沃爾瑪與家樂福競爭戰(zhàn)略對比分析

1、褶品用可沃爾瑪與家樂福競爭戰(zhàn)略對比分析組 員:班 級:指導(dǎo)老師:日期：2013年06月05日目錄一、提要：1二、關(guān)鍵詞：1三、正文：11 .選址布局策略對比12 .物流配送策略對比23 .供應(yīng)鏈策略對比 24 .定價策略對比35 .贏利模式對比56 .市場擴張策略對比67 .管理模式對比7四、啟示：8五、結(jié)束：8錯 品 鏟爐川-、1TEZ5C :沃爾瑪和家樂福在中國市場上一直進行著精彩的對決。本文比較了兩個零售巨頭在中國市 場競爭戰(zhàn)略的差異，分析了兩者在中國市場的競爭態(tài)勢。關(guān)鍵詞：沃爾瑪 家樂福 零售競爭戰(zhàn)略三、正文：作為世界兩大零售業(yè)巨頭，沃爾瑪和家樂福在中國市場上一直進行著精彩的對決。雖然

2、家樂福在全球市場的規(guī)模遠遠不及沃爾瑪，但是自1995年進入中國大陸市場以來，在擴張速度、影響力、收益方面均超越了沃爾瑪。究其原因與兩大零售巨頭在中國市場的經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)。剖析比較沃爾瑪和家樂福在中國市場的競爭戰(zhàn)略，對于我們正確認識跨國零售巨頭有著重要的意義。對于沃爾瑪和家樂福在中國競爭戰(zhàn)略的比較，我們將從下述幾方面展開。1 .選址布局策略對比差異點：沃爾瑪：1、從連鎖發(fā)展計劃出發(fā)，沃爾瑪設(shè)立門店要從發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，通盤考慮連鎖發(fā)展計劃，以防設(shè)店選址太過分散。沃 爾瑪門店分布有長遠規(guī)劃，并且具有一定的集中度，這有利于總部實行更加精細科學(xué)的管理， 節(jié)省人力、物力、財力，而且每一個門店的設(shè)立都為整個

3、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。2、選擇城郊結(jié)合處經(jīng)濟發(fā)達、居民生活水平較高的城市是零售商店的首選地。因為在這些城市人口密度大， 人均收入高，需求旺盛，工商業(yè)發(fā)達，零售店在當?shù)赜休^高的發(fā)展水平。有研究報告指出，有 沃爾瑪折扣店的小鎮(zhèn)，一般比沒有折扣店的小鎮(zhèn)經(jīng)濟更發(fā)達。在這樣的城鎮(zhèn)中沃爾瑪會保證自 己有充足的客源。沃爾瑪采取與中國合作伙伴聯(lián)手開發(fā)店鋪的方式，位置偏向于選擇繁榮城市的城郊結(jié)合 處，在取得土地后自建物業(yè)。缺點是發(fā)展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規(guī)劃完成 需要2到3年的時間；優(yōu)點是由于擁有土地所有權(quán)，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問題。家樂福：1、搶占一線城市市中心在進入中國市場以后的 1

4、0年發(fā)展過程中，家樂福一直注重搶占一線城市市中心的繁華商圈，在華北、華東經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)店鋪最為集中；而沃爾瑪則由于多方面的原因，在相當長時間里，僅將店址局限在深圳、東莞、廈門等華南城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長春、南寧等城市。但是，在經(jīng)濟相當發(fā)達的華東地區(qū)開店極少。2 、繁華商業(yè)旺地家樂福的開店選址就更適應(yīng)當前中國城市居民的購物活動規(guī)律，進入中國十年多，一直選 擇落腳于繁華商業(yè)旺地，如在重慶，家樂福落戶在人氣很旺的解放碑和觀音橋，所以客流量非 常大，這無不說明家樂福在中國的選址布局方面較之沃爾瑪更勝一疇。相同點:喟品用川J交通便利性主要需要了解兩方面的情況：一是該地是否接近主要公路，交

