址選擇都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，店鋪面積大小、店內(nèi)裝飾、商場貨架尺寸、商 品擺放位置、商品標(biāo)牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。其中店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標(biāo)要求及商 場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)和制作。為顧客挑選商品時(shí)觀看價(jià)格標(biāo)牌的方便，公司一律要求 所有商品的價(jià)格標(biāo)牌都掛在貨架上。2、組織結(jié)構(gòu)扁平化。世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。沃爾瑪有4個(gè)事

30、業(yè)部，下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。按業(yè)務(wù)分為折扣店、購物廣場、山姆會(huì)員店和家居 商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁，每一個(gè)區(qū)域總裁管理12個(gè)區(qū)域經(jīng)理，一個(gè)區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理，管理責(zé)任層次分解，但從下到上的反饋信息沒有級(jí)別和層次。 沃爾瑪老總的辦公室從來不關(guān)門，鼓勵(lì)和倡導(dǎo)公司員工與公司老板直接對(duì)話。相比之下，家樂福的各個(gè)分店具有較大的自主權(quán)，管理更趨扁平化、管理分權(quán)化。3、管理程序規(guī)范化。沃爾瑪?shù)墓芾硖攸c(diǎn)集中體現(xiàn)在管理規(guī)范化和運(yùn)營科學(xué)化。將利潤樹立為最終目標(biāo)，通過規(guī) 定內(nèi)部組織規(guī)范、確立嚴(yán)格獎(jiǎng)懲規(guī)范、建立企業(yè)文化等，將企業(yè)管理專業(yè)化、流程化、標(biāo)準(zhǔn) 化。在管理上3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是

31、日落原則，即今天的工作必須于當(dāng)天日落之前完成，對(duì)客戶的服 務(wù)要求在當(dāng)天給予滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務(wù)原則，不斷改進(jìn)服務(wù)，給予客戶 更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過客戶原來的期望；三是“10英尺原則”，要求員工無論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你 10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個(gè)客戶的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問是否需要幫助。此外通過強(qiáng)大的物流系統(tǒng)來控制運(yùn)營成本，形成高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和配送系統(tǒng)， 通過民用衛(wèi)星和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，采用世界上最先進(jìn)的GPSir球定位和UPC條碼數(shù)據(jù)采集等技術(shù)手段，逐步實(shí)現(xiàn)了以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。相對(duì)于沃爾瑪規(guī)范性的商業(yè)管理和組織方式，家樂福的特點(diǎn)在于更加靈活自主的分店管理 方式。在家樂福的總部實(shí)施的是類似沃爾瑪?shù)膶I(yè)化運(yùn)營和管理方式，在組織計(jì)劃、戰(zhàn)略計(jì)劃 及管理人員等方面具有高度規(guī)范性，充分發(fā)揮了連鎖企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。而在各國以及各地的分 店管理建設(shè)上，則采用自主經(jīng)營采購銷售的模式，店長權(quán)限體制使得分店的管理人員可以向供 應(yīng)商收取通道費(fèi)用，并采取各種方式壓低商品進(jìn)價(jià)；對(duì)本地區(qū)具有潛在戰(zhàn)略合作的供貨商，可 以通過提供優(yōu)秀的零售服務(wù)能力將部分利潤讓出，使得整體供應(yīng)鏈