5、通網(wǎng)絡(luò)能否四通八達，商 品從火車站、碼頭運至商店是否方便，白天能否通過大型貨車，因為大城市普遍對大型貨車實 行運輸管制，中心區(qū)許多街道不允許貨車通過，有的只允許夜間通行。二是該地是否有較密集 的公交汽車路線，商店附近各條公交路線的停 *點能否均勻全面地覆蓋整個市區(qū)。2、可見度可見度用來衡量店鋪被往來行人或乘車者所能看到的程度。該店的可見度越高，就越容易引起客流的重視，他們來店里購物的可能性越大。所以兩者都在選址時要選擇可見度高的地點，一般都會選在兩面臨街的十字路口或三岔路口。2 .物流配送策略對比物流配送策略的運用效果是現(xiàn)代零售企業(yè)發(fā)展的重要保障之一。沃爾瑪：從配送中心的建設(shè)角度看，目前在中國

6、有43家店鋪，但布局十分分散。因此，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?。加?沃爾瑪在中國開店采取的是配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后的模式，發(fā)展初期必定會帶來 較高的營運成本，同時制約了跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。沃爾瑪進入中國時，在深圳與天津設(shè)了兩個配送中心，隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，2007年沃爾瑪在嘉興建立了配送中心，并擬在四川建立配送中心，沃爾瑪?shù)目倐}配送體系對其的開店拓展 起到了良好的推動作用。家樂福：雖然在物流配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面沒有太大優(yōu)勢，但是在中國市場采取 了相對靈活的物流配送策略，給予了單店相當大的采購自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)及第

7、 三方物流來實現(xiàn)配送，這樣既降低了營運成本，又可配合在不同地區(qū)的開店，適時地組織商品 供應(yīng)和配送，從而贏得了發(fā)展速度。家樂福在中國設(shè)立了 4個區(qū)域采購中心，單店擁有相當大的自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商物流 系統(tǒng)。選擇集中于上海、北京及內(nèi)陸各省會城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營運成 本。但近年來家樂福的門店配送模式卻阻礙了其開店的速度。3 .供應(yīng)鏈策略對比1、與供應(yīng)商關(guān)系：沃爾瑪：重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系，與供應(yīng)商之間共享銷售數(shù)據(jù)，甚至幫助企業(yè)搞市場調(diào) 研、設(shè)計產(chǎn)品。沃爾瑪一直都是“進場費”的堅決反對者，通道費用為8%,與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時間平均為29天。沃爾瑪愿意把更多的利潤讓給供貨商，與

8、他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。家樂福：把供應(yīng)商看作是自己的競爭對手，供應(yīng)企業(yè)為了擠進這兩家大型超市的供應(yīng)商表 單，不得不接受低價的訂貨。家樂福進場費高達 25%,進場費等費用占到家樂福整體收入的1/3以上。家樂福壓榨供應(yīng)商利潤，把進貨成本壓到最低，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時間為60天左右。家樂福在（2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查中被供應(yīng)商評為收費最多的連鎖超市。2、供應(yīng)模式沃爾瑪：采用由總部統(tǒng)一分配與運送。公司在美國有30個配送中心，在世界有 42個，總共為四千多家分店提供物流服務(wù)。沃爾瑪大多數(shù)的商品是靠自己系統(tǒng)進行配送。每個配送中 心離零售店都不超過 1天的路程。從下單到上架只需48小時，遠遠超過其他

9、競爭對手。沃爾瑪把貨物運送到商店的成本占總成本比例低于3% 而競爭對手要運送同樣的物品其支付的成 本在4.5%5%家樂福：則由于選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會城市，且強調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長為核心”的運營模式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主的直供模式。家樂福只需要供應(yīng)商接上它的訂單生成系統(tǒng)，再給其一個最后期限，就完成它的貨物訂購。家樂福為了節(jié)約成本，打破單調(diào)的物流配送模式，還積極發(fā)展第三方物流。以北京地區(qū)為例，主要有上海成協(xié)，朝百批發(fā)，大榮物流等幾家公司給家樂福做產(chǎn)品配送。這樣做的好處主要有以下幾方面：a送貨快速、方便。由于供應(yīng)商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午

10、商品就有可能 到達，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。b 便于逆向物流商品的退換貨，處理過時、過期等滯銷商品。采用供應(yīng)商直送商品的模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系和接觸比較頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速。c節(jié)省了物流費用，降低了產(chǎn)品成本。4.定價策略對比相同點：家樂福和沃爾瑪嫻熟運用的心理定價策略主要是以下幾個方面：1、低價滲透努力營造價格低廉的第一印象，它對于人們認識事物有非常重要的影響。家樂福和沃爾瑪 都深知這一道理。他們在開業(yè)之初實行低價滲透的戰(zhàn)略，即超市的商品實行普遍低價，給消費 者傳達超市商品普遍低價的信號，吸引大量的顧客前來光顧。2、尾數(shù)定價策略尾數(shù)定價策略是指在確定零售價格時保留價

11、格尾數(shù)。這可以對消費者產(chǎn)生如下的心理效 果：首先可以使消費者產(chǎn)生便宜的心理錯覺。其次可使消費者相信企業(yè)是在科學(xué)、認真的定 價，制定的價格是合理、精確、有根據(jù)的。再次給消費者一種數(shù)字寓意吉祥的感覺。 3、錯覺定價策略錯覺定價就是讓消費者對價格產(chǎn)生心理錯覺，家樂福、沃爾瑪主要將這一策略應(yīng)用于促銷 之中。消費者一方面希望商品低價出售，另一方面又有“便宜沒好貨”的心理。這一心理在特 價促銷中表現(xiàn)尤為明顯。面對這一情況，家樂福、沃爾瑪采取“貨幣錯覺策略”。4、整數(shù)定價策略對于一些質(zhì)量較好的高檔商品，耐用消費品以及貴重的禮品和剛上市的新產(chǎn)品兩家超市采 用整數(shù)定價策略。對于這類商品。要準確的判斷其質(zhì)量極不容

12、易。因此人們在購買時，見到價 格較高且為整數(shù)就會認為質(zhì)量好。5、招保定價策略招保定價策略是指家樂福和沃爾瑪利用部分顧客求廉價的心理。商家特意將某幾種商品的 價格定的非常低，有時甚至低于成本價以吸引顧客，這些商品為賣場招攬了大批顧客。顧客除 了購買降價品外，通常還會順便購買一些其他商品。雖然作為誘餌的降價商品會給家樂福和沃 爾瑪帶來一定的利益損失。但門店中的商品總體銷售額會上升。因此賣場減價損失的利潤早已 從增加的銷售額中得到了補償。差異點：盡管家樂福和沃爾瑪?shù)膬r格相對其他超市來說都很低，但兩家超市的所謂“低價”還是略 有區(qū)別的。1、家樂福獨特的“高低價”策略家樂福獨特的“高低價”策略其實是一種

13、價格組合策略，這個策略的主要依據(jù)是商品屬 性。家樂福把商品按其屬性分為四種：敏感性商品、非敏感性商品、自有品牌商品和進口商 品。對于四種不同屬性的商品的定價采取四種不同的策略：敏感性商品超低價，非敏感性商品 貢獻價，自有品脾商品權(quán)變價，進口商品超高價。最終要達到的目的是將提高銷售額與獲取最 大利潤整合到最佳平衡點。下面將詳細論述這四種不同的定價策略：1）敏感性商品超低價據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，消費者對于某些商品的價格十分敏感，他們甚至十分清楚這些商品在不 同的超市的銷售價格。這類商品就稱為“敏感商品”?！懊舾猩唐贰钡奶攸c是消費量大，購買 頻率高。家樂福對于這類商品實行微利甚至是無利銷售。家樂福對于敏感

14、商品的確定費了一番 功夫，他在全面、詳細、深入地市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，精心選擇10 %的敏感商品進行超低價銷售。這部分敏感商品的超低價位可以維持和強化其低價形象。從而帶動其他非敏感商品的銷 售，達到所謂以點帶面，以小帶大的效果。2）非敏感性商品貢獻價其實家樂福實行敏感性商品超低價的策略的目的是要帶動這部分非敏感商品的銷售。這部 分非敏感商品才是家樂福的真正盈利點。非敏感商品分為兩部分：一部分稱為正常的非敏感商 品。這類商品主要指顧客不太敏感、同類商品品種多、消費者很難在短期做出價格的比較的商 品。對于這部分商品，家樂福是在成本上加一個利潤率，但以不高于市價為原則，毛利率均控 制在10%15%之間。

15、另一部分稱為特殊的非敏感性商品。這類商品是在消費者心中有一定 地位的名牌商品或能夠體現(xiàn)消費者社會地位的商品。對于這類商品如果將價格訂得過低。會使 消費者認為商品檔次不高或質(zhì)量不好。對于這部分商品，家樂福的策略是把價錢訂高，賺取超 額利潤。3）自有品脾商品權(quán)變價從2003年開始，家樂福開發(fā)了許多家樂福自有品牌的商品。據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，截至2004年底僅在上海地區(qū)，已開發(fā)和正在銷售的自有品牌商品已達450種，占其銷售商品總數(shù)的 3%4%,擁有150家國內(nèi)貼牌制造商，銷售勢頭良好。對于自有商品家樂福實行權(quán)變價策略。所 謂權(quán)變價策略，就是家樂福對于自有商品的價格有很大的調(diào)節(jié)空間，并根據(jù)市場情況調(diào)節(jié)價 格。

16、4）進口商品超高價在任何一家大型超市，都會有一些進口商品，家樂福也不例外。家樂福的特色是有許多法 國進口的葡萄酒。對于這部分商品，家樂福實行超高價策略。這一策略是基于進口商品的特 性：購買者對于這類商品的價格不關(guān)注，關(guān)注的是進口商品帶來的所謂附加值?？偠灾?。家樂福采取的是所謂“低中取低，高中超高”的目標市場細分策略，對不同的 細分市場推行差異化的價格營銷策略。與其他零售企業(yè)相比，家樂福各大賣場中的敏感性商品 一直是最低價的，使其在這些商品的價格上具有其他商家難以超越的優(yōu)勢：而家樂福的非敏感 性商品的價格是較高的，但這絲毫不影響家樂福的低價形象?！案叩徒Y(jié)合”策略使家樂福的銷 售額不斷增加，市場

17、份額逐年擴大，競爭力不斷增強。2沃爾瑪獨特的“天天平價”策略沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r策略與一般的削價讓利有著本質(zhì)上的區(qū)別。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”是把 減價作為一種長期的營銷戰(zhàn)略手段。減價不再是一種短期的促銷行為，而是作為整個企業(yè)市場 定價策略的核心，是整個企業(yè)存在的根本。沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r，不僅僅是指商品的價格低廉。更關(guān)鍵的是為顧客提供所謂超值的服 務(wù)。沃爾瑪認為，在降低價格的同時，為顧客提供超值的服務(wù)，才是平價的精髓所在。 1）數(shù)量折扣定價策略數(shù)量折扣是指對購買量大的顧客給予一定的價格折扣。它分為一次性數(shù)量折扣和累計數(shù)量 折扣。一次性數(shù)量折扣是指對一次購買金額達到規(guī)定金額標準的顧客給予一定的價格優(yōu)惠。其

18、 目的是鼓勵顧客增加每次來賣場的購物量，以便于賣場組織大批量銷售；累計數(shù)量折扣是指對 一定時期內(nèi)購買金額累積超過規(guī)定金額的顧客給予一定的價格優(yōu)惠，其目的是為了與顧客保持 長期穩(wěn)定的聯(lián)系。2）促銷商品定價策略促銷商品定價策略，是指對顧客非常熟悉的一些商品采取暫時性大幅度降價，或暫以不同 的方式向顧客讓利的策略3） “平價服務(wù)”策略為顧客提供“平價服務(wù)”是沃爾瑪?shù)淖畲筇厣?。沃爾瑪認為，為顧客提供超值的服務(wù)，才 是平價的精髓所在。在顧客花費一定的條件下，如能享受到超值服務(wù)，實際上就是獲得了平價 服務(wù)。沃爾瑪?shù)某捣?wù)具體體現(xiàn)在三個方面：日落原則、向顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)、 十步原則。所謂“天天平

19、價”，是指沃爾瑪在經(jīng)營中，堅持每一種商品都要比其他店鋪商品便 宜的”的原則。提倡低成本，低費用結(jié)構(gòu)，低價格，讓利給顧客的經(jīng)營思想。而“滿意服務(wù)” 是始終堅持在低價格的同時為顧客提供超值服務(wù)的經(jīng)營理念。山姆沃爾頓堅定不移地貫徹這一 經(jīng)營哲學(xué)，以薄利多銷和超值服務(wù)來贏得利潤，并最終創(chuàng)建了有史以來最偉大的零售帝國。5 .贏利模式對比贏利模式同樣是現(xiàn)代零售企業(yè)發(fā)展的一個重要保障，不適當?shù)内A利模式將不利于企業(yè)的 可持續(xù)發(fā)展。家樂福：家樂福的贏利模式在于向供應(yīng)商收取高額進場費，據(jù)稱進場費等相關(guān)費用占到了 家樂福整體收入的 1/3以上，是家樂?！氨P剝”供應(yīng)商最主要的手段。再加上壓到最低點的供 應(yīng)價，家樂福極

20、大地壓縮了供應(yīng)商的利潤空間。但是，由于家樂福銷售量大，可接納的商品品 種多，并向供應(yīng)商提供許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以，供應(yīng)商為了賺錢也只能忍氣吞聲。家樂 福向供應(yīng)商收取的進場費對其贏利貢獻是非常大的，如果沒有這一塊收入，家樂福在目前要實現(xiàn)盈利是非常困難的。表 1列舉了家樂福的部分進場費明細。表1:部分進場費明細1法國節(jié)日店慶費每年10萬元2中國節(jié)慶費每年30萬3新店開張費1萬一2萬4老店翻新費1萬一2萬5海報費每店2340兀，一般每家門店每年要印10次海報6端頭費每家門店2000元7新品費每家門店進一個新商品要1000兀8人員管理費每人每月2000元9堆頭費每家門店3萬一10萬10出廠價讓利銷

21、售額的8%11服務(wù)費占銷售額的1.5%2%12咨詢費約占2%;送貨13排面管理費2.5%14送貨不及時扣款每天千分之三15補損費產(chǎn)品保管不善；無條件扣款16無條件退貨占銷售額的3% 5%17稅差占 5%-6%18補差價在任何地方只要發(fā)現(xiàn)有一家商店炒貨價格彳氐于家樂福，就要同 家樂福繳納相當數(shù)額的罰金。沃爾瑪：與家樂福不同，沃爾瑪?shù)内A利模式在于通過降低采購、物流成本來實現(xiàn)贏利，而且注重與供應(yīng)商發(fā)展良好的合作關(guān)系（如與寶潔的關(guān)系），以降低供應(yīng)商的運營成本。沃爾瑪直以來都是“進場費”的堅決反對者。在中國市場眼看著家樂福在通過收取進場費獲得不菲收 入的情況下沃爾瑪希望通過降低采購、物流成本來實現(xiàn)贏利的

22、模式卻始終未能取得很好的效果。因此，沃爾瑪正在思考未來是否改變其贏利模式。但是，對商品單方面降價的策略其實是 將成本向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的一種做法。在沃爾瑪最新策劃的秘密價格方案中，商品價格很大程度由沃爾瑪自行確定，沃爾瑪采取了倒推的辦法來確定供貨價格。6 .市場擴張策略對比1、沃爾瑪與家樂福在擴張攻略表象上的主要差異沃爾瑪：1）重視政府公關(guān)，精心構(gòu)建采購網(wǎng)1992 年沃爾瑪就拿到進入中國內(nèi)地市場許可證，但到1996年才在深圳開第一家店。沃爾瑪與中國各級政府謹慎打交道，重視政府公關(guān)，以跨行業(yè)采購為籌碼換取開店許可證。與店鋪 網(wǎng)構(gòu)建不同，2001年沃爾瑪全球采購總部從香港移到深圳，2002年后，沃爾瑪停

23、止采購?fù)獍?，由深圳采購中心擔負全球年銷售2200多億美元商品的采購任務(wù) ；其國內(nèi)采購總額已超過150億美元，這些產(chǎn)品創(chuàng)造了270億美元銷售額，毛利率高達 170%2）實施“零進場費”政策，優(yōu)化供應(yīng)鏈2002 年，沃爾瑪向中國內(nèi)地供應(yīng)商宣布，所有門店不收取進場費，以降低供應(yīng)商運營成 本，與之保持良好的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。但對供應(yīng)商提供商品的要求卻非常苛刻，以低價高質(zhì) 為手段，實施其“天天平價”策略。盡管如此，由于沃爾瑪為供應(yīng)商提供了良性發(fā)展平臺，仍 吸引眾多供應(yīng)商加盟。3）配送中心先行，進軍二級城市沃爾瑪采取配送中心建設(shè)于前，店鋪發(fā)展在后的方式在中國開店。目前，以玉溪為第一 站，先于家樂福進軍二級

24、城市，另一些符合其條件的二級城市如煙臺、綿陽、湘潭等也進入其 擴張范圍。家樂福：1）管理體制靈活，重視構(gòu)建店鋪網(wǎng)從1995年第一家店落戶上海后，家樂福就將快速發(fā)展店鋪作為在中國內(nèi)地擴張的第一選 擇。為實施該戰(zhàn)略，家樂福充分發(fā)揮管理體制靈活的優(yōu)勢，在中央和地方政府間打“擦邊 球”，雖在政府公關(guān)方面差強人意，但卻有效地避開一些政策障礙。迄今家樂福已在中國沿海 和經(jīng)濟中心城市完成基本戰(zhàn)略布局，故其全球業(yè)務(wù)雖一直下滑，中國區(qū)業(yè)務(wù)卻一枝獨秀，以 60家超市和超過16億美元的年銷售額成為中國內(nèi)地最大外資零售商。2）終端為王，以通道利潤為核心家樂福與供應(yīng)商關(guān)系歷來較為緊張，產(chǎn)生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終

25、端強勢地位向 供應(yīng)商收取進店費、活動費、管理費、新品費及促銷費等高額進場費，以及名目繁多的附加 費，如條碼費、節(jié)日贊助、店慶贊助、堆頭費、海報費、老店翻新費、新店開業(yè)贊助等。有些 家樂福門店還將降價損失、損耗轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，使供應(yīng)商叫苦不迭。3）依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)，降低營運成本與沃爾瑪相比，家樂福配送、信息系統(tǒng)較為落后，故采取組合供應(yīng)商物流系統(tǒng)的方法，即 充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)，配合在不同地區(qū)的開店，適時組織商品供應(yīng)和配送，加快其店鋪 發(fā)展速度。由于家樂福以實施分區(qū)采購及在降低門店最低定貨量的同時要求增加送貨頻率，因 而相應(yīng)增大了供應(yīng)商的物流成本。2、沃爾瑪模式與家樂福模式的本質(zhì)差異沃爾瑪和家

26、樂福作為外資零售巨頭，除在中國內(nèi)地享有超國民待遇等共性特征外，還有個 性差異。1）沃爾瑪重視采購系統(tǒng)甚于通道資源而家樂福卻相反，但兩者并無明顯優(yōu)劣之分。在沃爾瑪看來，整合各地供應(yīng)商比迅速圈地開店更重要。之所以重視采購網(wǎng)，是企圖在控 制貨源和供應(yīng)商的同時，借助中央采購系統(tǒng)提高與供應(yīng)商侃價能力，以成功實施零售傾銷戰(zhàn) 略，擠壓競爭對手。然而店址是不可再生資源。相比沃爾瑪，家樂福因迅速跑馬圈地而搶得市 場先機。沃爾瑪為繼續(xù)鋪設(shè)店鋪網(wǎng)，必然考慮并購擴張。先到先得的零售業(yè)游戲規(guī)則，使黃金店址成為不少本土零售企業(yè)的救命法寶。這一切將可能使沃爾瑪付出巨大的開店成本，潛在風 險并不小。2）短期內(nèi)沃爾瑪在中國內(nèi)地

27、市場難以發(fā)揮物流配送全程控制優(yōu)勢，家樂福的物流配送方式雖 靈活但不具備長期優(yōu)勢。物流成本控制足以衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平，也是影響其經(jīng)營成果的重要因素。全程物 流配送體系的建立可降低物流費，由于沃爾瑪還沒有足夠大的店鋪網(wǎng)，無法支撐大規(guī)模配送中 心運營，因而難以發(fā)揮物流優(yōu)勢，同時也制約著跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。高居不下的成本和低 廉的價格使其在管理上極易產(chǎn)生漏洞，如2001年底東莞沃爾瑪出售不符衛(wèi)生標準的黑加工點熟食的事件，往往被解讀為選擇低價低質(zhì)供應(yīng)商以降低成本的 明證。而家樂福因其自身物流配送相對滯后，故采取組合供應(yīng)商物流系統(tǒng)的方式，雖在短期內(nèi) 可以降低營運成本并加快店鋪發(fā)展速度，但從長期看優(yōu)

28、勢并不明顯。3）沃爾瑪依靠強大的衛(wèi)星信息系統(tǒng)，具備家樂福無法比擬的現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用優(yōu)勢。沃爾瑪通過一系列投資獲得了信息技術(shù)優(yōu)勢，2002年信息化投入就近 40億美元。借助現(xiàn)代物流和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，沃爾瑪實現(xiàn)了集中采購和統(tǒng)一配送、信息、結(jié)算，加快商品周轉(zhuǎn)速 度，做到了以信息流整合物流、資金流，形成商業(yè)上的工業(yè)化運營。這一優(yōu)勢使其提高了與供 應(yīng)商的談判能力。綜上所述，沃爾瑪將建立采購和物流系統(tǒng)放在了迅速開店之前，是其擴張戰(zhàn)略的核心部 分，隨著并購力度加大及逐漸進入二級城市拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開店速度必然加快，店鋪網(wǎng)也將構(gòu) 建起來，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈、物流及信息優(yōu)勢等將不再離散，而自成一體，整體發(fā)力，后發(fā)制 人

29、。家樂福僅憑已有的通道資源優(yōu)勢與之相抗衡，其結(jié)果殊難預(yù)料?？梢?，經(jīng)營規(guī)模擴大并不 是競爭力強的唯一標志，必須以戰(zhàn)略層面上的管理和市場駕馭能力的同步提高為前提，才能真 正實現(xiàn)做大做強的目的。7 .管理模式對比1、店面設(shè)計標準化。沃爾瑪和家樂福的店址選擇都按統(tǒng)一標準，店鋪面積大小、店內(nèi)裝飾、商場貨架尺寸、商 品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。其中店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標要求及商 場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計和制作。為顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便，公司一律要求 所有商品的價格標牌都掛在貨架上。2、組織結(jié)構(gòu)扁平化。世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。沃爾瑪有4個事

30、業(yè)部，下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。按業(yè)務(wù)分為折扣店、購物廣場、山姆會員店和家居 商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁，每一個區(qū)域總裁管理12個區(qū)域經(jīng)理，一個區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋信息沒有級別和層次。 沃爾瑪老總的辦公室從來不關(guān)門，鼓勵和倡導(dǎo)公司員工與公司老板直接對話。相比之下，家樂福的各個分店具有較大的自主權(quán)，管理更趨扁平化、管理分權(quán)化。3、管理程序規(guī)范化。沃爾瑪?shù)墓芾硖攸c集中體現(xiàn)在管理規(guī)范化和運營科學(xué)化。將利潤樹立為最終目標，通過規(guī) 定內(nèi)部組織規(guī)范、確立嚴格獎懲規(guī)范、建立企業(yè)文化等，將企業(yè)管理專業(yè)化、流程化、標準 化。在管理上3個標準：一是

31、日落原則，即今天的工作必須于當天日落之前完成，對客戶的服 務(wù)要求在當天給予滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務(wù)原則，不斷改進服務(wù)，給予客戶 更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過客戶原來的期望；三是“10英尺原則”，要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你 10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。此外通過強大的物流系統(tǒng)來控制運營成本，形成高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和配送系統(tǒng)， 通過民用衛(wèi)星和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，采用世界上最先進的GPSir球定位和UPC條碼數(shù)據(jù)采集等技術(shù)手段，逐步實現(xiàn)了以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。相對于沃爾瑪規(guī)范性的商業(yè)管理和組織方式，家樂福的特點在于更加靈活自主的分店管理 方式。在家樂福的總部實施的是類似沃爾瑪?shù)膶I(yè)化運營和管理方式，在組織計劃、戰(zhàn)略計劃 及管理人員等方面具有高度規(guī)范性，充分發(fā)揮了連鎖企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢。而在各國以及各地的分 店管理建設(shè)上，則采用自主經(jīng)營采購銷售的模式，店長權(quán)限體制使得分店的管理人員可以向供 應(yīng)商收取通道費用，并采取各種方式壓低商品進價；對本地區(qū)具有潛在戰(zhàn)略合作的供貨商，可 以通過提供優(yōu)秀的零售服務(wù)能力將部分利潤讓出，使得整體供應(yīng)鏈